搜档网
当前位置:搜档网 › 可口可乐的101系统

可口可乐的101系统

可口可乐的101系统
可口可乐的101系统

所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区(通常以镇为单位)找一家批发商为合作伙伴,该批发商负责该地区可口可乐产品的配送,并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广,双方各司其职,共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面:

1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分,业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务,无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道;

2、“区域精耕”,每个配送商和业务员负责的区域越来越小,在珠三角地区,一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员,大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责;

3、注重零售的执行,可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访,不得跳点、漏点,并做好生动化工作;

4、总部成立线路服务部,不断对线路进行合理规划和调整,确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间;

5、总部成立渠道策划部,不断推出针对不同渠道的促销方案,并分发到各地的业务员去执行;

6、总部成立101系统发展部,不断开发、调整合作伙伴,并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估;

7、总部成立数据中心,依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder,对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理,为管理层提供决策依据;

101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的,相反,它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。在此之前,可口可乐系统采用的都是车销或者直销,就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽阔,这种车销的方式成本太高,效率太低,于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。根据这套渠道系统,可口可乐装瓶厂专注于销售,而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商,结果是大大提高了效率和降低了销售成本,销量直线上升,真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到,乐得买,买得起!

弊病

从101系统创立到现在已经四年,这四年恰好是中国经济发展最快,城乡变化最大的四年,中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化:

1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地,以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起,他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所;

2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花,他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所;

3、网吧作为新兴事物异军突起,在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来,成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所;

4、随着中国逐渐成为世界工厂,各地工厂越建越多,工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所;

5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落;

在这四年时间里,可口可乐系统也在根据市场的变化对101系统做出一些调整,比如成立重点客户部,专门跟内、外资的大型超市打交道。但是这种局部的调整已经适应不了市场的变化了,101系统虽然只有4岁,但已经显得步履艰难,老态龙钟了。表现在:

1、现在的101系统要求每个业务员都是通才、全才,既要会跟士多店的小老板们打交道,又要会应付超市经理的没有边际的要价,还要会跟酒店的老板娘周旋…。符合这些条件的业务员实际情况是凤毛麟角,绝大多数业务员只擅长或者说只会跟一、二种渠道打交道,因为每个业务员自身素质、兴趣、心理甚至过往的工作经历各不相同,所以表现出来的工作热情和结果也就各不相同。比如说有些业务员小店做得很好,定期拜访,客情好,生动化也不错,但他不会应付超市的采购经理,对采购经理提出的过份要求不知道如何回绝;有些业务员恰好相反,跟超市的经理们关系特别好,而小店则做得一团糟,因为他不知道如何应付那些素质相对比较低的小老板们或者是因为他觉得跑小店既辛苦又没什么销量所以他偷懒;还有些业务员能力全面一些,不仅小店做得好,超市也做得好,但就是搞不定酒店的老板娘。

由于绝大部分业务员不是通才、全才,所以造成他们所负责区域里面的各渠道不是均衡发展的,通常是小店、超市渠道发展得好,网吧、餐饮渠道发展得差;

2、不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案;可口可乐虽然也有渠道部,但一方面由于这班人位于总部,脱离一线,另一方面这班人内部也没有具体明晰的渠道分工,所以这班人设计出来的渠道促销方案经常是不切实际,毫无效果。

举例来说,渠道部曾经针对餐饮渠道设计了“累计积分送杯”的活动,规则是:酒楼累计一个月内进货15箱送可口可乐杯4个,餐牌2个;20箱送可口可乐杯8个,餐牌6个…,以次类推。注意,杯和餐牌是活动结束后才送出的。这样的促销活动简直让餐馆的老板娘笑掉金牙,人家啤酒经常是买一箱就送二个杯,即买即送还不叫促销,你可口可乐凭什么要买15箱才送4个杯?

相反百事的针对餐饮的活动就有吸引力得多,比如百事曾最对餐饮搞了一个“瓶盖或拉环换礼品”的活动,餐馆老板凭5个瓶盖或拉环就可以找百事的业务员兑换洗衣粉一小包或者其他百事的小礼品。

3、不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案,从而形成快速反应能力;可口可乐对于这些现代渠道特别是网吧、餐饮、工厂、学校是没有一套自己的运作方案的,通常是跟着对手百事走,看着百事采取了什么方案,回来后关起门来研究一个针对百事的方案,而百事的经常是千变万化的,所以可口可乐经常是被百事牵着鼻子走,而且动作上永远慢于百事。

举例来说比如网吧,可口可乐业务员和百事业务员同一时间和网吧的老板展开谈判,但当可口可乐的业务员还在为冰箱的免押金问题跟老板讨价还价时,百事业务员已经把冰箱拉来了,随冰箱一起来的还有百事市场部的同事以及广告公司的人员,他们是来给网吧做墙内外的广告的,最后的结果是可口可乐出局,网吧跟百事签订专卖合同,网吧的内外墙、地板、桌面全被装修成百事的广告。如果你稍微留意一下你身边的网吧,10家网吧中至少有8家全部是百事广告,也就是说8成以上的网吧被百事占领。

4、不能针对不同的渠道进行不同的科学地资源分配和投入;可口可乐系统的渠道资源掌握在渠道部,但是渠道部对这部分的资源如何投入实际上是没有一个清晰的计划的,一方面他们会根据自己的判断针对一些渠道设计一些促销从而进行资源投放,另一方面,就要看下面的区域经理们谁会要了,谁哭的声音大一些或者说谁跟渠道部的关系好一点,谁分到渠道部的资源就会多一些。总的说来,渠道部对渠道费用的投入没有一个科学的规划和使用,它的分配不是根据不同渠道的具体情况和实际需要,而是渠道部领导和区域经理们的主观意志,以至于有些渠道浪费了大量的资源,有些渠道则得不到任何的资源,从而造成渠道发展不均衡。可口可乐虽然费用不多,但也不是没有费用,关键是费用使用不当。

这一点在可口可乐今年推行的广东三级城市U2推广计划上表现无遗,列入U2计划的每个城市可得到40万左右的额外投入,这40万渠道部居然拿出相当一大部分出来搞赠饮,搞什么“万人齐饮可口可乐”,“餐饮大赠送”,“爽

白酷儿大赠送”,其结果无异于把银子往水里丢,消费者不会因为免费喝了一次可口可乐以后就不喝百事可乐,因此既没有引起什么轰动效应,也没有刺激销量。而那些既能推广公司产品形象又能促进销量,急需渠道部投入的小超市堆头费用,小店的冰箱和货架陈列奖励,餐饮终端的推广和销量奖励,以及一些常规的水柜围栏纸等POP广告,渠道部则没有费用投了。

