PM术语表
第四部分术语表
1.范围和例外
本术语表包括以下术语：
?专用于或基本专用于项目管理的术语(例如，范围说明、工作包、工作分解结构、
关键路线法)。
?非专用于项目管理，但与一般日常用法不同或含义更为狭窄的术语(例如，最早
开始日期、活动、任务)。
本术语表一般不包括：
?专业应用领域术语(例如，项目作为法律文件的项目建议书)。
?在项目管理中与日常用法无实质性区别的术语(例如，合同)
?含义可以通过组合成分的合成含义明确的复合术语。
?含义可以通过源术语含义明确的派生术语(例如，本术语表包括例外计划报告，
但不包括编制例外计划报告)。
鉴于以上范围和例外，本术语表包括：
?大量与项目范围管理和项目时间管理相关的术语，因为在这两个知识领域使用
的很多术语是专用或基本专用于项目管理。
?许多在项目质量管理中使用的术语，因为这些术语比日常用法更狭义。
?少量与项目人力资源管理、项目风险管理和项目沟通管理有关的术语，因为应
用于这些领域的大多数术语与日常用法没有重大差别。
?少量与项目成本管理和项目采购管理有关的术语，因为在这两个领域使用的术
语多数含义狭窄，专用于特定应用领域。
2.缩写
AC实际成本
ACWP已完成工作实际成本
AD活动描述
ADM箭线图法
AF实际完成日期
AOA 双代号网络图(法)
AON 单代号网络图(法)
AS 实际开始日期
BAC 完工预算
BCWP 已完成工作预算成本
BCWS 计划工作预算成本
CAP 控制核算计划(以前被称为成本核算计划) OCB 变更控制委员会
CPFF 成本加固定费(合同)
CPIF 成本加奖励(合同)
CPI 成本绩效指数
CPM 关键路线法
CV 成本偏差
DD 数据日期
DU 工期或工期
EAC 完工估算
EF 最早完成日期
ES 最早开始日期
ETC 剩余完工成本估算
EV 挣值(法)
EVM 挣值管理
FF 自由时差或完成——完成(逻辑关系)
FFP 完全固定总价(合同)
FPIF 固定价加奖励(合同)
FS 完成——开始(逻辑关系)
GERT 图示评审技术
IFB 投标邀请
LP 最晚完成日期
LOE 投入水平
LS 最晚开始日期
OBS 组织分解结构
PC 完成百分比
PDM 前导图法
PERT 计划评审技术
PF 计划完成日期
PU 项目管理或项目经理
PMBOK? 项目管理知识体系
PMP? 项目管理专业人员
PS 计划开始日期
PV 计划值
QA 质量保证
QC 质量控制
RAM 责任分配矩阵
RDU 剩余工期或工期
RFP 邀请提交建议书
RFQ 邀请报价
SF 计划完成日期或开始一完成
SOW 工作说明
SPI 进度绩效指数
SS 计划开始时间或开始一开始
SV 进度偏差
TC 目标完成日期
TF 总时差或目标完成日期
TS 目标开始日期
TOM 全面质量管理
VE 价值工程
WBS 工作分解结构
3.定义
这里定义的许多词汇在词典中具有更广泛、在有些情况下不同的含义。本定义采用以下约定：
?在本术语表中定义并用于定义的术语用斜体表示。
?未对同意词定义，读者可直接查看其首选词(如，见首选词)。
?非同意词的相关词汇在其定义后面注有相互参考(如，参考相关词)。Accountability Matrix 职责矩阵：见责任分配矩阵。
Activity 活动：活动过程中的工作单元。一个活动通常具有预计的时间、预计的成本和预计的资源需求。活动通常细分成单个任务。
Activity Definition 活动定义：确定完成项目各种可交付成果所需要执行的具体活动。
Activity Description 活动描述（AD）：在项目网络图中使用的短语或标示。活动描述通常是描述某个活动的工作内容。
Activity Duration Estimating 活动工期估算：估算完成单项活动所需要的工作时间。
Activity-On-Arrow 双代号网络图(AOA)：用箭线表示活动，见箭线图法。
Activity-On-Node 单代号网络(AON)：用节点表示工作，见前导图法。
Activity Sequencing 活动排序：识别相互之间的逻辑关系，并形成相应的文档。
Actual Cost(AC) 真实成本：给定一段时间范围内，完成工作所引起的、与在计划值和挣值(它们有时仅是直接人工工时或仅是直接成本，或是包括间接成本在内的所有成本)范围内预算的任何成本相关的全部成本。
Actual Cost Of Work PerfOrmed 己完成工作实际成本(ACWP)：在规定时间内进行某项目工作(直接和间接)实际发生的成本。参考挣值。
Actual FiniSh Date 实际完成日期(AF)：活动的工作实际完成的时间点。(注：在某些应用领域，当工作“基本完成”时，这个活动就认为“完成”。)
Actual Start Date 实际开始日期(AS)：活动的工作实际开始的时间点。
Admistrative Closure 管理收尾：为项目正式结束而建立、收集和分发有关信息。
Application Area 应用领域：具有一些共同元素的项目，这些共同元素并非在所有项目中都出现。
应用领域通常按照项目产品(如，按照类似的技术或产业部门)或客户类型(如：外部的与内部的，政府与商业)来定义。应用领域常有重叠。
Arrow箭线：活动的图形表示。参考箭线图法。
Arrow Diagramming Method（ADM）箭线图法：用箭线表示活动的网络计划技术。箭尾代表活动的开始，箭头代表活动的完成。(箭线的长度不代表活动的预计时间)。活动在称为
节点(通常画成小圆圈)的点上连接，表示活动预计执行的顺序。参考前导图法。
As-of Date 截止日期：见资料日期。
Assumptions 假设：假设是指出于计划编制目的、被认为是正确的、真实的或肯定的因素。假设影响项目计划编制的方方面面，并且是项目渐近构思的组成部分之一。作为计划编制过
程的一个环节，项目团队常常识别假设并形成相应的文档，及使之生效。假设经常涉及
风险大小。
Assumptions analysis 假设分析：从假设的不确切性、不完整性和不连续性中研究假设的精确度与识别项目风险的方法。
Backward Pass逆推法：按照网络逻辑关系从项目完成日期，反向计算网络中所有未完成活动的最晚开始日期和最晚完成日期的计算方法。项目完成日期可以是正推法计算所得到的完
成日期或由客户或代理指定的完成日期。参考网络分析。
Bar Chart 横道图：一种表示计划信息的图形。在典型的横道图中，活动和其它项目要素的名称从上向下列在图的左边，时间刻度表显示在顶部，活动工期用对应时标轴的横道条表示。
横道围也称甘特图。
Baseline 基准计划：按照批准的变更修正后的(项目、工作包或活动的)原始计划节点。通常与修饰词一起使用(例如，成本基准计划、进度基准计划、绩效测量基准计划)。
Baseline Finish Date 基准计划完成时间：见计划完成时间。
Baseline Start Date 基准计划开始时间：见计划开始时间。
Brainstorming 头脑风暴法：一种常用的创新技术，它可借助于一组队伍成员或相关领域的专家识别风险。一般情况下，为了记录下每一参加者的思想从而进行以后的分析，需要组织
头脑风暴会议。它是风险识别过程的一个工具。
Budget At Completion(BAC)完工预算：估算项目完成时的全部成本。
Budget Estimate预算估算：见估算。
Budgeted Cost of Work Performed已完成工作预算成本（BCWP）：在规定时间范围内(通常是项目目前日期)所有完成的活动(或活动的一部分)批准的成本估算的总和(包括任何管理
成本分摊)。参考挣值。
Budgeted Cost of Work Scheduled（BCWS）计划工作预算成本(或计划投资额)：在规定时间范围内(通常是项目目前日期)，所有计划执行的活动(或活动的一部分)的批准的成本预算
部和。参考挣值法。
Buffer缓冲(时间或资源)：参见准备金。
Calendar Unit日历单位：在项目进度计划编制时所采用的最小时间单位。日历单位通常是小时、天或周，但也可以是班或甚至是分钟，主要在项目管理软件中采用。
Change Control Board变更控制委员会(CCB)：由项目干系人正式设立的组织，负责批准或拒绝对项目基准计划的变更(请求)。
Chart of Accounts会计科目表：对项目成本进行分类(如人工、日常用品、材料)监控的任何编码系统。项目会计科目表通常基于主执行机构的公司会计科目表。参考会计科目编码。
Chart章程：见项目章程。
Checklist核对表：项目中可能发生的许多潜在风险的列表。它在风险识别过程中被当作一个工具体整使用。核对表是综合性的，它列出了以前项目已经遇到的几类风险。
Code of Accounts帐目编码：用于唯一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。参考帐目表。
