某胶卷胶卷之竞争战略及策略

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乐凯胶卷之竞争战略及策略

第一部分：乐凯公司简介一、乐凯公司简介 1、公司简介 1）、概况

中国乐凯胶片集团公司是经国务院批准的第一批57家试点大型企业集团之一，中国乐凯胶片集团公司是该集团的核心企业。公司建于1958年，是中国规模最大的综合性感光材料和磁记录材料生产企业，生产 12个大类100多个产品，其中感光材料有照相胶卷、照相用相纸、电影胶片、航空片、X 射线胶片、印刷胶片、科技胶片、冲洗加工套药、片基、薄膜及安全灯片等。磁记录材料有：高速复录带、盒式录音带、录像带、计算机磁带、电影磁片、软磁盘、磁卡磁片、磁卡磁带、仪器磁带及彩色喷墨打印等。

在此我们只想着重对乐凯民用感光材料的市场竞争情况进行分析及提出看法。本论文中的民用感光材料主要将讨论胶卷的生产、销售及冲印在中国市场上的竞争问题。乐凯公司拥有自己的技术力量，能够对市场上的产品变化方面较有主动权。该公司的乳剂制造、胶片涂布及胶片裁切包装全部实现了自动化。公司所属的感光研究所是国内规模最大的感光材料开发研究机构，有以中国工程院邹竞院士为代表的一大批国内第一流的专家和优良的装备，目前公司生产的１００多种产品都是该部门的研究开发成果。本集团公司拥有乐凯胶片集团感光化工研究院、乐凯胶片集团第二胶片厂、乐凯胶片股份有限公司、乐凯照相化学厂、保定通达实业公司及保定包装材料厂等子公司。并下设进出口公司、乐凯黑白感光材料厂、乐凯薄膜厂及乐凯磁带厂等分公司。从以上可以看出，乐凯在多角化经营方面及产品结构方面都拥有较大的优势。但是面对数字化的时代，乐凯也不免有些尴尬。 2）、公司发展历程

感光材料属技术密集型和资金密集型产品，技术难度大，保密性强，人称"精细化工中之精细"，广泛地运用于国防、科技、教育、医疗、文化等领域。国际上感光材料已经有100多年的历史，生产主要集中在美国、日本、德国等少数几个国家，产品近2000种。1995年，全世界照相市场总产值达550亿美元，卤化银感光材料总产量约20亿平方米，其中彩色胶卷、彩色相纸总销量分别为28亿卷、12亿平方米。90年代以来，世界彩色胶卷市场以每年5％的速度递增。我国感光材料工业起步于五十年代后期，以1958年保定电影胶片厂（现中国乐凯胶片公司）动工兴建为标志。在近40年的发展过程中，我国的感光材料工业逐渐从无到有，从小到大，经历了三个阶段，发展很快，取得了长足的进步。

中国乐凯胶片公司是我国感光材料工业发展的缩影。六十年代，克服各种困难，建成了新中国第一条胶片生产线和磁带生产线，形成年产1 亿米电影胶片的生产能力，结束了我国不能生产电影胶片的历史。七十年代，试制成功并开始生产油溶性彩色电影正片和彩色电影负片，基本实现了胶片的彩色化，生产出高质量的航空航天遥感胶片，被我国的人造卫星送上了天。八十年代以来，我国感光材料工业瞄准世界先进水平，积极进行技术改造和技术引进，开始研制并生产民用彩色照相材料。中国乐凯胶片公司在1985年起相继率先推出彩色胶卷、彩色相纸，填补了国内空白，打破了外国产品独占中

国市场的局面，开创了我国彩色感光材料工业生产的新格局。1982－1990年八年时间，其先后研制成功了乐凯Ⅱ型、BR100、GBR100彩色胶卷，实现了彩色胶卷的三次更新换代。1997年7月，乐凯新品质彩色胶卷新GBR100又开始批量上市。彩色相纸，其亦实现了四次更新换代。1996年，中国乐凯胶片公司彩色胶卷、彩色相纸、彩色电影胶片、航空航天胶片的产量分别占全国总产量的80.2％、89.7％、86％与100％，在我国感光材料行业中具有突出的优势地位。

二、胶卷市场概况 1、世界胶卷市场概况当前世界胶卷市场可以说是二分天下，其二是主要的世界知名品牌，而且在世界消费市场都占有可观的市场份额的是美国的柯达和日本的富士胶卷。柯达和富士的竞争可以说代表着整个胶卷市场的主要竞争状况也同时形成了主要的世界市场的竞争格局。

柯达公司拥有118年的历史，在世界胶卷市场上可谓是名符其实的龙头老大，在美国市场上占有70%的份额。1996年在美国的销售收入为34亿美元。但对于日本富士的强大攻势，柯达的市场份额正在缩小，如1997年的市场份额再次下降了5个百分点，而且其对外举债高达80亿美元。

富士公司对柯达来说是最大的竞争对手，这个对手不仅在产品的质量上对柯达不相上下，而且在竞争策略上还有胜于柯达之处。富士在确保本国市场上的绝对优势的情况下，已进军美国市场，需且正在以不可小视的速度发展。相反，柯达却在日本市场上没有找到什么便宜，情急之下，其通过政府部门希望能够有所挽回，但也没有达到可人的目的。在此情况下，柯达在开辟的其它市场上却有了不俗的战绩。柯达在中国的市场份额或占有率上相比富士有了明显的优势。在富士的价格有优势的情况下，柯达能在中国这样一个发展中国家的市场上占有突出的优势，足以值得我们用以好好的研究。

本文将在乐凯胶卷的竞争对手部分对此二公司进行详细介绍。

2、中国胶卷市场的概况世界的二大胶卷大亨在中国市场上的角逐十足的体现了当今胶卷市场的竞争的激烈。柯达从总体上相对富士有着许多方面的优势。对于中国人对任何事情处理的谨慎程度来讲，办事的成功的重要性也无疑体现在了胶卷上。如果重要的会议会让所有的负责人都认为，无论从包装上或是相对贵的价格上都会使人们选择柯达。柯达这两年屡遭重创，先是美国市场的份额被富士啃了一块，日前又在世贸组织的裁决中败诉，唯有在中国市场呈现一派亮色。富士曾因先行一步而占据了中国感光材料48%的市场份额，而柯达在中国市场上所做的工作也是富士远远不及的，而柯达公司则可以算是后来者居上，在中国市场的销售额以50%以上的速度递增。中国企业管理协会和中国企业家协会一年一度的“全国市场品牌竞争力调查”结果显示，柯达多年来第一次超过富士成为消费者的首选品牌。