5、业务员头上的婆婆太多,以至于每天有做不完的事情。一方面业务员苦不堪言,另一方面,造成执行没有效率;从可口可乐101系统的销售部门组织架构上我们可以看到,可口可乐销售这一块又分成了很多职能部门,比如数据中心,市场推广,101系统服务部,冷饮部,渠道部,项目组,线路服务部,区域销售等,而这些所有部门命令的执行最后都要落到业务员的头上,所以造成业务员有永远都做不完的事情,一会冷饮部要盘点冰箱了,一会线路服务部要规划线路了,一会又是哪个渠道要促销了,一会数据中心又要清理数据库了…,总之,项目太多,又没有重点,业务员也是疲于应付,执行效率低下。

6、过份注重零售的执行,在零售渠道耗费了太多的人力、物力、财力,收效却越来越少。可口可乐101系统在零售渠道可谓倾注了大量的人财物:首先,要求每个业务员每天定期拜访所属区域30家以上的零售终端,并做好生动化工作;其次,要求每个业务员对所属区域每月有一箱以上销量的零售店都要进行定期拜访;再次,总部会对业务员每天做的销售报表进行电话抽查,看业务员报上来的前一天的销售情况是否属实;最后,为贯彻零售政策的执行,可口可乐招聘了大量的业务人员来进行小店的拜访,珠三角地区一个镇至少有一个以上的业务员负责。同时,为配合业务员拜访小店,总部提供了大量的广告物料和冷饮设备。有了以上的公司规定,可口可乐的业务员不得不把每天精力和时间的大部分放到了零售上面。

注重零售的执行没有错,零售渠道执行得好,可以提升销量和终端的生动化。但是,当随着时代的变化,零售渠道已经不再是销量和提升品牌的主渠道,销量和提升品牌的主渠道已经转变为现代渠道时,可口可乐是不是也将注重零售的执行转移到更加注重现代渠道的执行上来呢?

危害

这些弊端的存在,已经正在严重影响着可口可乐地进一步发展,主要表现在:

1、新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂,由于没有专门的投入和促销,也没有专门的人员去服务,可口可乐全面落后于百事。所以你经常会在超市里只看到百事的堆头,百事的明星广告;会在网吧里只看到百事的广告和百事的产品;会在餐馆里只能喝到百事的大包装产品;据可口可乐自己的内部统计,独立超市(也就是中小超市)已经占到可口可乐整个销量的40%左右,可见这个渠道对饮料厂家是多么的重要,可口可乐在这个渠道上输给了百事,就等于他在该地区整体销量输给了百事;另外,网吧渠道是年轻人最爱光顾的场所,可口可乐输掉了这个渠道,就意味着它正在透支未来。

2、终端几乎看不到可口可乐的形象广告,可口可乐淹没在百事可乐终端广告的海洋里。在珠三角任何一个小镇,你在街上随意走10米就能看到百事的广告店招,而可口可乐,你跑遍整个小镇可能都找不到一、二块,除此之外,你几乎在任何一个小店都能看到百事的明星海报,而要找可口可乐的海报,你可就得多花很多时间了。虽然可口可乐系统在市场费用这一块不如百事可乐,但是最关键的问题还是可口可乐的101系统,在这一渠道系统下,渠道部用起资源来就象撒胡椒粉,随心所欲,结果是本来手里的钢就少,好钢还没用到刀刃上,造成普遍的渠道饥饿状态;

3、业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发、维护缺乏系统的培训和指引,导致这些渠道的开发被百事占领先机。可口可乐业务员最熟悉的渠道就是小店了,因为公司对每一个新的业务员进行入职培训时都会讲拜访小店的“八步骤”。至于其他的渠道如餐饮、小超市、工厂如何去拜访、开发,公司则缺乏系统的培训和指引,业务员也是按个人的兴趣和以往的工作经验随意发挥,碰到了问题也不知道问谁,造成这些渠道特别是餐饮和工厂开发情况和销量相当差,很多渠道还是“处女地”。而百事则不同,他针对不同的渠道有不同的专门业务员负责,这些业务员只负责某一渠道,训练有素,所以百事对这些渠道的开发上已经先可口可乐一步,并且在销量上正取得丰厚的回报;

4、业务员的工作范围严格按区域划分,并且在“区域精耕”的理念下区域越划越细,一个镇至少有一个合作伙伴,大一点的镇有两三个,为了完成销量,业务员经常进行跨区销售,导致可口可乐成为快速消费品行业跨区最严重、价格最乱和最没钱赚的产品;

这些危机造成最终的结果是可口可乐在广东市场上节节败退,除东莞、佛山等少数地区外,包括深圳、广州、惠州以及粤东的广大地区都是百事压倒可口可乐。特别是今年以来,百事增长迅猛,同比去年取得40%以上的增长,而可口可乐只比去年增长了20%左右。不仅如此,可口可乐的装瓶厂还正面临大的利润压力,今年以来可口可乐系列产品已经一再提价。

百事的通路精耕

综上所述,由于可口可乐的101系统存在着诸多的弊端并严重影响着可口可乐在中国的进一步发展,101系统已经到了非改不可的地步了,关键是该怎么改?或者说改革的方向在哪里?

让我们首先来了解一下可口可乐的竞争对手百是可乐的渠道系统或者说策略吧。

百事的渠道系统一开始也是和可口可乐一样,后来随着市场形势的变化发展,百事提出了“通路精耕”的概念,在这一概念的指引下,百事将除大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型,不同的渠道由不同的业务员专门负责,一个业务员只负责一到两种渠道。也就是说业务员的工作范围不是按区域划分,而是按渠道类型来划分。这种做法的长处在于:

1、业务员的分工专业化,有利于提高工作效率和执行水平。按不同的渠道类型来划分业务员的工作范围,跑小店的业务员就专门跑小店,跑超市的业务员就专门跑超市,工作内容和职责明确、单一,符合社会化大生产的要求,大大提高工作效率;这就是为什么百事业务员的小店生动化永远比可口可乐业务员做得好的原因;

2、有利于公司制作不同渠道开发、维护的工作流程和指引,并对业务员进行系统、专门培训,从而使业务员有章可循。这就是为什么同一时间开发一个新渠道比如网吧,百事的业务员之所以动作比可口可乐要快,百事的业务员有一套成熟的网吧开发指引,而可口可乐没有;