Communications Planning沟通计划编制：确定项目干系人对信息和沟通的需要。
Component要素：组成部分，一个元素。
Constraint约束：影响项目绩效的适当的限制。影响活动进度安排的任何因素。Contingencies应急费用(或不可预见费)：见储备金和应急计划。
Contingency Allowance应急费用：见备用金。
Contingency Planning应急计划编制：编制一个管理计划，确定当特定风险发生时，用于保证项目成功所采用的替代策略。
Contingency Reserve应急储备：用于处理只能计划其一部分的将来情况(有时叫做“已知道的不确定项”)的专用计划量。例如，返工是确定的，但返工量不确定。应急储备可能包括成本、进度或两者兼备，以减少成本或进度漏项的影响。应急备用通常包括在项目成本和
进度的基准计划中。
Contract合同：合同是规定卖方履行提供指定产品和买方履行支付义务的双方相互约束的协议。
合同通常概括为以下三大类：
?固定总价合同或总价合同：这类合同包含明确定义的产品的固定总价格，也包括为
满足或超过既定的项目目标(如进度目标)所提供的奖励。
?成本补偿合同：这类合同包含按承包商实际成本的支付。成本通常划分为直接成本
(项目直接发生的成本，如项目人员的工资)和间接成本(执行机构分摊到项目上的业务成
本，如公司管理人员的工资)。间接成本通常用直接成本的百分比计算。成本补偿合同通常
包含为满足或超过既定的项目目标(如进度目标或总成本)所提供的奖励。
?单价合同：按单位服务预定单价(如专业服务每小时70美元，或运土每立方码1.08
美金)支付的合同。合同总金额随完成的总工作量变化而变化。
Contract Administration合同管理：管理与卖方之间的关系。
Contract Close-out合同收尾：合同完成和纠纷处理，包括所有遗留问题均已解决。
Control控制：将实际绩效与计划进行比较，分析偏差，评审各种可能的替代方案，并在必要时采取适当的收正措施的过程。
Control Account Plan控制核算计划(CAP)：以前被称为成本核算计划。CAP是一个管理控制点，在该点进行了范围、预算和进度的综合、开始了绩效的测量。CAP位于工作分解结构中选定的管理点上。
Control Charts控制图：就是将过程的结果随时间的变化显示出来，与已建的控制线形成对比图形，确定这个过程是“受控”还是需要调整。
Correctire Action纠正措施：使项目未来预计绩效与既定计划一致所做的变更。
Cost Budgeting成本预算：把成本估算分摊到项目的各个子项上。
Cost Control成本控制：控制项目预算的变化。
Cost Estimating成本估算：估算完成项目活动所需资源的成本。
Cost of Quality质量成本：为保证质量所发生的成本，所括质量计划、质量控制、质量保证和返工。
Cost Performance lndex成本绩效指数(CPI)：预算成本和实际成本的比率(BCWP／ACWP)。CPI 通常用以下公式预测成本可能超支的限度：原始成本估算／CPI=计划完成成本。参考挣值。Cost-Plus-Fixed-Fee(CPFF)Contract成本加固定费(CPFF)合同：买方应支付卖方容许成本(按合同规定)再加上固定利润(费)的合同。
Cost-Plus-Incentive-Fee(CPIF)Contract成本加奖励(CPIF)合同：买方应支付卖方容许成本(按合同规定)，并且卖方通过满足执行标准赢得利润的合同。
Cost Variance成本偏差(CV)：(1)活动预算成本和实际成本的任何差额。(2)在挣值中，BCWP减去ACWP。
Crashing赶工：在分析如何以最少的成本最大限度地压缩工期的大量替代方案后，采取措施压缩项目总工期。
Critical Activity关键活动:处于关键路线上的任何活动。通常由关键路线法确定。尽管有些活动在词典中的含义是“关键的”，但不在关键路线上的“关键的”，则在项目意义上。Critical Path关键路线：项目网络图中，决定项目最早完成日期的活动路线。当某些活动超前和滞后于计划完成时，关键路线通常将随时间的变化而变化。虽然通常是计算整个项目的
关键路线，但也可以确定达到一个里程碑或子项目的关键路线。通常按照总时差小于或
等于某个指定的值(通常是0)的活动来确定关键路线。见关键路线法。
Critical Path Method关键路线法(CPM)：通过分析哪个工作序列(哪条路线)进度安排的灵活性(浮动时间)最少来预测项目工期的一种网络分析技术。按规定的开始日期用正推法计算
各个最早日期。从规定的完成日期(通常是正推法计算后得到的项目最早完成日期)用逆
推法计算各个最晚日期。
Current Finish Date当前完成日期：当前估计的某活动将要完成的时间点。
Current Start Date当前开始日期：当前估计的某活动将要开始的时间点。
Data Date数据日期(DD)：区别实际(历史)资料和将来(计划)资料的时间点。也称截止日期。Decision Tree Analysis决策树分析：决策树是一个图，它描述了正在进行的决策，从图中可以判断出应该选择哪个备选方案。它将概率或风险与事件和未来决策之间的每条逻辑路径的
成本或收益综合在一起。
Definitive Estimate确定性(最终)估算：见估算。
Deliverable可交付成果：为了完成项目或其一部分，而必须作出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。通常更狭义地用于只需经项目发起人或顾客批准的对外交付
成果。
Dependency依赖关系：见逻辑关系。
Dummy Activity虚拟活动：在双代号网络中用于表示逻辑关系的工作时间为零的活动。虚拟活动用于当正常的活动箭头已不能全面或正确描述逻辑关系的情况。虚拟活动在图形中用
虚线箭头表示。
Duration工期或工期（DU）：完成活动或其它项目单元所需要的工作时间量(不包括节假日或其它休息日)。通常用工作日或工作周表示。有时错误地等同于连续时间。参考人工量。Duration Compression工期压缩：在不缩小型项目范围的情况下缩短项目进度。工期压缩不总是可行的，并且通常需要增加项目成本。
Early FiniSh Date最早完成日期(EF)：关键路线法中，按网络逻辑关系和进度计划约束，某活动(或项目)未完成部分最早可能完成的时间点。最早完成日期可以随项目的进展和项目计
划的变化而变化。
Early Start Date最早开始日期(ES)：关键路线法中，按网络逻辑关系和进度计划约束，某活动业(或项目)未完成部分最早可能开始的时间点。最早开始日期可以随项目的进展和项目
计划的变化而变化。
Earned Value挣值(EV)：(1)衡量项目绩效的一种方法。通过对比计划工作量和实际完成工作量，确定成本和进度是否按计划执行。参考已完成工作实际成本、计划工作预算成本、已完
成工作预算成本、成本偏差、成本绩效指数、进度偏差和进度绩效指数。(2)一项活动或一组活动的已完成工作预算成本。
Earned Value Management挣值管理（EVM）：一种综合了范围、进度、资源和项目绩效测量的方法。它对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行了比较，以确定成
本与进度完成量是否按计划进行。
Effort人工工作量：完成一项活动或其它项目单元所需的人工单位的数量。通常用人小时、人日或人周表示。不可与工期混淆。
Element元素：组成混合物或复杂整体的部件、物质、原理之一。
Estimate 估算：对近似量化结果的估计。通常用于项目成本和活动工期，并总是指出估计的准确性程度(如±×％)。使用中一般都带有修饰语(例如初步(设计)估算，概念(设计)估算、可行性估算)。有些应用领域有具体的修饰语，指明特定的精确范围(例如，数量级估算，预算估算，项目设计和施工中的最终估算)。
Estimate At Completion 完工估算(EAC)：规定的工作范围完成时，活动、一有活动或项目的预计总成本。在预测EAC通常用的技术是按照项目迄今的实际绩效调整原始的成本估算。
通常表示为EAC=迄今实际成本+ETC。参考挣值和剩余完工成本估算。EstimateToComplete 剩余完工成本估算(ETC)：完成活动、一级活动或项目预计还需要的成本。
预测ETC的大多数技术是都根据项目迄今为止的绩效对原始估算进行一些调整。参考挣
值和完工估算。
Event-on-Node节点图：一种网络图技术，用方框(或节点)表示事件，并用箭线连接，以表示各事件发生的先后顺序。在最初的计划评审技术中使用。