与其它市场略显不同的是在中国的胶卷市场了还有一支不容忽视的力量，那就是另乐凯胶卷。乐凯将自己定位于中国广大的低收入阶层和不发达地区，使其在这些地区有着较大的市场占有率和较高的消费支持度。面对中国日益激烈的市场竞争环境，乐凯何去何从必将对中国胶卷市场的格局产生重大影响。

第二部分、乐凯胶卷的市场环境分析

一、胶卷市场分析 1、胶卷的需求民用感光材料的需求，与消费者生活水平的提高及旅游等相关行业的发展密切相关。通过对胶卷使用量的调查显示，美国人均胶卷年消费量达到3.7个，日本为3.1个，而中国每8人一年才消费一个胶卷。

而对于胶卷消费者来说，其选择所使用的产品有其特殊的标准。根据市场调查机构对北京、上海、广州等主要大城市所做的问卷结果发现，上述城市居民在选择胶卷时关注的主要因素有：质量可靠（86%）、知名品牌（38%）、经验感觉（23%）、进口产品（23%）。

2、目前胶卷市场发展状况（1）世界市场

目前，在发达国家，胶卷的消费市场已趋饱合，每年仅以2-4%的速度发展。而在发展中国家，随着国民经济的发展和人民生活水平的提高，旅游业的日益繁荣，感光材料的市场需求正在快速增长。

（2）国内市场

1997年全国胶卷的消费量为1.2亿个，彩色相纸的消费量为6000万平方米。其中国产彩色胶卷3000万个，国产彩色相纸约1200万平方米。据测算，到2000年全国胶卷的消费量为1.5亿个，彩色相纸的消费量为1亿平方米。中国感光材料的消费需求将以每年增长10-15%的速度向前发展，成为增长最快、最具潜力的世界感光材料的三大市场之一。

因此，在未来几年内，国内外市场对胶卷的需求将继续呈现出看好的趋势，所以为乐凯公司提供了良好的成长机遇，但同时也应看到，在中国胶卷市场的竞争也将由此而变得残酷、激烈。

3、国内胶卷市场占有率情况目前国内胶卷市场基本形成了黄、绿、红三足鼎立的局面，即黄色的柯达、绿色的富士和红色的乐凯。至于蓝色的柯尼卡和橙色的爱克发虽然在部分地区占有一定的市场份额，但在全国市场上与上述三家相比占据的地位微不足道。

三种胶卷“品牌市场占有率”比较

产品名称市场占有率（%）实际购买品牌（%）

富士 47.39 38.93

柯达 11.93 29.67

乐凯 7.74 26.97

来源：《中国经营报》1998年4月14日

二、主要竞争对手分析 1、柯达公司柯达公司1979年就开始涉足中国市场，最初采取以产品销售、合资办厂为主的经营策略，稳扎稳打，步步为营。柯达公司认为，10年之内中国将成为世界第一大胶卷市场，因此将中国市场的开发置于战略地位，至今在中国已累计投资15亿美元。

目前以柯达为代表的跨国公司都将中国作为其全球经营战略的一个重点。不仅如此，各大公司还将在中国的经营重点从贸易和技术转让变为建立生产地，其意图显而易见，志在抢先挤占中国这个巨大市场中的份额。柯达此次还将重新设计广告推广计划，针对城市、农村等不同地区制订自己的营销策略。经过四年的谈判，1998年，柯达公司与我国除乐凯之外的6家感光材料企业的合面合作，其中包括厦门、汕头、无锡3家感光企业成立合资公司。柯达越过关税壁垒，实现了本土化的生产和销售，与国内的生产厂家展开面对面的竞争。预计上述计划如期实现后，柯达胶卷在国内将占有40%以上的市场份额。

就目前来看，1998年中国企业管理协会和中国企业家协会一年一度的“全国市场品牌竞争力调查结果显示，柯达在本年第一次超过富士成为消费者的首选品牌。

柯达公司在中国市场上可谓是煞费苦心，如日前在北京向专业摄影人员展示了一系列最新影像产品，它们包括柯达数码相机、热升华打印机、LED数码印相机及柯达专业胶卷等。其中DCS520数码相机内含三十多种专利和特点，其高品质图像200－1600感光度、LCD显示屏，加上佳能顶级单反相机的结合，使摄影师能迅速捕捉到所需的画面，而用户又无须学习新的技术。这些举措无疑对柯达的形象会有着极大的促进作用。 LED数码印相机同时也具有出色的影像解析度，文字对比度清晰，提供多种输出尺寸选择，适用于人像、婚纱市场，能合成无数种视觉效果，画面层次变化丰富。E200反转片是专门为人像摄影师设计的高质量透明片，作为柯达专业E系列反转片中的最新产品，它是第一种具有低速、低反差胶卷那样丰富色彩表现和良好的影像层次的高速彩色反转片，迫冲至EI1000仍有较好的表现。适用于表现运动和野外拍摄，或是在摄影师和摄影记者无法确定光线条件时使用。这些高新技术的应用无疑对本已激烈的中国胶卷市场又加了一剂强行针，而且这种技术的领先和优势对其竞争对手来说都有着致命的打击。 2、富士公司同老牌胶卷制造商柯达公司相比，富士公司在制造技术和品牌形象方面并不具备优势，但富士公司一直不断改变质量，时至今日两种胶卷的品质已几乎难分伯仲。但在价格上，富士胶卷保持着相对优势。再加上富士公司采取的以赞助体育活动为主的促销活动，使得富士抢占了越来越多的市场份额。

在中国市场，富士公司从1994年起建立了第一家富士彩扩店至今已有2200多家，仅北京一地就有200多家，是全国最大的彩扩网络。可以说，开彩扩专营店是富士公司赢得市场销量第一的重要原因。虽然支持一家专营店富士公司要投入数千元甚至上万元，但获得的却是中国内地胶卷市场的半壁山河，这正像本世纪初美国人为销售煤油，先将煤油灯送给中国老百姓一样，都是采取的“欲取之，先予之”的销售策略。

与其他国外公司把中国当作其换代产品销售地的二级甚至三级市场不同，富士公司面对日趋“白热化”的市场竞争采取的是一种以品质为本的营销策略。到目前为止富士胶卷

在全世界只有荷兰（主供欧洲市场），美国（主供美洲市场），日本（主供亚洲市场）三个生产基地，因而在中国市场上销售的富士彩卷主要是在日本本土生产的。

作为富士公司，其也真切的感受到竞争的激烈程度，其依靠在本国市场上的丰厚利润，大胆的采用低价及大规模的宣传促销，如今年富士公司花费巨资赞助1998年世界杯足球赛，使得富士出够了风头。在中国的市场上，富士也不惜重金，成为中国甲A足球联赛及足协杯的赞助商。作为中国市场的商家必争之地-北京，人们也可以看到印有“富士彩卷---′98世界杯指定胶卷”的双层公共汽车在城市里往来穿梭。可见，富士对在中国市场上的竞争也十足的用了些功夫。不过从表象上看，富士所作的努力与柯达相比，好似是略逊一筹。