3、针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同的资源分配投入。不同的渠道由不同的渠道经理负责,渠道经理的职责之一就是经常性的针对所属渠道设计最有效的推广方案并进行资源投入,以维护终端形象和提升销量。比如现代渠道的经理针对超市会设计包括堆头陈列奖励、货架陈列奖励、内外墙装修广告奖励、销量达标奖励等一整套的推广方案,这就是为什么百事在超市渠道无论是生动化还是销量上都要盖过可口可乐了;

4、发挥业务员的特长和减轻业务员的工作负担。每个业务员的情况不一样,有的人适合做小店,有的人适合做餐饮或者超市,按渠道划分工作内容有利于发挥每个业务员的特长。另外,每个业务员只负责一、二种渠道,上头的婆婆也就少了,把业务员从应付繁多的渠道事务中解脱出来;

5、区域内的各种渠道均衡发展,不存在渠道短板。因为不同的渠道有不同的业务员专门去开发和维护,所以同一区域内的各种渠道都能够得到重视和资源投入开发,不同的渠道得以同步、均衡发展。不象可口可乐,同一区域的所有渠道都是由同一业务员负责,这样他就会根据自身的能力、已有的资源甚至兴趣爱好来开发渠道,导致区域内的各种渠道发展参差不齐,很多渠道甚至处于从未开发状态;

正是由于百事的通路精耕策略有如此多的优势,保证了百事在和可口可乐地竞争中常常处于主动,并且在很多城市的销量超过了可口可乐。

改革:

在了解了可口可乐101系统的种种弊端和百事的“通路精耕”策略后,我们对可口可乐渠道系统的改革有了一个比

较清晰的方向:

1、在101系统提倡的“区域精耕”的基础上进行“通路精耕”。所谓“区域精耕”就是将一个区域划成越来越小的块,每个小块由一个配送商负责配送,也就是说在同一区域发展越来越多的配送商和每个配送商的配送范围越来越小。这种做法有利于可口可乐更好的服务于终端客户和建立更完善配送体系,这一点是市场发展的大势所趋,一定要坚持。“通路精耕”简单来讲就是将渠道细分,并由不同的业务员负责不同的渠道,这种做法有利于提高工作效率和各渠道均衡发展,并符合社会化大生产的要求和市场形势发展的变化。可口可乐要想在和百事的竞争中立于不败之地,必须要朝这个方向走!

2、精简销售部门的架构,特别是要改革渠道部,渠道部里面人员进行分工,增设渠道经理职位,向渠道部经理负责,不同的渠道经理负责不同的渠道事务,以针对不同的渠道制定不同的渠道策略和把业务员从繁多的渠道事务中解脱除来。渠道经理的职责包括:计划、预算、控制渠道费用;策划、监控渠道促销;制定渠道事务工作流程;评估渠道业务员的工作;渠道开发等等;

3、“产品精耕”,可口可乐的产品线永远是最丰富的,除了碳酸饮料外,它还有茶饮料、果汁饮料、水。可以考虑在“区域精耕”和“通路精耕”的基础上再进行“产品精耕”。将配送商按产品再进行一次分类,使业务员和配送商的工作进一步专业化,充分发挥各方面的优势,从而更加提高工作的效率并真正实现对市场的无缝覆盖!

4、从注重零售的执行转变到注重现代渠道的执行。现代渠道也就是超市、大卖场、连锁便利店的崛起,已经成为城市居民消费购物的主流场所,而过去的士多店却日益消亡。可口可乐也应该顺应时势的发展,及时的将渠道重点从过去的零售转移到现代渠道上来。

可口可乐 系统危机

可口可乐101系统危机! 为什么首先看到是百事? 在可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市,特别是工厂比较多的乡镇地区,随便走进一家面积在200平方米以上的小型超市,你都会看到一下现象:1、这家小超市的店牌是百事可乐做的,上面有百事可乐的LOGO;2、店内的墙上和柱子上刷满了百事明星广告;3、店内最显眼的位置陈列着百事可乐2L和2.5L的堆头;4、店内的货架最靠近人流的地方,百事产品系列按照百事、七喜、美年达的次序排列的整整齐齐;5、店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱100%陈列百事系列产品;6、超市自己放在门口用来冷冻雪糕的水柜也被百事立顿的广告围栏纸包得严严实实;总之,只要走进店内,你的视觉就被百事包围,无论你的目光落在哪里,首先看到的都是百事! 而它的对手可口可乐,堆头上没有,找遍店内外,找不到一张海报,更不用说刷墙广告。你只能在货架上百事旁边的次显眼位置上找到可口可乐的产品,或者,你还能在店门口靠在百事冰箱后面的可口可乐冰箱里找到可口可乐的产品。 类似的情景在网吧、士多店也会经常看到。 可口可乐不是世界第一品牌吗?怎么在这里感觉好像百事才是第一品牌。为什么看不到可口可乐的海报、吊旗、店牌?为什么看不到可口可乐的堆头?为什么可口可乐总是被陈列在次重要的位置上?如果你去问店主,他会理直气壮地告诉你说:百事可乐有费用嘛!可口可乐什么也没有! 确实,百事可乐有很多的市场费用!百事对小型超市的费用支持包括:常年2L和2.5L堆头费用,货架陈列费,水柜围栏广告保持费,店内广告装修费,冰箱标准陈列费等等;反观可口可乐,除了几家所谓的VIP超市外,对于数量众多的普通小型超市,基本上是没有任何费用支持的!那么,为什么可口可乐就没有费用?可口可乐的费用哪里去了?可口可乐的业务员又干什么去了? 其实,没有费用只是造成以上现象的表面原因,而深层次的原因,是可口可乐的一直引以为豪的渠道系统——101系统造成的!这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统,已经到了非改不可的地步了。 101系统 所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区(通常以镇为单位)找一家批发商为合作伙伴,该批发商负责该地区可口可乐产品的配送,并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广,双方各司其职,共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面: 1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分,业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务,无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道; 2、“区域精耕”,每个配送商和业务员负责的区域越来越小,在珠三角地区,一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员,大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责; 3、注重零售的执行,可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访,不得跳点、漏点,并做好生动化工作;