ExceptionReport 例外计划报告：只记载与计划有重大偏差(而不是所有偏差)的文件。FastTracking 快速跟进：通常按顺序进行的活动。如设计和施工，因为要压缩项目进度，而将其重叠安排。有时会与协同设计混淆。
FinishDate 完成日期：活动完成的时间点。通常用以下词修饰：实际、计划、估计、进度计划、最早、最晚、基准计划、目标或目前。
Finishto Finish 完成一完成(FF)：见逻辑关系。
Finishto Start 完成一开始(FS)：见逻辑关系。
Firm Fixed Price(FFP)Contract 固定总价合同：不考虑卖方的成本，由买方向卖方支付(按合同规定的)一定款项的合同。
Fixed Price Contract 固定总价合同：见完全固定总价合同。
Fixed Price Incentive Fee(FPIF)Contract 固定总价加奖励费合同：由买方向卖方支付(按合同规定的)一定款项，如果卖方达到了规定的执行指针，还可以得到一笔额外付款的合同。
Float 浮动时间：在不延误项目完成日期的情况下，活动自其最早开始时间起，可以推迟的时间，时差是一种数学计算，随着项目的进展和对项目计划的改变，时差也会改变。也称作松动时间，总时差和路径时差。参考自由时差。
Forecast Final Cost 预计最终成本：见完工估算。
Forward Pass 正推法：对所有网络活动中未过错成部分最早开始和最早完成日期的计算。参考网络分析和逆推法。
Fragnet See subne t子网络：见subnet子网络
Free Float 自由浮动时间(FF)：在不推迟任何紧随活动的最早开始日期的情况下，活动可以推迟的时间。参考浮动时间。
Functional Manager 职能经理：负责某特定部门或职能的活动(如设计、制造、市场)的经理。Functional organization 职能组织：人员按专业进行等级分组(如生产、市场、设计和财务在顶层：设计又分为机械、电气以及其它)的组织结构。
Gantt Chart 甘特图：见横道图。
Grade等级：用于区分功能相同(如“锤子”)但质量要求不同(如不同的锤子具有不向的冲击力)的对象的分类或分级。
Graphical Evaluation and Review Technique 图形评审技术(GERT)：可以对逻辑关系进行条件性和随性处理(譬如说可能不执行某些活动)的一种网络分析技术。
Hammock 集合活动：一项集约或概括性活动(一组相互关联的活动表示为一项活动，归纳在一起报告)。一项集合活动中各项活动不一定有先后顺序。参考子项目和子网络。
Hanger悬摆：网络路径中的非期望的中断。通常由活动或逻辑关系漏项造成。
Information Distribution信息分发：及时向项目各利害关系者提供所需信息。
Initiation启动：使机构承诺开始建立项目的阶段。
Integrated Change Control 综合变更控制：在整个项目内协调变更。
Integrated Cost／Schedule Reporting 综合成本／进度(或综合)报告：见挣值。
Invitation for Bid投标邀请书(IFB)：一般来说相当于邀请提交建议书，但在某些领域，其含义更窄，更具特指意义。
Key Event Schedule关键事件进度计划：见主进度计划。
Lag滞后：逻辑关系中指示推迟后续任务的限定词。例如，在一个有10大延迟时间的过错成一开始关系中，后续活动只能在前续活动完成10天后才能开始。参考提前时间。
Late Finish Date 最晚完成日期(LF)：关键路线法中，在不推迟某特定里程碑(通常是项目完成日期)的情况下，允许一项工作完成的最晚时间点。
Late start Date 最晚开始日期(LS)：关键路线法中，在不推迟某特定里程碑(通常是项目完成日期)的情况下，允许一项工作开始的最晚时间点。
Lead 超前：逻辑关系中允许提前后续活动的限定词。例如，在一个有10天提前时间的完成一开始关系中，后续活动在前续活动完成前10天就能开始，参考带后。
Lessons Learned 取得的教训：从项目执行过程中取得的教训。可在任何点上确认取得的教也被认为是一种项目记录。
Level of Effort 投入水平(或努力水平)(LOE)：测量不容易用明显的成就来衡量的辅助性工作(例如同供货商或顾客的联系工作)的一种手段。这类工作的特点是在一段时间内的均匀的速度进行。
Leveling平衡：见资源平衡。
Life-Circle Costing全寿命期成本计算：评估不同方案时将获取运营和处置成本计算在内的概念。Line Manager产品经理：(1)实际生产某产品或提供某服务的小组的经理。(2)职能经理。
Link联系：见逻辑关系。
Logic逻辑：见网络逻辑。
Logic Diagram逻辑图：见项目网络图。
Logic Relationship逻辑关系: 两个项目活动或一个项目活动和一个里程碑之间的依赖关系。参考前导关系。四种可能的逻辑关系为：
?完成一开始一“到”活动开始前“从”活动必须完成。
?完成—完成—“到”活动完成前“从”活动必须完成。
?开始—开始—“到”活动开始前“从”活动必须开始。
?开始—完成—“到”活动完成前“从”活动必须开始。
Loop回路：两次能过同一个节点的网络路径。传统的网络分析技术，如CPM和PERT无法分析回路。在GERT中回路是允许的。
Master Schedule主进度计划：确定主要活动和关键里程碑的概括性进度计划。参考里程碑进度计划。
Mathematical Analysis数学分析：见网络分析。
Matrix Organization 矩型组织：项目经理和职能经理共同负责，根据轻重缓急安排和指导项目人员的工作的组织地构。
Milestone里程碑：项目中的重大事件，通常指—主要可交付成果的完成。
Milestone Schedule里程碑进度计划：确定主要里程碑的汇总级进度计划。参考主进度计划。Mitigation减轻风险：通过降低风险发生的可能性或在风险发生后减少其影响，进而减轻风险所采取的步骤。
Monitoring监测：搜集、分析和报告项目绩效，通常与计划对比。
Monte Carlo Analysis蒙特卡罗分析：估计计划风险的一种技术，该技术绎项目进行多次模拟，以使计算各种可能结果的(概率)分布。
Near-Critical Activity次关键活动：总时差短的活动。
Network网络：见项目网络图。
Network Analysis网络分析：确定项目活动未完成部分的最早、最晚开始和完成日期的过程。参考关键路线法、计划评审技术和图表评审技术。
Network Logic网络逻辑：构成项目网络图的活动依赖关系的总和。
Network Path网络路径：项目网络图中相连活动的连续路线。
Node节点：网络的定义点这一：一些或所有其它依赖关系线的交叉点。参考双代号网络和单代号网络。
Order of Magnitude Estimation数量级估算：见估算。
Orsanizational Breakdown Structure(OBS)组织分解结构：为了将各工作包与各组织单位联系起来而对项目组织的一种描述。
Organizational Planning组织的计划编制：确定、行文并分配项目职务、责任和报告关系。Overlap重叠：见超前。
Parametric Estimating参数估算编制：一种利用历史资料和其它变量(如施工中的平方英尺、软件开发中的代码数)之间的统计关系进行估算的技术。
Pareto Diagram帕累托图：一种直方图，按事件发生的频率排序，显示每个确定原因产生多少结果。
Path路径：项目网络图中一组顺序相连的活动。
Path Convergence路径趋同：在数学分析中，两条时间大致相同的平行路径推迟其交会点的里程碑完成的趋势。
Path Float 路径时差：见时差。
Percent Complete(PC)完成百分比：对活动或一组活动已完成工作用百分比表示的估算。Performance Measurement Baseline绩效测量基准计划：一项经过批准的计划。通过对比该计划，产生一个偏差，该偏差可用于管理控制。
Performance Reporting绩效报告：收集并发布有关项目绩效的信息，以帮助保证项目进度。Performing Organization执行机构：人员大部分直接参加实施项目工作的企业。
PERT CHART／PERT图：一种特定的项目网络图类型。见计划评审技术。
Phase阶段：见项目阶段。
Planned Finish Date计划完成日期：见SCHEDULED FINISH DATE。
Planned Start Date计划开始日期：见SCHEDULED START DATE。
Planned Value计划值(PV)：等于实际的计划工作加上完成计划工作所需要的被批准的预算。以前，它被称为计划工作预算成本.