三、中国胶卷市场的政策环境 1、国家的产业政策中国感光材料行业的旅途可以讲是步履蹒跚的。经过30年的发展建立起来的8家主要感光材料企业，在刚刚具备了生产黑白胶片与相纸、彩色电影胶片和医用X光片的能力的情况下，面对市场对电影胶片和黑白胶卷的需求下降和进口彩色胶卷和彩色相纸的大量涌入，厦门、汕头感光企业为适应国内对彩色相纸的空前需求，相继使用巨额贷款引进了两条彩色生产线。上海和保定也通过进口关键设备和技术建立了彩色生产线。但只有保定一家基本达到了预期效果，上海彩色线未能形成生产能力，厦门和汕头连年严重亏损。进入90年代后，感光企业整体情况进一步恶化，亏损严重，资不抵债，甚至无法正常生产。国内感光企业举步唯艰。1994年，美国柯达公司提出与我国感光材料行业合资的意向。这些困难中的感光企业也许根本没有考虑的余地，在有关方面的积极配合下，与柯达积极的合作态度也就顺理成章了。国家希望一方面通过合资合作引进资金、技术和管理，对整个感光行业进行重组；另一方面创造平等竞争的环境，集中力量，重点扶持国内有竞争力的感光企业。这样就为目前的中国胶卷市场格局的形成奠定了其政治基础。

2、宏观经济政策（1）刺激内需，启动经济自1998年国家实行以刺激内需，启动经济为主的宏观调控政策以来，连续出台的诸如延长公共假期等一系列活动大大刺激了商业和旅游服务行业。长假的第一受益者当推旅行社，利用长假旅游的顾客比平时大大增多。商场也拜长假之赐，趁机大做生意，一扫年来销售不旺之颓势。京城的很多购物场所零售额也大增。期间，摄像机、照相机、胶卷、彩电等“节日商品”销势空前。（2）打击走私力度加大

1998年7月，有关部门召开了“全国打击走私工作会议”，会议决定在下半年开展一场全国范围的打击走私联合行动和专项斗争。此后，海关、公安、工商、军队和纪检部门采取联合行动，以沿海地区和内陆边境为中心，重点打击成品油、汽车、香烟等走私商品。打私后，部分商品价格明显走高，部分企业效益转好。

据《市场报》报道1998年7月，全国打击走私工作会议召开，随后的几个月，走私货泛滥的势头得到遏止，进口彩卷、彩纸的价格短期内回到了正常水平。相应地，乐凯产品凭借着质优价廉，开始大量步入柯达、富士等专卖店，新一代印放兼容的乐凯彩虹SA —2彩色相纸投放市场后，亦获得很多消费者的认可。据统计，今年上半年乐凯实现销售收入、利税分别较上年同期增长了57．5％、134％，这是乐凯有史以来的最佳市场业绩。

3、中国加入世界贸易组织 1999年11月15日，中美双方在北京就中国加入世贸组织（WTO）达成协议，这意味着中国在成为世界贸易组织成员国的道路上迈进了关键的一步。在我国化工产业还存在着有关知识产权保护，提高科技开发水平和创新能力的问题。中国化工科技事业尽管取得很大成绩，但由于科技、水平和经济实力所限，不得不以仿制方法来推动化工科技发展，这是许多国家在发展初期常走的一条捷径。中国许多化工产品特别是精细化工产品的发展，主要靠仿制。生产彩色胶卷所用的100多种化工产品，国产化率仅6％，许多新兴领域，由于起步晚，约60类别产品尚属空白。加入WTO后，有关知识产权规定对我国起到约束作用，化工科技开发将面临严竣的形势。这样的后果是，中国的胶卷行业将不得不利用自己的开发力量，自己的资金来自行研制开发产品，这不论是在经济上和时间上都会给中国的感光企业带来新的挑战。

第三部分、乐凯的竞争优势与劣势

一、竞争优势 1、政府扶持国家在批准了向柯达公司有偿一揽子转让上海、福建、无锡、汕头、天津等五家感光材料生产厂家后，决定集中力量支持乐凯公司。1998年，乐凯公司作为国家重点扶持的512家企业之一，在项目审批、资金投入、股票上市、税收方面给予重点扶持，使乐凯公司享受与合资企业相同的政策，国家还将进一步加大打击走私行动的力度，为乐凯公司的发展创造了平等的竞争环境。

“九五”期间国家计划向乐凯注入8亿元的资本金和32亿元的贷款，并在税收上予以优惠，将一些主要原材料进口关税和其他税种予以降低。

2、市场青睐 1998年1月22日，乐凯胶片A股（股票代码600135）在上海证券交易所上网发行，吸纳社会资本4．32亿元人民币。上市两年来，由于其行业特殊加上自身效益可观，受到了市场的青睐，股价一路攀升，从上市之初的每股15元涨到现在的28元左右。在未来几年内，乐凯具有可观的资金实力可以支持其市场扩张。

3、技术开发与合作（1）技术开发

乐凯公司有自己的感光材料研究所和磁记录材料研究室，集团公司下属的沈阳感光化学研究院和河南第二胶片研究所的科研成果也优先给乐凯公司使用。

在研制开发主导产品彩色胶卷和彩色相纸系列产品基础上，推出了多种新产品，如包括乐凯喷墨打印胶片和喷绘专用纸在内的乐凯电子成像系列产品、国内独家的乐凯磁卡宽片、专业品质的乐凯SHD系列黑白胶卷和SHP系列相纸、乐凯新型医用X光片产品等。

（2）技术合作

从1997年开始，中国乐凯胶片公司、凤凰光学股份有限公司和北京大学又联手开发数字成像输入、输出设备，以形成民族数字影像系统的主体框架格局，使民族数字影像产品在快速兴起的信息产业中占据一席之地。 4、国民消费群在中国的胶卷市场上，对乐凯公司来讲有着其它两公司无法相比的优势，那就是国民消费群。在支持民族工业的

问题上，中国人会比其它任何一个国家都表现出更高的热情。但是这需要引导的民族感情对工业的支持也需要强有力的质量支持。

二、竞争劣势 1、销售渠道不管是乐凯的管理思想或是其经营思想怎样，我们在北京的许多商店里看不到乐凯的产品。商家对乐凯的反应也许也是其不能充分发挥所有现有销售渠道的主要原因。但也不能排除乐凯在与商家合作的方法上有待改进。如在利用社会资金上乐凯就存在着与柯达的明显差距，如其还没有找到一个适合其的销售策略，对社会现成的营销网络没有对应的销售方法。