可口可乐营销渠道分析

可口可乐营销渠道分析

一可口可乐公司的基本情况 (一)可口可乐的产生 可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士(John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。 (二)可口可乐公司的现状 可口可乐公司,总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市,目前是全球最大的饮料公司,又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋,独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个:可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一,根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示,81%中国消费者认识可口可乐牌号,并且连续11年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。 可口可乐主要的产品线是:可乐(可口可乐、健怡可口可乐)、汽水(雪碧、醒目、芬达)、饮用纯净水(水森活)、果汁饮料(酷儿、美汁源)、茶饮料(茶研工坊:与雀巢合资)产品深度即各产品线中没一产品所包含的不同规格。如可口可乐有3种配方(香草味可乐、无糖可乐、经典可乐),5种规格(355ML、600ML、1.5L、2.5L、2L)、则产品深度为3*5=15。 (三)可口可乐的品牌价值 根据2010年BrandZ全球最具价值品牌发布结果可口可乐当之无愧的成为了软饮料行业冠军。 排名升 降 品牌 英文 名 中 文 名 企业 英文 名 中 文 名 价 值 变 化 品 牌 贡 品 牌 动 1 = Coca -Cola 可 口 可 The Coca -Col 可 口 可 54 52 3 2% 5 6

可口可乐公司组织结构

可口可乐公司组织结构图 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式,以求有效、合理地把组织成员组织起来,为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体,它在人的能动行为下,通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用,企业所有战略意义上的变革,都必须首先在组织结构上开始。

董事长董事长是公司或集团的最高负责人,股东利益的最高代表,统领董事会。董 事长的英文是Chairman (准确的说是Chairman of the Board),可以翻译为“董事会主席”或“董事局主席”。在日本和韩国的大型会社(公司)称为“会长”,正式名称分别为“取缔役会会长”和“理事会会长”,位阶在社长之上。是股东东利益的最高代表,它不属于公司雇员的范畴, 直接上级:董事会 下属岗位:副董事长、总经理 岗位性质:是公司的法人代表和重大事项的主要决策人 管理权限:在董事会闭会期间,对公司的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权,并承担执行公司各项规章制度的义务 董事会设董事长1名,由董事会全体董事过半数选举产生。从各国的公司立法看,董事长的权利不是由股东大会授予的,而是由公司法直接规定的。一般来说,董事长拥有如下权利: 1:主持股东大会和召集、主持董事会会议; 2:召集和主持公司管理委员会议,组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项; 3:检查董事会决议的实施情况,并向董事会提出报告; 4:提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘,并报董事会批准和备案; 5:审查总经理提出的各项发展计划及执行结果; 6:定期审阅公司的财务报表和其他重要报表,全盘控制全公司系统的财务状况; 7:签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员; 8:签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料; 9:处理其他由董事会授权的重大事项。 10:检查董事会决议的实施情况,并向董事会报告; 11:签署公司股票、公司债券; 12:由董事会授权董事长在董事会闭幕期间行使董事会的部分职权; 13:提议召开临时董事会; 14:除章程规定须由股东大会和董事会决定的事项外,董事长对公司重大业务和行政事项有权做出决定。

可口可乐101管理系统

可口可乐101管理系统 所谓可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区(通常以镇为单位)找一家批发商为合作伙伴,该批发商负责该地区可口可乐产品的配送,并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广,双方各司其职,共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面: 1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分,业务员负责某区域则意味着他要负责该 区域所有渠道的业务,无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道; 2、“区域精耕”,每个配送商和业务员负责的区域越来越小,在珠三角地区,一个镇至少 有一家以上的配送商和一个以上的业务员,大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责; 3、注重零售的执行,可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上 的售点进行定期拜访,不得跳点、漏点,并做好生动化工作; 4、总部成立线路服务部,不断对线路进行合理规划和调整,确保每个业务员每天拜访30 个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间; 5、总部成立渠道策划部,不断推出针对不同渠道的促销方案,并分发到各地的业务员去 执行; 6、总部成立101系统发展部,不断开发、调整合作伙伴,并对现有的合作伙伴的工作进 行考核评估; 7、总部成立数据中心,依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder, 对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理,为管理层提供决策依据; 8、101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的,相反, 它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。在此之前,可口可乐系统采用的都是车销或者直销,就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽阔,这种车销的方式成本太高,效率太低,于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。根据这套渠道系统,可口可乐装瓶厂专注于销售,而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商,结果是大大提高了效率和降低了销售成本,销量直线上升,真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到,乐得买,买得起! 弊病 从101系统创立到现在已经四年,这四年恰好是中国经济发展最快,城乡变化最大的四年,中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化: 1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地, 以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起,他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所; 2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地 区遍地开花,他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所; 3、网吧作为新兴事物异军突起,在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来,成为14—25 岁年轻人消费饮料的重要场所; 4、随着中国逐渐成为世界工厂,各地工厂越建越多,工厂渠道也正在成为打工一族消费 的主要场所; 5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落; 在这四年时间里,可口可乐系统也在根据市场的变化对101系统做出一些调整,比如成立重点客户部,专门跟内、外资的大型超市打交道。但是这种局部的调整已经适应不了

可口可乐营销渠道分析

一可口可乐公司的基本情况 (一)可口可乐的产生 可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士(John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。 (二)可口可乐公司的现状 可口可乐公司,总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市,目前是全球最大的饮料公司,又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋,独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个:可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一,根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示,81%中国消费者认识可口可乐牌号,并且连续11年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。 可口可乐主要的产品线是:可乐(可口可乐、健怡可口可乐)、汽水(雪碧、醒目、芬达)、饮用纯净水(水森活)、果汁饮料(酷儿、美汁源)、茶饮料(茶研工坊:与雀巢合资)产品深度即各产品线中没一产品所包含的不同规格。如可口可乐有3种配方(香草味可乐、无糖可乐、经典可乐),5种规格(355ML、600ML、1.5L、2.5L、2L)、则产品深度为3*5=15。 (三)可口可乐的品牌价值 根据2010年BrandZ全球最具价值品牌发布结果可口可乐当之无愧的成为了软饮料行业冠军。 排名升降 品牌英文 名中文 名 企业英文 名 中文名 价值 百万 变化 品牌 贡献 品牌 动力 1 = Coca-Cola 可口 可乐The Coca-Cola 可口可 乐公司 54523 2% 5 6 2 = Diet Coke/Coca 零度 可口 The Coca-Cola 可口可 乐公司 13460 -6% 3 4

可口可乐财务分析报告

天津大学管理与经济学部 财务分析课程报告 题目可口可乐公司的财务分析报告 名侯宇玺姓 3015209151 号学 业工商管理专 1 班级班 唐建生师课任老 122016 期日年月