Precedence Diagramming Method前导图法(PDM)：一种用方框(或结点)表示活动的网络图编制技术。活动按优先级联系，显示执行活动的顺序。
Precedence Relationship前导／紧前关系：单代号网络中表示逻辑关系的术语。但是，在当前无论采用哪种网络图，前导关系、逻辑关系和依赖关系都被广泛地互换使用。Predecessor Activity前导／紧前活动：(1)箭线图法中进入节点的活动。(2)前导网络图中的“从”
活动。
Probabifity and Impact Matrix概率与影响矩阵：通过结合风险的两个维度——发生概率及其对目标的影响，确定风险最高、低、还是中等水平的一种通用方法。
Procurement Planning采购计划编制：确定采购什么以及何时采购。
Product Scope 产品范围：表征产品或服务的特性与功能。
Program大型项目：一组相互联系协调管理的项目，大型项目常常包含连续工作的成分。Program Evaluationand Review Technique计划评审技术(PERT)：一种面向事件的网络分析技术，其用途是当各个工作工期估计不确定性很大时估算项目工期。PERT将CPM应用于加权平均工期的估算。
Project项目：为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。
Project Charter项目章程：高层管理下达的一份文件，向项目经理提供在项目活动中应用组织性资源的权力。
Project Communication Management项目沟通管理：是项目管理的一个子集，包括用以保证项目信息能够被正确发布利接收所需要的过程，由沟通计划编制、信息分发、绩效报告和
行政收尾构成。
Project Cost Management项目成本管理：是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制构成。Project Human Resource Management项目人力资源管理：是项目管理的一个子集，包括用以保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程，由组织的计划编制、人员获取和队
伍组建构成。
Project Integration Management项目集成管理：是项目管理的一个子集，包括用以保证各项目要素能够相互协调所需要的过程，由项目计划编制、项目计划实施和综合变更控制构成。Project Life Cycle项目生命周期：总体上连志的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由参加项目的机构的控制需要所决定。
Project Management项目管理：把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，实现或超过项目干系人的要求和期望。
Project Management Body of Knowledge项目管理知识体系：一个描述项目管理专业知识总和的全称术语，像法律、医药、会计等其它专业一样，知识库依赖于应用和发展经的从业者
和专业学者，知识库包括通过实践检验，并得到广泛应用的传统做法和已经得到部分应
用的创造性和先进做法。
Project Management Professional项目管理专业人员：项目管理专业人员。获得由项目管理协会(美国)颁发的PMP证书的个人。
Project Management Software项目管理软件：专门为项目成本和进度的计划编制的控制而编制的一类计算机应用程序。
Project Management Team项目管理团队：项目团队中直接参加项目管理工作的成员。对于小型项目，项目管理团队可能包括项目团队的全部成员。
Project manager项目经理：对管理项目负责的个人。
Project Network Diagram项目网络图：任何表示项目活动逻辑关系的图形，为了反映项目的时间历程，项目网络图总是从左向右画还常于一种主要可交转成果完成时告终。项目网络
图经常被错误地叫做“PERT图”。
Project Phase项目阶段：逻辑上相互联系的项目活动的总和，通常以一个主要的可交付成果的完成为分界。
Project Plan项目计划：指导项目执行和项目控制的正式批准文件。项目计划的主要用途是提供书面化的计划编制假定和决定，以便项目干系人间的沟通，提供书面的有关范围、成本
和进度计划的批准基准计划。项目计划可以是综合的，也可以是说细的。
Project Plan Development项目计划制订：利用其它计划过程的结果，合成一份连贯一致的文件。Project Plan Execution项目计划实施：通过进行项目计划规定的活动，项目计划实施。
Project Planning项目计划编制：编制并维持项目计划。
Project Procurement Management 项目采购管理：是项目管理的一个子集，包括用以从执行机构以外获得物资和服务所需要的过程，由采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理和合同收尾构成。
Project Quality Management 项目质量管理：是项目管理的一个子集，包括用以保证项目满足其所执行标准的要求所需要的过程，由质量计划编制、质量保证和质量控制构成。
Project Risk Management项目风险管理：是项目管理的一个子集，包括用以识别、分析和防范项目风险所需要的过程，由风险识别、风险量化、风险应对措施开发和风险应对措施控
制构成。
Project Schedule项目进度计划：是实施项目各项作业和到达里程碑的计划日期。
Project Scope项目范围：为了交付具有特定属性和功能的产品而必须完成的工作。
Project Scope Management项目范围管理：是项目管理的一个子集，包括用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程，由启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。
Project Team Members项目团队成员：直接或间接向项目经理报告工作的人员。
Project Time Management 项目时间管理：是项目管理的一个子集，包括用以保证能够按时完成项目所需要的过程，由活动定义、活动排序、活动工期估算、进度计划编制和进度计划
控制构成。
Project Organization项目型组织：项目经理有全权根据轻重缓急安排工作，指挥被分配到项目的人员工作的任何组织结构。
Qualitative Risk Analysis定性风险分析：为了按优先次序对风险与条件对项目目标造成的影响进行排序而进行的定性分析。它涉及项目风险概率及影响的评估，以及利用诸如概率与影
响矩阵之类的方法，将风险划分为高风险、中等水平风险与低风险三个级别，以方便优
先化的风险应对计划编制。
Quantitative Risk Analysis定量风险分析：测量风险的概率及后果，并估计他们对项目目标的影响大小。风险用可能结果的概率分布进行表征。这一过程利用了诸如仿真、决策树分析
一类的定量分析技术。
Quality Assurance质量保证(QA)：(1)为了提供项目能够满足有关质量标准的信心，定期全面评估项目绩效的过程；(2)负有质量保证责任的组织单位。
Quality Control质量控制(QC)：(1)为了确定特定项目结果是否符合有关质量标准而对其监控，并且确认消除不良事项原因的办法的过程：(2)负有质量控制责任的组织单位。
Quality Planning质量计划编制：确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。
Remaining Duration剩余工期：完成活动尚需的时间。
Requestfor Proposal 邀请提交建议书：RFP一种要求产品或服务的预期卖方提交建议书的招标文件。在一些应用领域可以有狭义或特殊的含义。
Requestfor Quotation邀请报价：RFQ一般来说；与投标邀请有同等含义，但是在一些应用领域可以有狭义或特殊的含义。
Reserve储备金——为减轻成本和进度风险而在项目计划中设置的一种准备。该术语常用修饰成分(例如，管理储备金，应急储备金)进一步详细说明要减轻何各类型的风险。然而，些
修饰成分是具体含义却因应用领域而异。
Residual Risk残留风险：是指实施风险就绪对措施之后剩下的风险。
Resource Leveling 资源平衡：当资源管理问题(例如资源有限、或难以应付资源水平的变化制约进度计划(开始和完成日期)时)，所采用的任何形式的网络分析。
Resource-Limited Schedule有限资源进度计划：开始和完成日期反映预计资源可用情况的进度计划，最终的项目进度计划应该总是受资源限制的。
Resource Planning 资源计划编制：确定执行项目活动所需资源的种类(人工、机具和材料)和数量。
Responsibility Assignment Matrix 责任分配矩阵：RAM一种表示项目组织结构和工作分解结构关生活费的结构形式，保证项目工作范围的每个要素都被分配到责任的个人。Responsibility Chart职责表：见职责分配矩阵
Responsibility Matrix 职责矩阵：见职责分配矩阵
Retainage 保留金：为了保证完全满足合同要求，而一直扣留到合同完成的部分合同款项。Rework 返工：为了将有缺陷的或不符合要求的项转化为符合要求或规范而采取的行动。
Risk 风险：不确定性事件或状态，它的发生会对项目目标产生积极的或消极的影响。
Risk Acceptance 风险接受：风险应对计划编制过程的这一技术表示项目团队决定不通过变更项目计划来对付风险，或不能够选择任何其它合适的风险应对策略。
Risk Avoidance 风险规避：风险规避是指变更项目计划来消除风险或使项目目标免遭风险的影响。它是风险应对计划编制过程的一个工具。
Risk Category风险类别：是指风险的可能来源，即来自技术、项目管理、组织或外部。
Risk Database风险数据库：用于风险管理过程的、对资料进行收集、维护并对收集到的资料进行分析的储存库。经验学习程序用到风险数据库。它是风险监控过程的输出。
Risk Event风险事件：给项目带来积极或消极影响的随机发生事件。
Risk Identification风险识别：确定有可能有影响项目的风险事件。
Risk Management Plan风险管理计划：在项目进行期间记录如何实施风险过程的计划。它是风险管理计划编制的输出。
Risk Management Planning风险管理计划编制：决定如何着手与计划项目的风险管理活动。Risk Mitigation风险化减：风险转移谋求将风险概率和／或影响降低到可接受的水平之内。Risk Monitoringand Control风险监控：在项目生命周期内，监督残留风险、识别新的风险、执行风险降低计划、评估各种措施的效果。
Risk Register风险记录：见风险应对计划。