2、品质不稳定乐凯产品的冲印质量问题也是其竞争中不利的一个主要方面。大多数的消费者都有害怕其质量出问题的担心，所以在重要的场合都选择质量较有保证的柯达或富士胶卷。而且这种担心并不是没有根据的，大多数的持担忧心态的消费者都有过类似的经验教训，不论是以前的乐凯，还是如今的乐凯。

3、技术研发乐凯在技术的开发研究上都明显的落后于其竞争对手。这种高新技术的影响力要远远大于技术本身。所以技术研发的滞后，对乐凯也是比较突出的问题。

4、竞争理念乐凯公司所面临的竞争环境不容乐观。在国内市场上，黄色的柯达，绿色的富士，和红色的乐凯可以讲三分天下。乐凯公司自1985年生产出彩色胶卷以来，至今已经四次更新换代，目前乐凯的GBR100彩卷的主要技术性能指标已与在国内市场上销售的世界名牌彩卷相差无几，在解像力、颗粒度、感光度、彩色还原力、曝光宽容度、分辨率、抗划伤强度、熔点、几何尺寸等方面，乐凯与世界名牌胶卷居同一水平。经过多年的市场开拓，乐凯已成为全国知名品牌，在国内占有25%以上的市场份额，在局部地区如西北部分省份达40%。但是与势力强大且极富国际市场开拓经验的柯达和富士相比，乐凯处于明显的不利地位。

根据相关的调查，影响人们购买胶卷的因素，主要是质量和品牌。品牌在公众中的形象，渗透力和使用的惯性，是消费者购买行为的主要驱动力。柯达和富士具备了这些特征，在消费者中形成了对品牌的忠诚。相形之下，尽管质量接近柯达和富士，全国知名的乐凯，却不能有效的刺激消费者的购买欲，反映出乐凯品牌经营上的不力。相对于品牌的力量，价格因素在经济较较发达，收入水平较高的地区并不敏感。在中西部地区及农村市场上却具有相当的吸引力，但是这些地区的消费量则明显偏低。因此，仅以价格优势并不能有效的提高竞争力，却对乐凯的品牌形象有一定的负面影响。此外，与柯达和富士遍及各地的冲印网点相比，乐凯零星的冲洗店，也削弱了消费者的购买欲。乐凯公司面临的另一挑战，是数字化图象处理技术的发展。数字化技术构成了对传统胶卷的长期威胁。预计到2003年，全球数码相机市场价值将达到65亿美元，年增长率将达到25％。柯达和富士都投入巨资发展数字化图象处理技术，并且已经形成了相当的规模。自1998年，富士公司平均每两个月就推出一个数字相机的新品种。在于1999年3月结束的财政年度内，富士公司的数字相机的销售额达到4亿美元。该公司生产的数字相机的相关设备，也为富士赚取了可观的利润。柯达公司在过去的几年中，一直致力于进入数字化时代。1998年，柯达的数字化产品和服务的销售额与富士相当，也达到了4亿美元，预计到2004年，这一数字将达到35-40亿美元。

值得注意的是，数字化图像处理技术的发展与互联网发展的结合，初步展示出这个传统

行业的发展方向。就象近日美国在线(AOL)与时代华纳的合并案引起世界的关注一样，在未来几年内，互联网将对传统产业的发展产生深刻的影响。柯达公司早已经开始了与AOL的合作，将用户的照片存贮在网上供用户的朋友访问。富士也与日本最大的ISP Nifty合作，开展类似的业务，并在美国与Wal-Mart Stores Inc. 搭档以抗衡柯达。

在我国，由于互联网基础设施的发展和个人电脑的普及远不及美国、日本等发达国家，尽管数字相机的销售在增长，但是尚不能对胶卷构成现实的威胁。在未来几年内，胶卷的消费仍将呈现高速增长的特点。但是，几年来信息产业在我国的发展表明，数字化图像处理技术的发展也将是超常规的。遗憾的是，迄今为至，我们还没有看到乐凯公司在应对数字化的挑战方面有具体的措施。他山之石，可以攻玉，柯达和富士的作法，或可以借鉴。

第四部分、乐凯的竞争战略

根据以上的分析，我们认为乐凯为取得竞争优势，应采取以下竞争战略。

一、总成本领先战略相对于柯达与富士，乐凯在成本方面一直具有优势，但柯达在中国设立大规模的生产厂后，相对于柯达，这种优势有变小的趋势。在品牌、资金、广告宣传、服务网络等方面处于劣势的条件下，保持成本的优势对于乐凯是十分必要的。这种战略主要通过以下几种方式实施。

1．扩大生产规模胶卷行业具有较高的规模经济性，若想进一步取得成本优势，必须继续扩大生产规模，以便利用大规模采购、生产、销售、管理等带来的经济性。中国胶卷市场的巨大容量与发展潜力可以为乐凯提供足够的市场。

2．改善管理通过管理的不断改善来不断降低产品的成本。

在胶卷产品的质量差异较小的情况下，价格是重要的竞争手段，因此乐凯应始终坚持总成本领先战略，以保证价格优势和较高的利润率。

二、目标集聚战略乐凯与柯达、富士在品牌、资金等方面的差距在短时间内是无法缩小的，因此与柯达、富士展开全方位的竞争是不现实的。但乐凯完全可以利用自己在成本方面的优势，集中力量针对特定的顾客群、特定的市场展开竞争，即在总成本领先战略的基础上，实施目标集聚战略。我们认为可以通过实施以下两个策略来改进乐凯目前的市场营销状况，达到实施目标集聚战略的目标。

1．定位策略在高档胶卷市场上，柯达、富士具有较强的竞争力，乐凯应采取避强的定位策略，将绝大部分产品定位在中低档胶卷市场，针对广大农村人口及东部城市的中低收入者及中西部城市人口。在广告中可以强调产品的质量不比柯达、富士差，但价格低廉；广告的策划可以更贴近农民等。作为例外，乐凯的个别产品在适当时也可尝试定位为高档，为今后产品线的向上扩展作经验积累。

2．服务策略对乐凯来说，若想取得更高的市场占有率，冲洗等服务网络应与销售网络的扩展相适应、相配合。胶卷的质量若想得到较好的反映，在很大程度上取决于冲洗的质量。因此在城市中，乐凯应建立更多的冲洗网点。可以探索特许经营等方式，在保证质量的前提下，利用别人的资金、力量发展壮大自己。在农村，随着农村人均生活水平的不断提高，人们越来越追求更美好的精神文化生活，胶卷的消费潜力很大。但在农村建立服务网络可能会使销售费用上升，进而导致总成本上升，但可以在一个人口较集中、经济相对发达的县、镇建立地区冲洗店，利用已有的其它商品的销售点（如遍布各村的杂货店、小商店等），采取胶卷代收，集中后送往地区冲洗店，冲洗后再返回销售点的方法。也可以因地制宜，采取其它不会大幅度提高总成本的方法。