一、前言 (3) 1.1研究背景和目的 (3) 1.2现今中国饮料行业概况 (3) 1.3可口可乐公司概况 (4) 二、可口可乐公司财务报表分析 (5) 2.1资产负债表的分析 (5) 2.1.1资产项 (5) 2.1.2负债项 (5) 表2 (6) 2.1.3所有者权益 (6) 2.2利润表的分析 (6) 2.3现金流量表的分析 (7) 2.3.1经营性现金流 (7) 2.3.2投资性现金流 (7) 2.3.3融资性现金流 (8) 三、可口可乐面对的中国软饮料市场 (9) 四、可口可乐公司的竞争力模型分析 (11) 4.1波特竞争力模型简介 (11) 4.2可口可乐公司的竞争力模型分析 (11) 4.2.1国内饮料行业内竞争者现在的竞争能力 (11) 4.2.2潜在竞争者进入的能力 (12) 4.2.3供应商的讨价还价能力 (12) 4.2.4购买者的讨价还价能力 (12) 4.2.5替代品的替代能力 (13) 五、可口可乐公司的市场应对策略 (13) 5.1持续提高产品质量 (13) 5.2将产品与中国文化相结合 (13) 5.3多品牌拓展 (14) 5.4强大的销售网络 (14) 14 ....................................................................................................................................... 附表六、. 一、前言1.1研究背景和目的这风行世界一百余年的奇妙恐怕还是可口可乐。自美国建国以来,最为成功的商品,S. 博士(John 液体是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿在家中后院将碳酸水和糖以及可卡和可拉果等混合在一个三角壶中发明Pemberton) 的。随着改革开放的不断发展,这一神奇的饮料再次进入中国市场并快速席卷全国。在一定程度上,其碳酸性可以起到像啤酒酒精刺激人类感官的作用,却不会产生诸如醉酒一类的副作用。因此至今被广大青少年所喜爱。市场占有率极高。包装层出不穷。随着经济的

可口可乐公司市场营销渠道策略

可口可乐公司中国市场营销渠道策略 第一章可口可乐公司在中国的发展 第一节可口可乐公司的基本情况 一. 可口可乐及公司的产生 可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在一八86年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士( John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。 「可口可乐」的英文名字是由彭伯顿当时的助手及合伙人会计员罗宾逊命名的。罗宾逊是一个古典书法家,他认为“两个大写C字会很好看”,因此他亲笔用斯宾塞草书体写出了“Coca-Cola”。“coca”是可可树叶子提炼的香料,“cola”是可可果中取出的成份。「可口可乐」的商标百多年来一直未有改变。 一八92年,商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方的所有专利权,并创立可口可乐公司。在他的领导下,不足三年便把可口可乐推广到全美各地。

一八99年,本杰明·富兰克林·托马斯和詹姆士·怀特黑德与坎德勒签订了在美国的大部分地区发展装瓶业务的合同。此后其发展的势头便不可阻挡,1904年发展为120家装瓶厂,到了1919年发展为1,200家装瓶厂。 1916年在坎得勒“瓶子外形需独树一格,即使在黑暗中也能辨认出是可口可乐,就算摔破了,人们也可以一眼就认出它是可口可乐”的指示下,创造了为全球所熟知的曲线造型玻璃瓶。 1919 年,坎得勒以二千五百万美元,将可口可乐公司售予亚特兰大的财团。 二. 可口可乐公司的现状 可口可乐公司,总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市,目前是全球最大的饮料公司,又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋,独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个:可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。(注:每杯8盎司) 2001年,在世界著名的“国际品牌”顾问公司发表的全球最有价值的品牌排名中,“可口可乐”以689.5亿美元名

可口可乐公司管理

可口可乐公司管理 (一)对管理的认识 管理是什么?是每个初学管理的人首先需要理解和明白的问题,这个问题涉及到管理的定义。逻辑学认为概念是反映客观事物的一般的、本质的特征,定义是对概念的内涵或语词的意义所做的简要而准确的描述。管理的定义是组成管理学理论的基本内容,明晰管理的定义也是理解管理问题和研究管理学最起码的要求。 在日常生活中,人们往往把管理同领导等同起来,把管理和经营混为一谈,其实,经营、管理、领导这些概念是和不同范畴相联系的,彼此之间既相互联系,又相互区分,在概念上有相互交叉处,更有显著的不同之处,下面一节中,我们将对经营和管理、领导和管理这两对概念进行分析,以便对管理这一概念有更深入的理解。 1、经营和管理 经营是商品经济所特有的范畴,是商品生产者的职能。企业经营是指在企业活动过程中,为实现企业目标的一系列筹划营谋活动。如企业既要从事直接生产过程的活动,用最经济有效的方法把商品生产出来,又要从事流通过程的活动,以最有利的条件把商品销售出去,从而获得更多的利润,增加积累,扩大生产规模,为了取得商品销售的最有利条件。 企业在事前就要了解市场行情,了解消费者需要什么产品、消费者的构成,什么样的价格容易被消费者接受,而且还要了解有哪些竞争者向市场提供同类商品,他们的竞争能力如何。在销售过程中,还要作广告宣传,实行良好的销售服务,以便赢得顾客。为了经济有效的把商品生产出来,企业又要根据市场条件、销售对象、价格等因素,选择材料、设备、工具和生产方法等等。所有这些对市场的选择,对产品的选择,对材料和设备的选择,以及对消费者、市场行情的研究,对竞争者的研究等,都属于经营活动。 要把一个企业办好,除了做好管理工作外,还要根据企业内部和外部的实际情况,对企业的发展方向、奋斗目标以及采取的办法进行研究,把研究结果变成科学的决策和实际行动,尽量获得更大的经济效益,这些就是企业的经营。 2、管理和领导 在现代社会中,领导这一现象随处可见:每个国家都离不开执政党和政府机构的领导,企 业离不开董事长、总裁、总经理和部门经理等各级领导者的领导,军队离不开各级军官的领导,

关于可口可乐公司的财务分析报告

哈尔滨广厦学院 报表编制与分析课程报告 目录 (一)可口可乐公司的概述———————————————1 (二) 可口可乐公司财务报表指标计算——————————2 (1)可口可乐母子公司合并损益表——————2 (2)可口可乐母子公司合并资产负债表————3 (3)可口可乐母子公司合并现金流量表————4 (三) 可口可乐公司的财务分析——————————————5 (1)销售量————————————————5 (2)销售收入与销售利润——————————5 (3)同行业对比——————————————6 (四)可口可乐公司的财务评价——————————————7 (1)企业的财务状况————————————7 ①短期负债的偿付能力—————————8 ②偿付能力长期负债——————————8 (2) 企业的盈利状况— ———————— ———9 (3) 企业的发展状况— ———————————10 ①市场占有率—————————————10 ②每股红利——————————————11 (五)可口可乐公司的财务建议———————————————12 课题名称 关于可口可乐公司的财务分析报告 专 业 13级财务管理(会计方向)二班 学生姓名 王琪 学 号 授课教师 王静 提交日期 2015年12月