Risk Response Plan风险应对计划：详细记录所有识别出的风险的文件，包括简介、原因、发生概率、对后果的影响、建议的应对措施、业主和目前的状态。也称为风险记录。
Risk Response Planning 风险应对计划编制：制订相应的程序和开发相应的技术来提高达到项目目标的机会与降低达到项目目标的威胁。工具包括规避、转移、传递和接受。
Risk Transference 风险转移：风险传递是指将风险的影响及应对的所有权转移到第三方。
S-Curve S 曲线：按照应对时间点绘出的累计的成本、人时或其它数值的图形。该名称来自曲线的形状如英文字母S(起点和终点处平缓，中间陡峭)，项目开始时缓慢，中期加快，收尾平缓的情况造成这种曲线。
Schedule进度计划：见项目进度计划。
Schedule Analysis进度分析：见网络分析。
Schedule Compression进度压缩：见工期压缩。
Schedule Control进度计划控制：控制项目进度计划的变化。
Schedule Development进度计划编制：分析活动顺序、活动工期和资源需求，编制项目进度计划。Schedule Performance Index 进度计划绩效指数(SPI)：已完成工作和计划完成工作的比率(BCWP ／BCWS)。见挣值。
Schedule Variance进度偏差：SX(1)活动计划完成与实际完成的差值。(2)在挣值中，BCWP—BCWS。Scheduled Finish Date 计划完成日期：活动计划完成的时间点，一般在由最早完成日期和最晚完成日期限制的范围内。
Scheduled Start Date 计划开始日期：活动计划开始的时间点，一般在由最早开始日期和最晚开始日期限制的范围内。
Scope 范围：项目提供的产品或服务的总和。
Scope Baseline范围基准计划：见基准计划。
Scope Change范围变更：任保项目范围的变更。范围变更几乎总是需要调整项目成本或进度。Scope Change Control范围变更控制：对项目范围的变更进行控制。
Scope Definition范围定义：把主要可交付成果分解成较小和更易管理的组分，以便更好地控制。Scope Planning范围计划编制：编制书面范围说明，内容包括项目判断、主要可交付成果和项目目标。
Scope Statement范围说明：范围说明为未来项目决策、为在项目干系人之间关于项目范围达成共识而提供的书面材料。随着项目的进展，范围说明可能需要修正或完善，以适应项目
范围批准的变更。
Scope Verification范围核实：保证满意地完成了所有确认的项目可交付成果。
Secondary Risk二次风险：该风险来自在实施风险应对措施过程中直接产生的结果。
Seller 卖主：向组织提供产品或服务的供货商。
Should-Cost Estimate 成本合理性估计：一种用来评估未来承包商所提交成本的合理性而对产品或服务成本进行的一种估计。
Simulation 仿真：仿真使用项目模型将特定于某一具体层次的不确定性转化为它们对目标的影响，该影响是在项目整体的层次上表示的。项目仿真利用计算机模型和某一具体层次的
风险估计，一般采用蒙特卡洛方法进行仿真。
Should-Cost Budget 合理成本预算：对产品或服务成本进行的一种估算，用于评估预期承包商所报成本的合理性。
Slack 时差：PERT中用于表示时差的术语。
Solicitation 询价：获取相应的报价、标价、报盘和建议书。
Solicitation Planning 编制询价计划：编制产品要求文件，并确定可能来源。
Source Selection供方选择：从潜在承包商中选择。
Staff Acquisition 人员招募：招募需要分配并在项目上工作的人力资源。
Stakeholder 项目干系人：参与项目或受项目影响的个人或组织。
Start Date 开始日期：活动开始的时间点，通常与下列词汇相连：实际、计划、估算、进度计划、最早、最晚、目标、基准计划和当前。
Start-to-Finish 开始一完成：见逻辑关系。
Start-to-Start 开始一开始：见逻辑关系。
Statement of Work(SOW) 工作说明：对合同规定提供的产品和服务的文字描述。
Subnet 子网络：subnetwork通常表示某种形式于项目的项目网络图的分支。
Subproject 子项目：总项目的一个更小的部分。
Subnetwork 见子网络。
Successor Activity 紧后活动：(1)在箭线图法中离开节点的活动。(2)在前导图法中的“到”活动。Target Completion Date(TC) 目标完成日期：限制或修正网络分析的强制日期。
Target Schedule 目标进度计划：见基准计划。
Task 任务：见活动。
Team Development 队伍组建：为加强项目执行效果而提高个人和集体技能。
Team Members 队伍成员：见项目团队成员。
Technical Performance Measurement 技术绩效测量：技术绩效测量将项目实施期间取得的技术成果同项目计划中技术成就的取得进度进行比较。
Time-Scaled Network Diagram 时标网络图：用活动的定位和长度表示活动工期的项目网络图。
根本上讲，它是含网络逻辑的横道图。
Target Finish Date(TE) 目标完成日期：活动工作的计划(目标)开始日期。
Target Start Date(TS) 目标开始日期：活动工作的计划(目标)开始日期。
Total Float 总时差：见时差。
Total Quality Management(TQM) 全面质量管理：在组织中实行质量改进计划的通用办法。Transference 传递：见风险传递。
Triggers 触发器：有时也被称为风险症状或预警信号，指示风险已发生或即将发生。触发器可以在见全识别过程这一节中找到相应的介绍，而且可以在风险监控过程这一部分看到。Value Engineering(VE) 价值工程：价值工程是用来优化生命周期成本、节省时间、增加利润、提高质量、扩展市场份额、解决问题、和／或更加有效使用资源的创造性的方法。Workaround 权变措施：对不利风险事故的处理。与应急计划的区别是在不利风险事故发生前未对其做出相应的应对措施计划。
Work Breakdown Structure(WBS) 工作分解结构：针对可交付成果对项目要素的分组，它归纳和定义了整个项目范围。每下降一层代表对项目组分更详细的定义。项目组分可以是产品
或服务。
Work Item 工作子项：见活动。
研发项目中PM项目经理的职责
研发项目中PM项目经理的职责 1.研发项目的概念 研发项目是工程项目中的一个重要组成部分。它主要的任务是对现有技术的研究与开发。研究在于深入地去学习，挖掘它的内容核心，开发在于在现有的理论基础上进行创新并加以利用。 2.研发项目与开发项目的不同 研发项目的管理和以开发为核心的项目管理存在着不同的地方。 (1)需求不同。 以开发为核心的项目是有明确的需求的，只要需求做的好，项目计划做的好，对计划实施情况的跟踪做的好，项目就容易成功。研发项目的需求通常是不固定的，常常随着研究的深入而发生各种变化。 (2)目标的多向性。 开发项目的目标通常只有一个，满足客户的需求或者是有一定的市场占有率。但是研发项目的目标通常是不易把握的，也许开始定的目标在研发的过程中发现不可行而不得不更换目标。 (3)项目的不确定性。 开发项目因为有需求、有客户、有市场，所以它的目标常常是可以预见的。因为这种预见性的存在，所以只要需求的把握适度，那么完全可以使项目有很多的方向是可以确定的。 研发项目的整个生命周期存在很多不确定性，对于技术的未知和发展方向的不易把握，导致“变化”成为贯穿整个生命周期的一种现象。如何应对这种变化就成为了一个很重要的问题。 3.项目管理中需要注意的问题 (1)信息的实时性共享。
因为研发项目目标的多向性，所以在管理的过程中首先要实现信息的实时性共享，要保证第一时间就可以获得每个人的最新研究成果。以信息公开的方式向每个人传递最新的研究成果和方向。 为了达到信息的实时性共享，可以借助一些版本控制工具，如VSS等。资源库目录的建立要简单、明了、易用。复杂度比较高的目录虽然很正规，但是在实际的使用中会存在很多的困难，复杂而深入的目录会难以 立并实施下去。 (2)信息的实时跟进。 实时跟进其实也源于上一点，但是可能有很多人的某些因素导致信息并不能第一时间上传到版本控制工具上，那么管理者必须实时把握大家的最新研究状态，实时跟踪，发现有新的成果，就要第一时间进行资源共享，并把消息发布下去。发布消息的时候可以通过专人来传递最新信息给每一个人，但是对于技术要求很高的信息，必须有很强的技术理解力的人来传播，否则消息一旦发生错误再修改就会很麻烦。 (3)多方向研究和大方向的把握。 研发项目的不确定性需要发散性思维，从开始的研究就要多方向地进行，考虑每一个可能影响项目的因素深入下去，去调查，不放弃每一个小的出发点。没有十足的把握，单一性地合力去针对某一个方向，这种方式是危险的，一旦方向错了，再更改就要浪费太多的成本。但是优势利用，觉得重要的地方集中一部份有同样能力和意愿的人去做是很值得的。 管理者要时刻根据最新的消息，询问技术核心人员的方向，把握大的发展方向，对于大方向有益的事情要做，要做好，但是浪费资源的事情是要尽量避免的。比如，文档的编写的时候可能会需要英文文档，那么把核心的英文文档提炼出来找人翻译是可以的，但是如果把文档都翻译过来再提炼，这就是一种资源的浪费，是不可取的。
PM项目管理
PM项目管理 PM项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 另一种说法指PM项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 管理内容 项目范围管理 为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 项目时间管理 为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。 项目成本管理 为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 项目质量管理 为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
人力资源管理 为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 项目沟通管理 为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 项目集成管理 指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。 管理特点 项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。
pm岗位工作职责范本