目标集聚战略是与成本领先战略同时实施的，但成本领先战略是它的基础。对乐凯来说，没有成本领先战略的成功，目标集聚战略不可能成功。

三、进入新业务领域的战略。数字化图像处理技术的发展使数码相机代替传统相机成为不可避免，传统相机被淘汰只是时间的早晚问题。一旦数码相机在成本上取得优势，在技术上取得进一步突破，传统的相机制造业、胶卷制造业将很难生存。为此，作为胶卷生产商，乐凯必须做好准备，迎接挑战，不能囿于传统的胶卷生产，而应采取相应的发展战略。

我们认为，乐凯在稳固现有生产胶卷规模并积极扩大市场的同时，应采取与柯达相同的战略，利用自己在胶卷行业积累的品牌基础及对消费者的了解，进入相关的数码相机的生产领域。这种进入，可以通过以下两种方式来进行。

1．自己研制生产这种方式具有不易受外界因素影响的优点，但缺点是产业壁垒较高，进入障碍多。乐凯是传统感光行业的企业，相对于计算机行业或相机制造行业的企业，乐凯研制生产数码相机在技术、经验、信息、人员、生产和品牌等方面均具有劣势；而目前的数码相机由于技术仍不成熟，价格高，中国市场的消费者的购买意愿并不强，销售成长率不高，生产商的利润也不多，由此可见数码相机产业壁垒较高，乐凯以自己研制生产的方式进入困难相对较大。

2．收购国内已有生产商国内目前已有海鸥、凤凰等相机制造商正在研制生产数码相机，它们在利用已有的人员、品牌、销售网及生产设备等条件下又掌握了一定的数字化图像处理技术，积累了一些生产经验，在我国数码相机的制造领域处于领先位置，但由于数字化图像处理技术仍不成熟及计算机在我国的普及程度还不高，产品的销售状况并不好，而继续研制生产数码相机仍需大量资金。乐凯具有上市公司的融资渠道和国家的巨额拔款、贷款及现有成熟产品产生的巨大现金流，在资金方面具有优势，可以收购已有的厂商并对数码相机的研制生产给予资金上的有力支持。重要的是，以这种方式进入数码相机的制造领域可以有效消除进入障碍，迅速取得数码相机的生产技术、研究人员、销售渠道等，时间短、见效快，但可能受外界因素影响较多，如被收购方股东和管理者的意愿，甚至政府的干预等，另外，收购后的整合效果也无法保证。

在科技进步飞速发展的今天，时间的价值无法估量，为了尽快取得数码相机的生产技术

和销售渠道等，我们认为采取第二种方式进入数码相机的生产领域也许对企业来讲更主动，效果也会更好。

华为企业战略分析和竞争战略分析

华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称：华为技术有限公司 ?成立：1988年中国·深圳 ?主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择：发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。

全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端：伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求，他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功，创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋

企业基本竞争战略分析(论文素材)

企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天，企业时时刻刻都面临着威胁与挑战，如何在激烈的竞争环境下生存与发展，最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略，差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略，作为其主导战略。 一．成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者，基于单一产品的无差别的生产，在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出，并借大量生产取得专业化的工作效率，从而使整体成本下降，产品价格得以定位于同行业业较低水平，发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额，诸如良好的原材料，产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本，并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先，而不是从一个环节上抠成本，降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件，协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型，作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次，革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式，大幅度降低了汽车生产成本，实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后，打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不象彩电企业"赔钱赚吆喝"，虽然价格低，但有利润，更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。

企业竞争战略的选择

第七讲企业竞争战略的选择 1.竞争者行为分析 行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。 1.1判断行业竞争性质：四种行业结构类型 （1）完全竞争（pure competition）。完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。 （2）垄断竞争（monopolistic competition）。在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。 （3）寡头垄断（oligopoly）。寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pure oligopoly）和差别寡头垄断（differentiated oligopoly）。在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。 （4）完全垄断(pure monopoly)。在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。 1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量 哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量：

华为的竞争策略分析开题报告.doc

华为的竞争策略分析 ——研究现状与发展趋势分析 一、国外研究现状 1933年，“战略因素”一词最早出现在康芒斯(Commons，John Rogers )的著作《制度经济学》中，这是人们最早接触战略因素一词。1937年，巴纳德(Barnard)在《经理人员的职能》中第一次把将战略的概念引入管理理论，他提出，战略主导因素不仅仅存在于管理活动和交易活动中。战略因素是企业组织者在做决策前必先考虑的。巴纳德这一观点引发了理论界和业界的双重重视，使企业战略理论得研究的得到了新的发展。1966年，现代企业战略理论研究的起点起源于安索夫的《公司战略》一书，这开启了企业战略理论的研究的新阶段。他发表的《战略管理思想》一文，也提出了战略管理的概念。企业战略管理一词在安索夫的《从战略规划到战略管理》一书中第一次被提出。他认为战略的构成要素包含三个方面:一、产品与市场范围，二、企业经营的方向和趋势，三、资源的整合效果和匹配关系。1972年，安德鲁斯(Kenneth R Andrews)在《公司战略概念》中提到:战略是由四个重要要素构成的，分别为:市场机会、公司实力、个人价值观和社会责任。其中外部环境因素包括市场机会和社会责任，内部环境因素包括公司实力与个人价值观。战略构造包含两个阶段:战略制定和实施。战略制定阶段的主要工作则是分析组织的优劣势、提供的机会和会出现的风险环境等。20世纪80年代初，迈克尔.波特(Michael E.Porter)教授在所著两本书《竞争战略》和《竞争优势》中，对于战略分析的重点做出了明确要求。他特别强调了外部环境的重要性，其中提供的行业竞争地位、行业竞争力、环境危机分析等技巧，对企业的经营帮助都起到了很大的作用。20世纪90年代初，明茨伯格教授提出，战略具有多重含义，如下:企业战略是一种计划，一种计谋、一种定位和一种观念；即是一种有意识的、有预谋的行动程序、处理局势的方针，是威胁和战胜对手的具体手段。这个定义从不同角度整合了“企业战略”的内涵，它较好地全释了企业战略的七大特点:总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、