参考文献————————————————————————13 关于可口可乐公司的财务分析报告 在此次的财务分析中我选用了可口可乐公司的财务状况进行分析,以下是我对可口可乐公司的务分析报告: (一)可口可乐公司的概述 可口可乐公司是非酒精性饮料浓缩物和糖浆的主要制造商,分销商和销售商。其主要出售浓缩物,水以及一些成品饮料,装瓶和装罐业务,分销商。拥有、授权的400多个品牌,包括可口可乐,健怡可乐,芬达和雪碧,和丰富多样的饮食和轻饮料,水,果汁和果汁饮料,茶,咖啡,以及能源和运动饮料等。此外,在众多的装瓶和装罐企业拥有所有权利益。产品存在于世界上所有的地理区域。 可口可乐在欧洲的优势特别强,市场份额达到50%,在日本,可口可乐控制了80%的销售。在1990年公司的总利润中,来自日本的利润占了21%,欧洲占有33%,其他国际市场总计26%。该公司是世界五百强企业。 可口可乐公司[3]制造和分配浓缩饮料和果汁,它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。作为该公司主要部门的汽水饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。汽水饮料产品占公司总利润的88%。可口可乐美国公司是可口可乐公司最大的销售商;该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。酒类部门生产和销售各种牌号的酒,主要销于国内市场,是美国第四家最大的酒类生产和销售者;该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。 可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂,1979年随着中国改革开放,重返中国市场,自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业,并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂,除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外,还出口东南亚。

【可口可乐公司的经营策略分析】可口可乐营销策略

【可口可乐公司的经营策略分析】可口可乐营销策略 依据广告及文化属性相关理论,分析可口可乐公司在中国的广告发展历程,总结可口可乐公司在中国的本土化广告策略。下面就为大家解开可口可乐公司的经营策略,希望能帮到你。 可口可乐在中国饮品中的地位在不断改写,就像他在我们成长过程中,从幼年到现在,有着不一样的感觉。 幼时,它在我们的心目中是那么的神圣,在区域上,他属于进口产品,属于“洋”气的产品,那时候住在农村里,只有家境比较好的伙伴才能消费到,于是我们艳羡我们的同伴,同时也艳羡我们不能喝到,而他能频繁喝到的可乐,我们羡慕那种神秘的可乐色,羡慕他们喝后神采飞扬的感觉。于是在童年,我们对可乐就像穷人对富人一样,有着羡慕的眼光,有着渴望拥有和富人一样的享有,一样的物质,一样的快乐,可乐就是我们儿时想去追逐的享有,他成为我们物质追求的一个缩影。 随着一天天长大,生活条件的改善,我们偶尔也可以买起可乐,我们会躲在一旁,细细品味它带来的感觉,感觉心情是那么的舒畅。我们渴望这种频次越来越多…中、高中、大学的成长,我们对可乐的历史有了更多的了解,每次运动过后,我们都会用他冲洗疲惫。尽管

历史给他塑造了太多的神秘,我们感觉他是力量是振奋,我们渴望保持拥有的活力。 “本土化思维,本土化营销”是可口可乐的全球化经营策略的核心,但具体到中国,它不是用西方文化来改变中 __消费观念,相反,是选择用中国文化来影响可口可乐的生产和营销方式。[1]正是首先有了观念的“本土化”策略,才指导可口可乐在中国有了一系列“本土化”的市场运作,包括运用适应中国市场的营销方法,与中国合作伙伴共同开发中国品牌,为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。 1 可口可乐公司 可口可乐是一个闻名世界的百年企业,从诞生之日起,就不断在世界市场中创造着一个又一个的奇迹。以中国为例,在1989到xx 的短短十年里,公司就实现了销量增长近30倍并持续保持品牌排名位列榜首。 1.1 可口可乐公司的发展 可口可乐公司诞生于1886年,总部在美国的亚特兰大。可口可乐公司是世界软饮料销售的领袖和先锋,拥有近400种饮料品牌,畅

可口可乐101渠道系统汇编

可口可乐101渠道系统 可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区(通常以镇为单位)找一家批发商为合作伙伴,该批发商负责该地区可口可乐产品的配送,并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广,双方各司其职,共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面: 1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分,业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务,无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道; 2、“区域精耕”,每个配送商和业务员负责的区域越来越小,在珠三角地区,一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员,大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责; 3、注重零售的执行,可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访,不得跳点、漏点,并做好生动化工作; 4、总部成立线路服务部,不断对线路进行合理规划和调整,确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间; 5、总部成立渠道策划部,不断推出针对不同渠道的促销方案,并分发到各地的业务员去执行; 6、总部成立101系统发展部,不断开发、调整合作伙伴,并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估; 7、总部成立数据中心,依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——Marin Minder,对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理,为管理层提供决策依据; 101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的,相反,它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。在此之前,可口可乐系统采用的都是车销或者直销,就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽阔,这种车销的方式成本太高,效率太低,于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。根据这套渠道系统,可口可乐装瓶厂专注于销售,而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商,结果是大大提高了效率和降低了销售成本,销量直线上升,真正实现了可口可乐一直提倡的3A战略——买得到,乐得买,买得起! 然而,从101系统创立到2004年的四年间,恰好是中国经济发展最快,城乡变化最大的四年,中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化: 1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地,以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起,他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所; 2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花,他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所; 3、网吧作为新兴事物异军突起,在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来,成为14—25岁年轻人消费饮料的重要场所; 4、随着中国逐渐成为世界工厂,各地工厂越建越多,工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所; 5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落; 这套为可口可乐系统立下汗马功劳的101系统,已经到了非改不可的地步了。请你分析可口可乐101系统存在哪些弊端,并为它的渠道系统提出一个改革方案。