岗位说明书系列 pm岗位工作职责（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-79487 pm岗位工作职责 PM job duties 说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。 篇一:PM工作职责 了解最新行业动态，收集最新技术信息，了解竞争对手发展(收集行业新闻信息)。 市场研究:组织对所负责产品的市场调研，跟踪并研究相关产品用户需求，收集和分析竞争对手信息，研究其发展动态和和行业动态，并提出市场研究成果报告; 根据公司产品战略，对产品市场进行细分，选取目标细分市场，确定产品定位; 组织制订细分市场的业务计划，并将该业务计划落实到具体产品的业务计划中; 产品规划:(网站建设，用户体验) 参与制定产品战略和产品平台规划; 协助制订产品线路标规划，组织实施所负责产品的路标
规划，并定期提出修改建议; 在公司内外收集有关新产品的创意，并组织论证; 根据产品路标规划或经过论证的创意，提出新产品开发的项目任务书，提交产品决策团队评审立项; 产品开发:对不成熟的产品进行测试，指出其中的不足，并协助开发人员更改。 指导和监督产品开发过程，特别是需求分析和管理、产品定义、差异化分析等环节; 在产品开发过程中，组织对产品的市场调研工作，定期收集市场调研的结果以及竞争对手的市场信息，以指导项目组的开发，并为产品发各阶段评审提供决策依据; 必要时担任开发项目经理; 产品上市:评估产品市场前景，协助完成产品长期竞争战略 组织和协调新产品试销工作，提供产品试销报告; 负责产品的市场发布工作，对市场发布进行协调和跟踪; 制定新产品上市计划，并组织新产品的上市推广，确保新产品快速上市;
项目管理的五大过程
项目管理的五大过程 一.商务谈判? 1.作人的姿态? 作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。?降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在
皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。? 2.丰富的知识面? 光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？?我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是
UEUIPM的职责及职位分工
UE UI PM的职责及职位分工 其实很多人都搞不清楚这两个概念的区别，UE：user experience，直译是用户体验；UI：u ser interface，直译是用户界面。前者涉及运营，囊括一个网站出现在网络上时希望提供给用户的所有服务形象，包含产品流程设计、界面设计，甚至是访问速度、稳定性、站内推广活动等所有让用户形成网站印象的相关内容；后者属视觉层的劳动，从属于UE，主要是通过视觉上的统一性帮助用户接受理解网站。 刚和一个同事聊起，就想起了以前看过的一些文章，以及诺曼的设计心理学。我不想从UE/UI的具体应用上展开，网络上太多类似的文章，专业讲述UE/UI怎么做，不复赘言。 我想整理的，是关于怎么搭建UE团队，如何执行的想法。 UE团队，是个很特殊的团队，如果把一个网站比作是人体，他的作用相当于脊髓。 以前UED（user experience design）叫产品策划或者网站策划，一般没有很明确的分工。去年去参加UPA会议时，发现一些大的IT公司，比如Intel、alibaba、Souhu、qq等，已经有了职责明确的用户体验设计师，具体交谈时，了解到工作分工已很细致，说明他们已经意识到了UE的重要性，对中国的IT行业而言，是件好事。 UE团队的建立比较困难，因为这个领域本身也是近几年才发展起来，没有专业的人才可供挑选。所以成员最好不要选择同一类的，而是各种类型、层次的人都有配合。但有条基本原则，一定要遵循，不管成员有什么专业技术，不管他来自哪里，一定要对产品本身有极强的责任心。UED是个苦差，要想做出点名堂来，没有极强的责任心，根本坚持不了。 根据经验，比较完美的搭配是：平面设计师出身的两个，技术出身的一个，市场出身的一个，完全是门外汉甚至不懂网络的fresh(比如刚毕业的实习生，多几个都无所谓)，加经验充足全局意识强烈的开放式team leader，会比较有效率。如果公司小，团队还可以缩减到：一个技术出身+一个美工出身经验充足的leader。实在是小成本操作，支持不了太多人，就一个沟通能力强、美工出身的也可以撑过去创业阶段。不过，如果公司有实力，财力允许，还是建议加强UE团队的投入，另外把用户信息调研、网络动态分析独立成辅助团队，会对整个产品的运作有很大的影响力。 再说到执行，这是很多UED一直抱怨的问题，UED经常夹在中间，上有公司领导的方向性指令，下有设计部门、技术实现部门的实现问题。上头如果三天两头变脸，UE团队lead er没有足够清醒的意识和全局观，或者退而求其次，没有足够的肚量听进去UE团队成员的看法，去整理化解上头不一定科学的要求，导致的结果是快速的执行产品快速的死亡，甚至严重点，会导致整个公司的混乱。
软件项目管理讲记(4)10家公司招聘PM的要求
软件项目管理讲记(4):10家公司招聘PM的要求 (老人老宋2013) 为了减少一些空洞的讨论和说教，我请人事从网上找了10家公司的招聘要求，都是与软件行业相关的，在这里晒给大家看一看： 一、A软件公司 职位描述: 本科,2年以上 岗位职责: 负责医院药房自动化发药设备等产品的项目实施与维护 应聘条件: 1）软件、机电一体化、自动化、药学等专业均可。 2）有医院药房工作经验者或有药房自动化设备项目者经验者优先考虑3）熟悉SQLServer、Oracle数据库操作与应用，熟悉JAVA软件编程。4）具备良好的敬业精神。 5）良好的沟通和协调能力 6）肯吃苦耐劳、积极上进。 7）能够经常出差 二、B软件公司 职位职能: 项目经理本科,2年以上 职位描述: 岗位职责： 1、负责项目实施与管理工作，协调项目团队按时、保质完成项目，提高用户满意度；
2、负责项目的日常沟通以及客户关系维护，与商务人员密切合作与互动； 3、负责带领项目团队完成项目调研、设计、开发、验收等工作。 职位要求： 1、良好的沟通能力、组织协调能力、问题分析能力和文档撰写能力，具备标书编制经验者优先； 2、能够较为深刻理解并使用软件项目管理相关理论； 3、具有强烈的责任感、敬业精神和团队合作精神； 4、有二年或以上系统设计和开发经验，项目实施管理经验； 5、对房管部门业务、电子政务以及GIS技术有一定了解者优先考虑； 6、能适应项目实施出差要求。 三、C软件公司 职位职能: 项目经理高级软件工程师本科,五年以上 职位描述: 工作地点：浙江省宁波市北仑区 岗位职责： 1. 项目准备： 1) 协助销售人员承担起项目的售前支持和商务沟通工作； 2) 需求调研和分析，挖掘用户需求，为用户提供解决方案； 2. 项目实施和控制： 1) 负责协调客户方关系，合理调配项目组资源，科学分工，适时控制项目进度；
PM岗位职责
PM管理岗位职责与要求 一、PM管理定义 项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 二、项目管理的内容 1、项目范围管理 是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。 2、项目时间管理 是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。 3、项目成本管理 是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、项目质量管理 是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。 5、项目人力资源管理 是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。 6、项目沟通管理 是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 7、项目风险管理 涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 8、项目采购管理 是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、项目集成管理
pm工作职责
pm工作职责 篇一 :PM工作职责 了解最新行业动态，收集最新技术信息，了解竞争对手发展（收集行业新闻信息）。 市场研究：组织对所负责产品的市场调研，跟踪并研究相关产品用户需求，收集和分析竞争对手信息，研究其发展动态和和行业动态，并提出市场研究成果报告； 根据公司产品战略，对产品市场进行细分，选取目标细分市场，确定产品定位；组织制订细分市场的业务计划，并将该业务计划落实到具体产品的业务计划中； 产品规划：（网站建设，用户体验） 参与制定产品战略和产品平台规划； 协助制订产品线路标规划，组织实施所负责产品的路标规划，并定期提出修改建议；在公司内外收集有关新产品的创意，并组织论证； 根据产品路标规划或经过论证的创意，提出新产品开发的项目任务书，提交产品决策团 队评审立项； 产品开发：对不成熟的产品进行测试，指出其中的不足，并协助开发人员更改。 指导和监督产品开发过程，特别是需求分析和管理、产品定义、差异化分析等环节； 在产品开发过程中，组织对产品的市场调研工作，定期收集市场调研的结果以及竞争对手的市场信息，以指导项目组的开发，并为产品发各阶段评审提供决策依据； 必要时担任开发项目经理； 产品上市：评估产品市场前景，协助完成产品长期竞争战略组织和协调新产品试销工作，提供产品试销报告；负责产品的市场发布工作，对市场发布进行协调和跟踪；制定新产品上市计划，并组织新产品的上市推广，确保新产品快速上市；生命周期管理： 协同财务部门监控产品的销售和赢利情况，提出新的营销策略； 指导和监督产品销售工作，及时发现问题，提出解决方案；提出产品优化和改进的建议，并监控实施； 提出产品退出的建议和方案，经批准后监控实施； 篇二:pm工作职责 作为PM，首先要对成员，有一个比较清晰的认识，他的基本技能和扩展技能有个大概的了解，其次就是他的熟练程度，最后，就是他的发展潜力。 PM在这个阶段就要全面掌握他的技术能力，从言谈举止中琢磨他的沟通，表达能力，反应能力。就是综合能力的评估。 如果企业的人力资源 这个就是要在面试时就要搞清楚，这个详细的程度就看PM的自身水平了。从这里就知道了,PM 自身能力怎么样，会决定他所认可的人的情况。 PM招人,这个问题要重视，这是为企业输送人才。要把好关。
建设工程项目管理(PM)模式的应用