浅谈企业竞争战略理论的文献综述及启示

姓名蒋雯露 学院公共管理学院 专业行政管理（体育）0801 学号3080101676

浅谈企业竞争战略理论的文献综述及启示 摘要：经营战略的理论是高度发达和广泛传播。企业世界有坏战略的例子。影响每个战略家的贡献的因素是人脑。洞察从关于行为的经济用于解释做在企业世界和有害投资决定的坏决定特别是做。我们的脑子被编程使一种感受过分自信。脑子是特别过分自信的它的能力做准确估计。精神会计弥漫保守和合理的公司会议室。现状偏心、反感到损失和捐赠作用对恶劣的战略决定贡献。停住可以是为战略家的一个强有力的工具。特别当它是成为的问题停住到过去时，停住可以是危险的。人们倾向于过高估计其他分享他们的意图、信仰和经验是错误公众舆论作用的程度。错误公众舆论经常带领战略家俯视重要威胁对他们的公司和坚持以被注定的战略。 一：文献翻译：Hidden flaws in strategy 错误公众舆论罐头洞察从关于行为的经济解释为什么好董事支持坏战略？在几乎40年以后，经营战略的理论是高度发达和广泛传播。作早期工作在工作在院旁边例如迈克尔E。搬运工和亨利Mintzberg在好战略建立了富有的文学。多数高级主管在它的原则被训练了，并且大公司有他们自己熟练的战略部门。企业世界遗骸的乱丢以坏战略的例子。为什么？当非常技术是可利用的时，什么使首席执行官后面他们？有缺陷的分析，过份志向，贪婪，并且其他公司恶习是可能的原因，但是这篇文章不试图探索所有。相反，它看影响每个战略家的一个贡献的因素：人脑。脑子是一种精采器官。科学家通过脑子映射的技术揭露更多它的内在工作， [1]对它令人惊讶的能力的我们的理解增加。但脑子不是我们有时想象的合理的计算机。在千年它的演变期间，它开发了捷径、简单化、偏心和基本的坏习惯。有些在非洲的savannas也许帮助早期人生存(“如果它看似角马，并且所有的人追逐它，它必须是午餐”)，但他们今天制造问题为我们。相等地，某些脑子的缺点也许起因于教育和社会化而不是自然。但什么起因，脑子可以是一个欺骗的指南为合理决定做。脑子的不适当的这些涵义严谨地学习了由社会学家和特别由关于行为的经济学家，发现部下的假定在现代经济-人之后作为纯粹合理的经济决定制作商-不堆积反对证据。作为大多数理论基盘经营战略从微观经济学合理的世界获得，所有战略家应该是对关于行为的经济感兴趣。洞察从关于行为的经济用于解释坏决定做在企业世界的， [2]和有害投资决定特别是做。一些私有产权企业成功地改造他们的投资过程抵制关于行为的经济预言的偏心。同样，关于行为的经济比所有热门股技巧被申请了于个人财务， [3]从而提供一条更加容易的路线给挣金钱。然而，领域没有渗入了战略公式化每日世界。 这篇文章打算帮助通过突出最好解释坏战略的有些例子的八 [4]洞察矫正那个遗漏从关于行为的经济。每洞察说明可能画我们到错误结论并且增加打赌的风险在坏战略的一个共同的缺点。所有例子来自我熟悉的一个领域-欧洲金融服务-，但相等地好那些可能从所有产业被拣掉。几个例子来自dot-come时代，一个特别富有的期间为坏战略的学生。但不要犯错误认为这是unrepeatable战略疯狂时代。关于行为的经济告诉我们在90年代末期被犯的错误确切地是类错误我们的脑子被编程做-和再大概做。八大缺点： 缺点1 ：过分自信我们的脑子被编程使我们感受过分自信。这也可以是一件好事; 例如，

企业竞争战略选择分析实训报告

企业竞争战略选择分析实训报告 日期： 2013 年 05 月 27 日班级： 11工商企业管理2班 学 号姓 名指导老师实训地点成绩 电子阅览室 组内成员 实训项目名称企业竞争战略选择分析 1、实训目的和要求 通过本课程的教学实训内容要求，充分利用所学专业知识并获取有关资料，写出本课程的实训报告。报告要求语言简练、准确；调查的资料可靠。能够熟练地运用所学的竞争战略理论对企业发展竞争战略选择进行分析。 本次分析报告可以通过各种途径收集资料，可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来佐证你的观点。要求注明资料来源，凡资料详实、来源清楚者符合要求。 2、实训所需仪器、设备 每位同学准备好文具用品，A4的纸以及相关的参考书籍。 3、实训内容 1、选择某个企业并确定该企业采用的竞争战略（低成本战略、差异化战略、集中化战略），可能同时采用几种竞争战略，只要详细分析其中一种就可以了。 2、所选择的企业最好是自己比较熟悉的，比如亲戚或朋友的企业，或者是自己兼职所在的企业。 3、分析该企业采用该竞争战略的原因。 4、该企业通过那些途径来实现该竞争战略。 5、对此进行评价，阐述个人的观点。 4、总结与分析

浙江省义乌市对外经济贸易有限公司 企业竞争战略分析 公司简介： 义乌市对外经济贸易有限公司是原义乌市对外经济贸易公司改制而来的，其前身是义乌市外贸局。九零年政企分开后，局、公司单独设置。目前，公司拥有资本金3500余万元，年出口创汇达7000多万美元，销售额6亿人民币。有近6万个规格商品销往包括西方发达国家在内的120余个国家和地区，年发送集装箱10000余个。 九九年公司开始实行股份制运作。公司设董事会、监事会、总经理室，下设办公室、财务科、二十九个进出口部、一个分公司、一个涉外服务部，员工108人。公司连续五年被授予三A信用企业，并获金华市进出口先进企业、金华外汇管理先进单位。我公司是义乌市第一家获外经贸部批准的进出口企业。出口创汇占全市的1/3以上。公司拥有一支业务素质过硬的外销员队伍，公司员工80%以上具有大中专以上文凭。英语六级以上的有10人。公司业务实行全电脑操作和结算。 公司经营范围：自营和代理各类商品及技术的进出口业务（除国家规定和禁止的商品外），经营进料、“三来一补”加工业务，开展对销贸易和转口贸易。 服务内容：代办商检、制单、报关、订舱、收汇、信息咨询、涉外服务、外贸实务培训、外贸英语培训等一系列服务。 经营模式：生产加工、经销批发 主要市场：港澳台地区; 北美; 南美; 东南亚; 中东; 非洲; 所属行业：成人袜; 纺织品加工; 物流服务; 物流服务; 物流服务;饰品加工; 饰品加工; 产品信息：丝袜; 家居饰品; 外贸代理; 日用百货; 战略分析： 这个公司主要采用的集中化战略，主营个类产品的外贸经营。由于