可口可乐营销策略及方式

可口可乐营销策略及方式 1、渠道深耕 直销取向——可口可乐公司认为,只有实现直销,一来才能把握市场信息的真实性。业务员直接由若干食杂店得到的销售信息,比从代理商处间接得到的销售信息确切、迅速、有用。市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下,虚假与迟缓的信息将导致营销决策出现偏差、进而对公司生存产生严重恶果,只有由自己的触角从最基层的销售点上获得信息最可靠,这种信息的需要量又是源源不断的,只有大面积实现直销,方能从保障市场信息的真实性开始,促使销售决策正确、快捷,实现营销工作良性循环。二来才能实现营销工作的经济性。减少销售环节,必然节省销售费用,从而为实施产品价格战术扩大了空间,可以更大力度地调动销售的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。因此,即使在某地销售先起步于批发,向直销努力的方向与趋势也坚定不移。 取小弃大——可口可乐公司认为,对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高,公司对市场的失控空间越大,市场份额、市场占有率越不稳固。批发商出现任何问题,公司的市场份额、市场占有率即出现问题。但大面积实现直销非一日之功,仍时常需要与批发商打交道。所谓深耕,是指与批发商打上交道之后,决不是到此为止,而是随即注意查询该批发商的下一层销售渠道,查到之后便直接接触、着力攻克,如此一层一层耕耘下去,每深耕一层,就将重心移至该层,而将原来的上层淡化,待耕至直销点,公司才真正巩固了市场份额、市场占有率,完全掌握了自己在市场上的命运。 2、补货 业务员每日逐点索获订单为了牢牢巩固已占领的阵地,可口可乐公司决不允许因供货未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。为此,所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销

可口可乐国际市场营销策略

可口可乐饮料的国际市场营销策略 [摘要]可口可乐是一个闻名世界的百年企业,从诞生之日起,就不断在世界市场中创造着一个又一个的奇迹。以中国为例,在1989到2006的短短十年里,公司就实现了销量增长近30倍并持续保持品牌排名位列榜首。本文试从市场营销的角度,通过剖析可口可乐在中国市场行为,尝试探索其不断获取成功的根源。 一.市场环境分析: 可口可乐公司诞生于1886年,总部在美国的亚特兰大,同年,药剂师约翰·彭伯顿与其助手发明了可口可乐。可口可乐是世界软饮料销售的领袖和先锋,拥有近400种饮料品牌,畅销世界200多个国家和地区。2004年可口可乐品牌价值高达674亿美元,位居全球榜首。 总体来说可口可乐拥有比较稳定和坚固的供应商及规模的中间商,供应链相对清晰,而且根据实际的情况不断调整自己的供应链,价值链,这于缔造可口可乐的稳固王国不无关系, 美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者(因为两个公司占70%的市场占有率),但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异,而且两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史和巨大的广告投入,历史和广告影响使可口可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征. 由于种种原因(锁定的购买者,秘密的配方, Coca Cola, 限制性的行业内部竞争)形成了巨大的行业垄断。 目前可口可乐更朝新的方向继续发展: 1 .扩大消费者的范围--顾客选择, 2.成为价值链的管理者--价值获得 3.对销售渠道进行重组--战略控制 4.关键业务的确定与拓展--范围界定 5.进军国际市场. 6.从追求市场份额转变为努力增加股东的价值. 二.目标市场 可口可乐在产品名称、包装、价格及广告上,实际上都在针对所有的消费者。属于清凉型,适销的空间与时间范围大;更属于兴奋型,适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。消费特点初次为冲动性购买;使用后若留有好感则习惯性重复购买;对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响

可口可乐公司的财务分析报告

哈尔滨广厦学 院 报表编制与分析课程报告 目录 (一)可口可乐公司的概述———————————————1 (二) 可口可乐公司财务报表指标计算——————————2 (1)可口可乐母子公司合并损益表——————2 (2)可口可乐母子公司合并资产负债表————3 (3)可口可乐母子公司合并现金流量表————4 (三) 可口可乐公司的财务分析——————————————5 (1)销售量————————————————5 (2)销售收入与销售利润——————————5 (3)同行业对比——————————————6 (四)可口可乐公司的财务评价——————————————7 (1)企业的财务状况————————————7 ①短期负债的偿付能力—————————8 ②偿付能力长期负债——————————8 (2) 企业的盈利状况————————————9 (3) 企业的发展状况————————————10 ①市场占有率—————————————10 ②每股红利——————————————11 (五)可口可乐公司的财务建议———————————————12 课题名称 关于可口可乐公司的财务分析报告 专 业 13级财务管理(会计方向)二班 学生姓名 王琪 学 号 授课教师 王静 提交日期 2015年12月

参考文献————————————————————————13 关于可口可乐公司的财务分析报告 在此次的财务分析中我选用了可口可乐公司的财务状况进行分析,以下是我对可口可乐公司的务分析报告: (一)可口可乐公司的概述 可口可乐公司是非酒精性饮料浓缩物和糖浆的主要制造商,分销商和销售商。其主要出售浓缩物,水以及一些成品饮料,装瓶和装罐业务,分销商。拥有、授权的400多个品牌,包括可口可乐,健怡可乐,芬达和雪碧,和丰富多样的饮食和轻饮料,水,果汁和果汁饮料,茶,咖啡,以及能源和运动饮料等。此外,在众多的装瓶和装罐企业拥有所有权利益。产品存在于世界上所有的地理区域。 可口可乐在欧洲的优势特别强,市场份额达到50%,在日本,可口可乐控制了80%的销售。在1990年公司的总利润中,来自日本的利润占了21%,欧洲占有33%,其他国际市场总计26%。该公司是世界五百强企业。 可口可乐公司[3]? 制造和分配浓缩饮料和果汁,它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。作为该公司主要部门的汽水饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。汽水饮料产品占公司总利润的88%。可口可乐美国公司是可口可乐公司最大的销售商;该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。酒类部门生产和销售各种牌号的酒,主要销于国内市场,是美国第四家最大的酒类生产和销售者;该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。 可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂,1979年随着中国改革开放,重返中国市场,自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业,并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂,除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外,还出口东南亚。

可口可乐公司组织结构

可口可乐公司组织结构 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

可口可乐公司组织结构图 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式,以求有效、合理地把组织成员组织起来,为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体,它在人的能动行为下,通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用,企业所有战略意义上的变革,都必须首先在组织结构上开始。