建设工程项目管理（PM）模式的应用 目前，建设项目委托专业咨询公司进行管理越来越受到各方面人士的关注与认同，尤其是建设部在2003年2月13日所发建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的出台，对我国项目管理业的发展有着极大的促进作用，不仅业内最早从事建设项目全过程管理的少数专业咨询公司的规模和业务量迅速扩大，而且业内传统的工程咨询与监理公司、施工总承包、设计总承包企业以及一些行业的业主管理机构也开始涉足建设项目委托管理的业务，建设项目委托管理作为一个新兴行业正在我国各地不断地发展壮大。从当前项目管理公司的运作情况来看尚无成熟应用经验，业内人士正在为这种新的项目管理模式作出各种有益的探索。本文将从项目管理的运作模式、组织构架、参与各方的关系等方面对这一新型模式与业内专家作一探讨。 一、工程项目管理的基本概念和应用模式 工程项目管理是指工程项目管理企业（以下简称PM公司）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。其承担的职责范围可以包括项目决策分析与评价、项目实施到项目竣工验收和试运行各阶段的各项工作，在具体实施时PM公司的职责和服务内容非常广泛和灵活，主要是根据与业主的合同确定。工程项目管理合同应该是委托合同，业主可以根据情况随时调整对PM公司的委托范围。PM公司应根据委托合同在职责范围内开展工作。 由于项目管理合同订立有着较大的灵活性，业主对PM公司的授权范围和内容也不尽相同，所以很难对项目管理的模式进行确切分类，但可以从项目参与选择并签定合同及PM公司是否对项目目标的实现承担责任两方面将项目管理大体分成以下几种模式： 1、PM公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任。PM公司依据与业主签定的委托合同选择承包商、供应商、和有关中介咨询机构并签定合同，行使合同赋予的管理职能独立开展工作，并最终达到业主在工期、造价、质量等有关方面的要求。这种模式下PM 公司具有极大的权利，同时也承担很大的责任。对于达不到合同约定的要求时，PM公司要承担违约责任。 2、项目建设的各方队伍选择和签定合同由业主完成， PM公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能并承担相应责任。在这种模式下业主应赋予PM公司较大的管理范围和权利，对于由于PM公司的管理造成工程目标不能实现时，PM公司应承担相应责任。这种模式下业主在签定项目管理合同时应充分考虑调动PM公司积极性的各种因素，根据PM公司的承诺或投标书订立较详细的评价考核指标。 3、PM公司根据与业主签定的委托合同，行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能，并协调有关方面的关系；参与项目的有关单位的选择及合同的签定由业主完成。相对于前一种模式PM公司的权利可能很小，仅仅是管理协调各有关单位，在重大问题的决策方面还由业主决定。这种模式类似于现在的建设监理制（只是在委托合同的范围方面更灵活），PM公司在项目中以业主的代理人的形式出现，对项目目标是否实现不承担责任。 4、PM公司不仅承担项目的管理工作，同时还可能是项目的咨询机构，承担着项目的可行研、设计、监理等工作，这种情况下PM公司除承担项目的咨询工作的职责外，还承担项目管理的有关职责，其项目管理的职责范围可以是上面3种模式的一种或多种的衍生，具体如何操作应根据业主与PM公司的合同确定。 以上几种应用模式只是大体上对可能出现的形式的分类，在具体操作时可以灵活应用，而不必拘泥于那一种模式。只要有利于项目目标的实现都是合理的；业主可以将项目某阶段的工作委托项目管理，也可以将几个阶段中的部分工作委托项目管理，这完全取决于业主。就我国当前情况看第二、四种模式具有较强的可行性，是我国现阶段项目管理发展的主要模式。随着我国市场经济的不断发展、完善和项目管理机构的成熟第一种模式也将成为项目管理的发展方向。
分销部PM岗位职责
PM岗位职责 针对公司板卡产品负责人和显示器产品负责人做他们如下岗位描述： 一、上家信息： 1．负责与供应部沟通、了解上游厂家的信息，了解上家对产品的市场销售目标、任务的要求，及市场操作的建议。 2．负责对上家广告资源、促销计划等费用做申请并配合落实。 3．了解上家的产品信息、库存，并配合供应部门对公司的整个库存做出统计，并制订相应的采购计划，按计划向采购部下订单订货。 4．搜集并整理上家有关对产品销售和技术支持方面的资料，找出产品优势、卖点，及时提供给一线业务人员参考，或进行相关产品培训指导。 5．对所掌握的上游信息起到上传下达的作用。 二、市场运做： 1．负责该产品在全公司的制定，并根据上家的任务目标、制定各部门和各销区域的任务目标，并负责监督落实。 2．根据上家提供的产品价格信息，并结合市场同品牌价位情况，制定出符合我公司利益的价格体系，并负责传达到各卖场及分公司等业务部门。 3．市场维护，协调公司各业务部门与代理商之间的关系，制定出明确奖惩措施，处理因窜货，价格低出，等引发的矛盾，提高产品的市场占有率与竞争力。 4．负责上家发放的宣传单页条幅及促销品的管理，并根据各部门的需求及时发放。 5．对各区域代理商的情况要了解，并对各区域代理商的结构调做指导性建议，并配合同事做好各地代理商的授权工作。 6．并配合区域负责人做所负责区域的市场开发和代理商日常沟通工作。 7．协调节器业务各部门，以产品为重心，目标一致共同做好产品。
三、新产品的开发： 1．对所负责产品的类型，市场定位及竞争优势做出评估，充分合理，配臵产品资源。 2．如现有产品不能满足公司需求，及时了解市场信息，配合采购部门，选择新的产品。 四、考核机制（满分100分）采取打分考评 1．与上家的沟通联系情况，是否配合上家做产品推广工作。（20分） 2．全公司相关产品的任务完成情况及各部任务执行情况。（40分） 3．对上游产品信息的搜集整理、传达工作做的是否到位。（10分） 4．销计划的制定，各部门产品信息的了解、培训、掌握情况。（10分） 5．市场维护及价格落实执行情况，所属区域任务完成情况。（20分） 合格：60分一般：70分优秀：80分以上 考评由部门经理和河南区副总共同打分，取平均值。 关于违反价格体系的有关规定 为了更好的维护市场秩序，净化市场环境，更好的保障公司和代理商的应得利益，经研究决定，特做出如下规定： 1．任何部门和个人不得低于分销部制定的分销价格体系出货包括LG显示器、HPC显示器、华硕、磐英、双敏系列主板显卡价格体系） 2．汇科所属超市及分销部在电话报价、书面谈单过程中不委低于分销价报价。 3．分销部有责任将以上所规定的最新价格体系，以书面的形式传达至各卖场主管或经理处。 4．超市在谈单过程中可以采取装机优惠或几种产品组合优惠的方式，不可单品优惠至分
项目管理的几大过程
项目管理的几大过程 一.商务谈判 1.作人的姿态 作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。 2.丰富的知识面 光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM 一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，
做好一个PM
记得自己第一次当PM。那是接手的项目，原来的PM，在项目需求分析做完之后，去接手另一个重要的项目去了。当时我和另外两个小组长，自然就成了接手PM的人选。最终原PM选择了我做他的接班人。而我当时最头疼的就是，我怎么给另外两个小组长分配任务啊。前一天大家还是平级的讨论问题，现在就轮到我指派他们工作。 时间流逝，从当时的不知所措，到现在得心应手，中间坎坷困惑都不少。昨天的一篇文章，介绍项目经理需要合理分配任务，就有同学质问说，说起来容易，实际安排任务就会有各种问题。今天我就把这方面的心得总结一下吧。 在总结之前，还是要谦虚一下的。管理学，和我们学的数学不同。数学是有标准答案的，1+1就是等于2，没什么讨论的。但是管理学上，我认为是没有答案的。每个人都有自己的管理理念，有自己的管理风格，有自己的管理手段。只能说哪个好些，哪个不好些，但是没法说谁对谁错。能达到管理的目标的，我觉得就是好的，就是可行的。我这里写的，只是我自己的总结，希望能对大家有所帮助。 分配任务，我觉得可以从几个方面来分析。 首先，是PM自身的阶段。 1. 初始阶段 在刚开始做PM的时候，分配任务往往会局限在这样的一个心理：这些以前我们都是平级的同事，现在我比他们高一个级别了，我说的话他们会不会听啊。 我想有这个心理，人之常情。这个阶段，PM缺乏的是自信，缺乏在组员心中的威望。在PM分配任务的时候，自己心里都犹豫不绝。如果这个时候，组员说了一些与PM想法不同的话，说了一些他们自己的见解，PM往往就会误解为，这是对自己的不服，是自己分配不好。这个时候，尴尬犹豫，往往就会煎熬着PM。而组员在一个缺乏自信的PM的带领下，自然也会士气低落。有些组员就会不发表自己的见解，以避免尴尬；有些组员就会故意按照有利于自己的方式去为难PM，以达到减轻自己工作的目的。 这里我可以说一下当时我的处境。我在分配任务的时候，都是以商量的口吻，问另两个小组长。例如，“你看这个东西，你来做下怎么样？”另外两个小组长，也都是经验丰富的高手，往往都会说上几句。于是我就认为是我没法管理他们，于是我就跑去找我的领导，咨询办法。我的领导也没有多说什么，就是让我请他们吃一顿饭，饭钱公司报销。
2018上半年系统集成项目管理工程师真题及答案(am、pm)
1、基于TCP/IP协议的网络属于信息传输模型中的（b）。 A、信源 B、信道 C、信宿 D、编解码 2、关于“信息化”的描述，不正确的是：（d）。 A、信息化的手段是基于现代信息技术的先进社会生产工具 B、信息化是综合利用各种信息技术改造、支撑人类各项活动的过程 C、互联网金融是社会生活信息化的一种体现和重要发展方向 D、信息化的主体是信息技术领域的从业者，包括开发和测试人员 3、开展区域链技术的商业试探性应用，属于国家信息化体系中的（a）要素。 A、信息技术应用 B、信息网络 C、信息资源 D、信息技术和产业 4、我国陆续建成了“两网、一站、四库、十二金”工程为代表的国家级信息系统，其中的“一站”属于（b）电子政务模式。 A、G2G B、G2C C、G2E D、B2C 5、在A公司面向传统家电制造业的网上商城技术解决方案中，重点阐述了身份认证、数字签名、防入侵方面的内容，体现了电子商务平台规范（d）的基本特征。 A、可靠性 B、普遍性 C、便利性 D、安全性 6、（c）属于互联网在制造领域的应用范畴。 A、建设智能化工厂和数字化车间 B、加强智能制造工控系统信息安全保障体系 C、开展工业领域的远程诊断管理、全产业链追溯等 D、组织研发具有深度感知的机器人 7、客户关系管理（CRM）系统是以客户为中心设计的一套集成化信息管理系统，系统中记录的客户购买记录属于（a）客户数据。 A、交易性 B、描述性 C、促销性 D、维护性 8、商业智能（BI）能够利用信息技术将数据转化为业务人员能够读懂的有用信息，辅助决策，它的实现方式包括三个层次，即（d）。 A、数据统计、数据分析和数据挖掘 B、数据仓库、数据ETL和数据统计 C、数据分析、数据挖掘和人工智能 D、数据报表、多维数据分析和数据挖掘 9、A公司是一家云服务提供商，向用户提供老租户、可定制的办公软件和客户关系管理软件，A公司所提供的此项云服务属于（c）服务类型。 A、IaaS B、PaaS C、SaaS D、DaaS 10、信息技术服务标准（ITSS）定义了IT服务的核心要素由人员、过程、技术和资源组成。（b）要素关注“正确做事”。 A、人员 B、过程 C、技术 D、资源 11、一般公认信息系统审计原则不包括（d）。 A、ISACA公告 B、ISACA公告职业准则 C、ISACA职业道德规范 D、COBIT框架 12、在信息系统的生命周期中，“对企业信息系统的需求进行深入调研和分析，形成《需求规格说明书》”是在（a）阶段进行的。 A、立项 B、可行性分析 C、运维阶段 D、消亡 13、关于信息系统设计的描述，正确的是：（c）。 A、人机界面设计是系统概要设计的任务之一 B、确定系统架构时，要对整个系统进行“纵向”分解而不是“横向”分解