企业竞争战略案例分析

企业竞争战略案例分析 企业战略管理企业竞争战略案例分析腾讯QQ的竞争战略一、案例背景腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市股票代号700。成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了QQ、https://www.sodocs.net/doc/80333377.html,、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有https://www.sodocs.net/doc/80333377.html,门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail 电子邮件；在满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV 音乐/电台/电视直播产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦1. 系列产品的开发在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参考。在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个在ICQ上做广告的。与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和电信运营商共同运营的.com。共同运营的意思就是分钱。现在，中国移动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占，移动和联通为腾讯代收的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。品牌衍生物的代理权出让，是腾讯的第三个主意。目前，腾讯通过与广州东利行企业发展有限公司合作，开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌，并逐步向科技领域延伸。QQ软件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。目前，手机、家电的利润非常微薄，不论是国外厂商还是国内厂商都希望能够在增值服务上有独特的表现，纷纷上门来要和腾讯合作。而这些PC 之外的终端延伸，也正是腾讯梦寐以求的新战场。2.“利润因子”的管理在利润乘数化竞争战略下，企业要清楚自身利润因子的优势。1准确的市场定位在QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于是，腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14～26岁青少年。随后，相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的产品。2001年10月，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘数效应。现在对于很多人来说，QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软件，而是一种生活方式、一种文化。QQ族背着企鹅背包，穿着QQ服装，床头摆着QQ相架，床上放着QQ靠枕…… 2强强联合，优势互补也许有人会问，既然QQ能有这么大的利润乘数效应，为什么腾讯公司不自己发展呢？道理其实很简单。首先，腾讯公司对于玩具这样的行业并不熟悉，与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险；其次，腾讯主要的收入来源并不是QQ形象授权，但授权的意义重大，能利用线下的资源更好地推动QQ品牌的发展；第三，与专业化的公司和团队合作经营，不仅可以降低风险，而且能使合作双方发挥各自的优势，产生集团效应。基于上述三个理由，腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼

(竞争策略)竞争者分析最全版

（竞争策略）竞争者分析

竞争者分析 在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。他们和企业提供相同或相似的产品或服务，在同壹个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业和竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平和发展空间。因此，外部环境分析的壹项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。 壹、竞争者的界定 在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是壹个十分重要的步骤。当谈及竞争对手时，且不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能和企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。在第七章战略分析和选择中将见到，企业究竟是选用以牙仍牙的相扑战略，仍是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。 从所处竞争地位的角度见，竞争者可分为四类：

（1）引领者（leader）：指在某壹行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某壹家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。 如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第壹集团的第壹方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件和信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件和设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。 （2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件和信息服务业市场的挑战者，家乐福是零售市场的挑战者，华为是通讯设备领域的挑战者等。作

参考：中国建设银行竞争战略分析实施报告

中国建设银行竞争战略分析报告 引言 作为全球第一战略权威，现代最伟大的商业思想家之一，美国哈佛大学的迈克尔·波特教授被誉为“竞争战略之父”，他提出了著名的“五力竞争模型”和“三大竞争战略”。其中，“五力”包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。在与五种竞争力量的对抗当中，波特提出了三大著名的竞争模式，即：低成本战略，差异化战略，集中性战略。“低成本战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理面对成本给予高度的重视，确保总成本低于竞争对手。“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有多式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他面的独特性，等等。“集中性战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业围实现其目标，集中性战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔围竞争的对手。竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，它希望在广泛的领域还是狭窄的领域取得竞争优势，它是采用低成本战略还是差异化战略，即：企业必须在三种基本竞争战略中选择一种并有效地加以实施。 20世纪80年代以来，国际资本的加速流动和金融创新浪潮的不断兴起，使得经济全球化、金融自由化成为了当今国际经济发展的主流。如今世界经济体制发生了重大变化，越来越多的开始接受国际贸易共同的游戏规则，实行金融自由化和贸易自由化政策；同时，科学技术的日新月异，特别是交通、通信技术的突飞猛进，都使经济全球化的进程大大加快，经济全球化已然成为一种必然的趋势。随着我国改革开放的不断深入，中国经济己经日益与世界经济融合成一个整体，对国外市场的依赖度逐步提高。经济全球化带来了金融市场的国际化，金融国际化在优化资源配置的同时，也加大了国际金融市场的风险，而且一旦发生，其持续的时间也越来越长，波及的围也越来越广。而我国作为一个发展中，我国商业银行和实力强大的外资银行相比，竞争力水平非常低，具体体现在商业银行经营效益低下、金融创新乏力、资产质量低下等多面。我国银行业在2001年加入世贸组织时就全面开放了外汇业务，人民币业务的开放地域也在逐步扩大，2006年底人民币经营业务对外资全面开放。中国银行业正经历有史以来最大的挑战。 中国建设银行目前采用的基本竞争战略是差别化战略，即将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业围中具有独特性的东西，建立其独特的品牌效应的战略，使其成为世界五百强企业之一和中国资产规模最大的商业银行。本文运用迈克尔·波特的“五力分析模型”和“三大基本竞争战略”的理论，首先对我们金融行业的宏观环境和微观环境进行分析，然后用SWOT分析的法，研究中国建设银行为要采取差异化战略，并提出了今后如更好地实施差异化战略。 一、建设银行竞争战略的实践活动 中国建设银行，即中国建设银行股份有限公司（Industrial and Commercial Bank of China Limited, ICBC），成立于1984年，是中国最大的商业银行，是中国五大银行之一，也是世界五百强企业之一，拥有中国最大的客户群，约1亿个人客户和810万法人账户，

企业竞争战略的几种分析方法

SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表strength （优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。 SWOT分析法又称态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。[1] SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。[1] 在战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。[1] S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 O（Opportunity机会）是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。 T（Threat威胁）也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等 外部环境：

企业面对行业竞争者的一般竞争战略

企业面对行业竞争者的一般竞争战略 -------------------------------------------------------------------------------- （一）企业的一般竞争战略概述 制订竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来，而厂商环境的关键方面在于某公司的相关行业、行业结构，它们对竞争战略的选择有强烈阻碍。所谓行业是指生产彼此可紧密替代的产品的厂商群。行业内的竞争状态取决于五种差不多的竞争势力，即新参加竞争的厂商、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。为了在长期中形成与这五种竞争势力相抗衡的防备地位，而且能在行业中超过所有的竞争者，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中性战略。

（二）成本领先战略 成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。在70年代，随着经验曲线概念的普及，这种战略差不多逐步成为企业共同采纳的战略。实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和操纵间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本操纵上进行大量的治理工作，即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。 1.成本领先战略的优点 只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍能够在本行业中获得竞争优势。这是因为： (1)在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获