董事长董事长是公司或集团的最高负责人,股东利益的最高代表,统领董事会。董事长的英文是Chairman (准确的说是Chairman of the Board),可以翻译为“董事会主席”或“董事局主席”。在日本和韩国的大型会社(公司)称为“会长”,正式名称分别为“取缔役会会长”和“理事会会长”,位阶在社长之上。是股东东利益的最高代表,它不属于公司雇员的范畴,理论是指公司管理层层所有权力的来源。 直接上级:董事会 下属岗位:副董事长、 岗位性质:是公司的和重大事项的主要决策人 管理权限:在董事会闭会期间,对公司的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权,并承担执行公司各项规章制度的义务 管理责任:主持公司生产工作,对所承担的工作全面负责 董事会设董事长1名,由董事会全体董事过半数选举产生。从各国的公司立法看,董事长的权利不是由股东大会授予的,而是由直接规定的。一般来说,董事长拥有如下权利: 1:主持股东大会和召集、主持董事会会议; 2:召集和主持公司管理委员会议,组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项; 3:检查董事会决议的实施情况,并向董事会提出报告; 4:提名公司总经理和其他的聘用、决定报酬、待遇以及解聘,并报董事会批准和备案; 5:审查总经理提出的各项发展计划及执行结果; 6:定期审阅公司的财务报表和其他重要报表,全盘控制全公司系统的; 7:签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员; 8:签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料; 9:处理其他由董事会授权的重大事项。 10:检查董事会决议的实施情况,并向董事会报告; 11:签署公司、公司; 12:由董事会授权董事长在董事会闭幕期间行使董事会的部分职权; 13:提议召开临时董事会; 14:除章程规定须由股东大会和董事会决定的事项外,董事长对公司重大业务和行政事项有权做出决定。

可口可乐公司客户关系管理系统

论文题目:可口可乐公司客户关系管理论文姓名:张超 班级:11物流1班 学号:11202145

可口可乐公司客户关系管理论文 摘要:1886年,可口可乐在美国乔治亚州亚特兰大市诞生,自此便与社会发展相互交融,激发创新灵感。现在这个全球品牌的百年传奇,每天为全球的人们带来冰爽畅快的美妙感受。目前,全球每天有17亿人次的消费者在畅饮可口可乐公司的产品,大约每秒钟售出19,400瓶饮料。目前为全球最大的饮料食品厂商。作者将运用已学的有关客户关系管理的知识和方法对可口可乐公司进行分析。 关键词:客户识别客户关系案例分析案例启示

一、企业背景 可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年,目前总部设在美国乔亚州亚特兰大,是全球最大的饮料公司,拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一,百事可乐第二,低热量可口可乐第三)。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡,亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌),在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率,而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料。

二、主要竞争对手 百事公司建立于19世纪90年代。百事公司是世界上最成功的消费品公司之一。在全球200多个国家和地区拥有14 万雇员,为全球第四大食品和饮料公司。百事品牌的理念是“渴望无限”,倡导年轻人积极进取的生活态度。它是可口可乐公司最主要的竞争对手。在广阔的全球饮料市场上,百事可乐通过其独特的营销策略,终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、鼎分天下。 百事可乐与可口可乐客户关系识别对比

可口可乐渠道系统完整版

可口可乐渠道系统 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

可口可乐101渠道系统 可口可乐101系统是指可口可乐装瓶厂在某地区(通常以镇为单位)找一家批发商为合作伙伴,该批发商负责该地区可口可乐产品的配送,并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广,双方各司其职,共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面: 1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分,业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务,无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道; 2、“区域精耕”,每个配送商和业务员负责的区域越来越小,在珠三角地区,一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员,大一点的镇一般有三、四个配送商和三个以上业务员负责; 3、注重零售的执行,可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访,不得跳点、漏点,并做好生动化工作; 4、总部成立线路服务部,不断对线路进行合理规划和调整,确保每个业务员每天拜访30个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间; 5、总部成立渠道策划部,不断推出针对不同渠道的促销方案,并分发到各地的业务员去执行; 6、总部成立101系统发展部,不断开发、调整合作伙伴,并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估; 7、总部成立数据中心,依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——MarinMinder,对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理,为管理层提供决策依据; 101系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的,相反,它是可口可乐系统在2000年根据中国的国情设计出来的渠道系统。在此之前,可口可乐系统采用的都是车销或者直销,就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽阔,这种车销的方式成本太高,效率太低,于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套101系统。根据这套渠道系统,可口可乐装瓶厂专注于销售,而把送货的事情交给当地的合作伙伴也就是批发商,结果是大大提高了效率和降低了销售成本,销量直线上升,真正实现了可口可乐一直提倡的3A 战略——买得到,乐得买,买得起! 然而,从101系统创立到2004年的四年间,恰好是中国经济发展最快,城乡变化最大的四年,中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化: 1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地,以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起,他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所; 2、面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花,他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所;

可口可乐销售渠道指引

可口可乐销售渠道指引 发这类文章,是想告诉大家网上假专家太多,没有几个人说得是这些名企真正在用的东西, 这篇文章部分节选自可乐的销售手册,希望提高大家鉴别力。 销售渠道定义 A 杂货购物 A1 MT-超級市场–连锁 连锁式经营的自助零售店。主要售卖蔬菜、肉类、各种食物饮料和各类货品,售卖品种在一万种以下,通常设有多个收银台,顾客流量高和货品销量大。 连锁:由单一集团或以特许经营方式经营的自助零售店。一般店铺的模式是一致 A2 MT-超級市场–独立 独立经营的自助零售店。或由传统食品店转营的自助零售店,而店内部份货品仍保留柜台式销售。主要售卖蔬菜、肉类、各种食物饮料和各类货品,售卖品种在一万种以下,通常设有多个收银台,顾客流量高和货品销量大。

A3 MT-便利店–连锁 连锁式经营的自助商店,售卖较少类别的货品,商店一般面积较小(約70平方米以下)、货品展示较少,但营业时间较长(約15个小时以上),最少有两枱冷柜,有收银台,店门,橱窗及比较好的灯光设备。 连锁:由单一集团或以特许经营方式经营的自助零售店。一般店铺的模式是一致 A4 MT-便利店–独立 以独立形式经营的自助商店,售卖较少类别的货品,商店一般面积较小(約70平方米以下)、货品展示较少,但营业时间较长(約15个小时以上),最少有两枱冷柜,有收银台,店门,橱窗及比较好的灯光设备。 A5 MT-加油站 由石油公司拥有或隶属石油公司的连锁或独立式经营的加油站,以售卖石油产品为主,亦供应小量杂货品,这类商店一般面积较小、营业时间较长、但不售卖肉食或蔬菜。 A6 MT-大卖場 连锁或独立式经营的自助零售店,这些商店的特点是地方宽敞、货品种类多、货品种类在1万种以上,并且经营服装家用电器耐用消费品等,采用销售技巧吸引顾客大量购买和采用低利政策。 A 杂货购物(续)

相关主题