pm管理制度
竭诚为您提供优质文档/双击可除 pm管理制度 篇一：pm设备预防维修保养管理制度 设备pm预防维修保养管理制度 1.目的：确保机器长期稳定生产，延长机器使用寿命，以保证产品质量符合 要求。 2.适用范围： 3.作业内容： 3.1.岗位职责： 3.1.1.制造部部长 3.1.1.1.审核年度设备维修工作计划，并定期和不定期检查计划实施情况。 3.1.1.2.监督检查生产现场设备维护保养状况，包括设备日常维护保养、clit 执行情况、年度大修和针对性的设备检修，对不符合管理要求的问题提出限期整改要求。 3.1.1.3.审核停产设备预防检修保养计划，参加检修保养结果的评审。
3.1.1. 4.制定生产设备技术人员发展计划，并给与专业培训和设备管理技术指 导。 3.1.1.5.定期进行设备管理绩效考核。 3.1.2.设备主管（pm专员） 3.1.2.1.协助部长制定pm体系建立和维护的工作计划，并监督实施，总结和 报告pm体系运行情况。 3.1.2.2.组织制订设备预防检修保养和维修计划，并监督检查实施情况，组织 解决设备维修中的技术问题。. 3.1.2.3.组织编制设备操作规程、维护保养规程，并监督执行。 3.1.2. 4.负责对设备操作人员、维修人员的培训工作，编制年度培训计划，报 部长审批，并跟踪培训效果。 3.1.2.5.组织设备维护保养检查工作。 3.1.2.6.协助设备事故调查处理。 3.1.2.7.负责组织编制和修订设备clit（即清洁、润滑、点检、紧固）标准 文件和执行记录表格，并监督执行。 3.1.2.8.建立设备台帐和维修档案。
3.1.2.9.参与设备检查和考核工作。 3.1.2.10.定期总结设备运行情况，包括pm体系的运行和设备故障管理、提出 设备管理改进的建议，使pm体系在控制范围内得到有效的运行。 3.1.2.11.编织设备备品备件定额计划，审核管辖范围的设备台帐，并报部长审 批。负责建立维修工具台帐，并定期进行盘点。 3.1.3.车间主任（包括值班主任） 3.1.3.1.协助设备主管制定各类设备检修计划保养。 3.1.3.2.负责组织技术人员执行设备clit、停产检修保养计划、年度设备大 修计划和其它设备预防检修保养的管理工具，并检查和考核执行绩效。 3.1.3.3.组织技术人员进行设备故障疑难问题的pm分析和故障排除方案，开 篇二：pm制度综述 pm的定义 pm是集团工程、成本、设计对口相关项目的团队负责人。 pm制度建立的目的 1.协助地方公司总经理，对总部相关职能部门进行协调和沟通。
PM职责
项目经理职责说明 1.项目申请（M0&M1） ●合同项目立项，向TPM的PM小组提出项目申请，提交： a）项目建议书（项目有意向，合同不确定，需要期初投入一部分） Or 项目可行性报告（项目合同基本确定或已确定，项目正式投入）b）项目损益分析书 c）项目估计记录 ●研发项目立项，向TPM的PM小组提出项目申请，提交： a）研发项目建议书 b）研发项目预算表 c）项目估计记录 公司研发项目的立项原则：1）必须明确立项目的，体现创新点及科学技术价值，2）研发成果要以产品化为方向，尽量申请自主知识产权（包括软件产品登记、软件著作权、专利等）。 ●办公会议对项目进行评审，签发项目经理任命书 ●TPM为通过评审的项目在文档中心建立目录（如何安装文档中心，请咨询网管） ●填写合同评审记录表，打印后交给部门经理和总经理代表签字审核，通过后交综 合管理部留存 2.项目开票及收入结转流程 下列情况，项目经理需要填写项目结转通知单： <开票> 项目经理通知综合管理部本次开票情况，与综合管理部共同填写项目结转通知单（根据项目进度结转项目收入），打印后，经项目组经理和技术管理部签字确认，由综合管理部提交至财务部，进行开票结转流程。 开票时间： 每月1号-25号都可以开票，但月底一般开票较多，所以最好在月初或中旬开票。 开票依据： 开票时需要以下任何一个条件作为依据： 1、合同签订后开票，凭签订好的合同；如果合同没有签好就需要开票，请对方发Email 确认开票或项目经理写开票说明，对方项目经理签字； 2、货到付款，凭送货单；如果不是直接送仓库，还需要对方项目经理提供领料单； 3、初验开票，凭初验单；没有初验单、可以凭对方签字认可的《项目进度确认单》，等 初验单签好补初验单； 4、终验开票，凭终验单；没有终验单，可以凭对方签字认可的《项目进度确认单》，等 终验单签好补终验单。
pm职责
产品经理的主要工作职责 作为一名新进产品经理，甚至一名资深PM，你可能都或多或少对这个职位产生某种迷惑。到底什么是产品经理？这个职位的主要职责是什么？在IT产业的不同领域，甚至在同一领域的不同公司，这个职位的定义似乎都有不同。 虽然在不同的公司，产品经理的角色和职责互有差异，但是有一些关键职责是任何一个产品经理都应承担的。可以将其归纳为如下六个方面： 1.1 市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。 可以通过下面的方式进行市场调研： 1) 与用户和潜在用户交流 2) 与直接面对客户的一线同事（如销售、客服、技术支持等）交流 3) 研究市场分析报告及文章 4) 试用竞争产品 5) 仔细观察用户行为等 市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。 出现的成果主要为：《商业需求文档（BRD）》或《商业机会》或《产品战略》 1.2 产品定义及设计 1）、产品定义是指确定产品需要做哪些事情。通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息： 1)) 产品的愿景 2)) 目标市场 3)) 竞争分析 4)) 产品功能的详细描述 5)) 产品功能的优先级 6)) 产品用例（Use Case） 7)) 系统需求 8)) 性能需求 9)) 销售及支持需求等 2)、产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。
在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。 这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定的说，那不是产品经理的工作。 出现的成果主要为：《产品需求文档（PRD）》 1.3 项目管理 项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容： 1) 确保资源投入 2) 制定项目计划 3) 根据计划跟踪项目进展 4) 辨别关键路径 5) 必要时争取追加投入 6) 向主管领导报告项目进展状况等 在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能作为项目经理，处理大部分项目管理事宜。 1.4 产品宣介 主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。 大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介。 这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。 1.5 产品市场 主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。 在大型公司，产品市场工作通常不会由PM来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。 在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期”管理的部分工作。
PM(项目管理系统)整体解决方案.doc
PM(项目管理系统)整体解决方案1 PM(项目管理系统）整体解决方案 一、研发背景 环球-PM(项目管理系统)是建立在统一集成的平台之上，涵盖项目立项、执行和结项的全过程，特别关注项目计划的执行，具有项目计划的制定与跟踪，项目审批的流程管理、项目预算与动态成本、沟通、风险、人员、物资、知识等多要素的管理功能，不仅可以供项目管理部、项目经理使用，也是项目成员、客户、财务、质量管理等各相关个部门及其他所有项目干系人共同工作的平台。 二、系统特点 环球-PM(项目管理系统)实现了项目全过程全要素管理，涵盖售前机会、立项、执行、结项全过程 图形化展示项目进度，统揽所有在执行项目的情况，便于监控和管理 智能的系统预警功能，及时提醒您相关的事件进展与状态，免除遗忘 有效管理项目知识、文档，不断积累企业项目中的知识与经验让更多人借鉴分享 不同人的项目管理平台，展示全方位的项目信息和关注点 构建在统一集成平台之上，扩展性好，与企业人力资源、财
务、客户关系、知识管理相结合，全面提升企业执行效率 环球-PM(项目管理系统)与工作流及自定义表单结合完成项目流程和表单的自定义满足个性需求。 三、主要功能 1.个人工作平台 包含我的项目、我的项目任务、工作日志、我的工作助手、待办事宜、消息中心等功能。 2.项目机会管理 管理在售前阶段的机会项目，使相关人员了解机会项目的基本客户信息及销reatment of heavily poll uting i ndustries. Accordi ng to municipal, a nd muni cipal g overnme nt de ployme nt of seve n big heavy poll ution industry reg ulation "three year s acti on plans", requirements t o De cember 2016 end of Qian, a ll included shut stoppe d eliminate d of e nterprise all shut st opped eliminated i n pla ce; J une 30, 2017 Qian, all i ncl ude d pla ce reg ulation upgrade a nd aggl omeration restructuri ng of enter prise by unified standar d regul ation in place, late not standard of enter prise are implementati on disconti nue d; J une 30, 2018 Qian, all inte nds Park producti on of enter prise rel ocation Park i n place, late not Park of are discontin ued. In t he proce ss of renovati on, will focus on four aspe cts: to firmly close the high energy consum ption and heavy poll ution, hop eless enter prise g overna nce and production lines, elimi nated a num ber of yearly emi ssion inte nsit y, low