中国工商银行竞争战略分析报告

上海海事大学2011-2012学年第一学期平时作业 市场营销学课程作业题（A卷）学号： 应答班级：商务091、商务092 姓名： （满分：100分时间：1周） 一、考查题目 根据市场营销战略管理的相关理论，写一篇关于《****银行竞争战略的选择和运用》的论文，能够运用所学知识对在华银行（国有商业银行、民营商业银行、在华外资银行）竞争战略选择和运用的相关现象进行分析并提出自己的观点。 题目自拟。 二、有关要求 第一、使用A4纸单面打印，正文5号宋体，标题字号略大。 第二、纸质稿于2011年11月17日之前交稿。 第三、电子稿于2011年11月24日-之前发送至该邮箱：shjgan@https://www.sodocs.net/doc/80333377.html, 三、评分细则 评分项目评分标准分值 1-10 [1]封面、格式封面（自拟的题目，院系、班级、姓名、学号、写作日期）；格 式（规范、美观） [2]中英文摘要和 简要介绍文章的内容（100-150字左右）；提炼关键词（3个左右）1-10 关键词 [3]前言介绍研究的背景、目标、方法、内容、主要观点等1-10 [4]主体内容联系实际与案例，分析需要充分详细，并与研究主题相关1-10 1-10 [5]结论对主题研究分析过程的总结，得出的研究结果，研究的意义，以 及研究的局限性等 [6]启示通过对于相关主题的研究，写成的论文最终达到教学相长的效果1-10 [7]参考文献参考文献不少于5本书籍或是文章，写法规范1-10 [8]语言书面语，符合学士学位论文标准1-10 [9]逻辑行文连贯，符合逻辑，各部分围绕研究主题，相互关联1-10 [10]字数不少于5000字1-10 四、作业成绩 论文得分：

浅谈企业标准竞争战略的分类

浅谈企业标准竞争战略的分类 近年来，现代企业之问的标准之争空前激烈，单单一项3G移动通讯标准之争，就可能决定数干亿美元资金 的流动，足见标准之惊人威力。在这场’赢者通吃”的标准战中，企业要想有所作为，必须制定自己的标准竞争战略。 企业参与技术标准竞争的过程，实际上可依次分为三个阶段，“标准引入阶段” .“标准运营阶段”，“市场竞争阶段”。对应这三个阶段，企业的标准战略可分为标准开发战略、标准运营战略和标准市场战略一种类型。 、标准开发战略 1.自行开发 如果企业选择自行开发标准的研发战略，还面临着两种情况：市场上是否存在已经成熟的先发标准。 ①市场尚无先发标准一一先占策略 如果市场上尚无比较成熟的先发标准，本企业自行开发的标准将成为先发标准，本企业占有一定规模先期用户，形成 安装基础，获得网络效用。此时企业采取的策略是先占策略： 所谓的先占策略就是比竞争对手更早采取行动，占领市场。网络效应的存在使先行者容易在网络规模卜取得优势，于 是消费者加入先行者的网络也较为容易获得更大的网络外部收益。 正是在网络效用的作用下.标准先行者迅速形成网络规模，网络效应发挥重要作用，同时通过市场锁定效 应巩固先行者的标准竞争优势。在PC操作系统行业，微软公司占尽先机，在DOS操作系统占得先机之后. 又不断推 出各种新版本的w-ndows操作系统，使其成为操作系统的事实标准。应该说微软在操作系统上的事实标准的形成与其先占策略有着重要关系。 ②市场已有先发标准一一挑战策略 如果市场上已经存在比较成熟的先发标准.本企业自行开发的标准将成为后发标准，本企业标准将面临先发标准的激烈挑战。 由于先发标准已占有一定规模先期用户，比后发标准具有明显的网络效用优势.后发标准要想在竞争中战胜先发标准，除了要具有足够的技术性能优势外，还需要具有价格、消费者预期等方面的优势，以弥补先期网络效应的不足.使后发标准产品凭借性能和低价优势逐渐蚕食先发标准的早期用户，并借助标准竞争的正反馈效应迅速占领市场。

(竞争策略)竞争者分析

竞争者分析 在波特的“五力模型”中，企业最主要、最激烈的竞争来自于企业的同行。他们与企业提供相同或相似的产品或服务，在同一个市场中争夺顾客，在技术开发和应用上进行最直接的竞争，企业与竞争对手的相对实力，决定了企业的赢利水平与发展空间。因此，外部环境分析的一项重要任务是，在充分收集信息和竞争情报的基础上，重点界定、跟踪、监视竞争对手的动态，对其进行全面且有针对性的评估，有的放矢地制定企业自身的竞争策略。 一、竞争者的界定 在竞争者分析中，界定企业的主要竞争对手是一个十分重要的步骤。当谈及竞争对手时，并不是说行业内所有的其他厂商都是竞争对手，也不是只有行业内的龙头老大才是竞争对手。确切地讲，竞争对手主要是指目前或将来有可能与企业战略定位相同或类似的那些竞争对手，即对企业自身战略能产生重大冲击或影响的竞争对手。企业界定的主要竞争对手不同，最终决定采取的主导战略就会有所不同。在第七章战略分析与选择中将看到，企业究竟是选用以牙还牙的相扑战略，还是选择以柔克刚的柔道战略，抑或选择其它别的什么战略，很大程度上取决于竞争对手的类型和状况。

从所处竞争地位的角度看，竞争者可分为四类： （1）引领者（leader）：指在某一行业的产品或服务市场上占有最大市场份额的某一家和为数不多的前几家（通常前五位）企业。这些企业在标准制定、产品开发、价格设定、营销渠道、供应链整合、品牌号召力等方面处于主导甚至主宰地位。 如花旗银行、汇丰银行、JP摩根大通、苏格兰皇家银行、法国巴黎银行是全世界银行业的引领者，它们处于该行业第一集团的第一方阵；同样，埃克森美孚、皇家荷兰壳牌集团、英国石油是石油和天然气产业的引领者，沃尔玛是零售业的引领者，丰田、大众、戴姆勒是汽车市场的引领者，宝洁是家用及个人护理产品市场的引领者，辉瑞、强生、诺华是医药和生物技术领域的领导者，雀巢、联合利华是食品、酒类及烟草业的引领者，微软、IBM是软件与信息服务业的领导者，三星电子、英特尔是半导体市场的领导者，惠普、诺基亚、思科是技术硬件与设备领域的引领者，时代华纳是媒体业的引领者，巴斯夫是化工领域的引领者，波音是航空领域的引领者,如此等等。 （2）挑战者（challenger）：指在行业中处于次要地位（仅次于行业引领者）的若干企业。如空客是航空业的挑战者，谷歌（google）是软件与信息服务业市场的挑战者，家

某企业战略分析报告

.长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋面积