最新BMW 730改740排气案例图解

宝马730排气改装成740的方形排气

，因为自驾游有关键在于自由，想走就走，想停就停。

大家好，今天我们深圳卡恩特改装为大家带来的是一款深受大家欢迎的改装系列产品，那就是宝马730改740排气，很多车主在选择买宝马730之后，往往会看到其他的宝马740，觉得从外观上看要比自己的车子大气一些，特别是他的四出排气方形的，很有赛车运动的范儿。来看看我是怎么改装的吧，

图1，730LI 原排气图，它更是一位贴心的朋友，另一个温暖的小窝。因此能够体现个人风格的装饰和改装悄悄流行起来，并为越来越

图2，730LI排气改装成740的方形排气效果图

图三：宝马730排气改装时需要的材料。

图三：宝马730排气改装时需要的材料。

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造型美观、落落大方、优雅别致、气势磅礴、浑然一体、雍容华贵、730改740排气气势非凡、非同一般、

花样翻新、推陈出新

宝马740烧机油

故障现象：一辆宝马525i轿车，故障现象为怠速时发动机振抖，排气管有明显的“唿”“唿”声，急加速尚可。 检修过程：经自诊检测没有故障代码。凭以往的经验，认为某个气缸不工作。经过排气进行检测，HC为650×10-6，而CO只有0.03%，很明显是个别气缸不工作。用断缸法试验，第1缸断缸后发动机工作没有明显变化，经检查火花塞没有问题，相互调换各缸火花塞试验，也没有变化，于是怀疑喷油器堵塞。拆下喷油器清洗（只是有点脏，并没有堵塞）后再进行测试，基本喷油量都一致。装回喷油器后起动发动机，故障依旧，怀疑气缸压力不足。经测量，6个气缸基本上都在1225.8KPa以上，说明气缸压力是正常的。测量进气管真空度只有40.6kpa，估计有漏气现象，但再三检查没有发现漏气部位，所有真空管部连接良好。为了检查由塑料制造的进气歧管是否有老化现象，将整个进气歧管拆下，发现第1缸的歧管与气缸体的接口部位发黑，但歧管没有裂，其余5个缸不是太明显，而检查6个歧管胶圈都有老化现象，第1缸特别明显，肯定故障根源就在这里。更换了6个歧管胶圈，故障排除，测量其真空度达到50.8kPa。发动机在怠速和急加速时工作均正常。 返回 宝马740i轿车发动机冒蓝烟 故障现象：排气管突然大量冒蓝烟，浓烟滚滚，明显烧机油。打开发动机加机油盖，加油口有较强的吸气感。 故障分析：发动机烧机油有三种情况，一是上窜机油，即由于缸套、活塞、活塞环磨损过大或活塞环对口而造成机油进缸；二是下窜机油，即由于气门导管油封老化或损坏，机油进缸；三是其它原因造成机油进缸。显然，不象前两种情况，因为发动机烧机油很突然。 检修过程：从可能造成气缸吸入机油的部位入手查找原因。拆下进气歧管，意外地发现进气歧管内有大量机油。逐一仔细检查进气歧管上各通气管路及部件，当检查到PCV曲轴箱强制通风装置时，发现PCV阀的橡胶膜片因老化而损坏。 该发动机的PCV装置为封闭式，即曲轴箱加油口，机油标尺处为密封的，在曲轴箱上体右前侧时规室处，曲轴箱内的油蒸汽经一铝管与进气歧管的尾部连通，铝管与进气歧管联接处有PCV阀。由于PCV阀的橡胶膜片损坏，使进气歧管与大气相通，因橡胶膜片外侧通大气的孔做得极小，加之电喷式发动机可通过电脑调整喷油量，故该通大气的小孔即进气歧管的漏气没有明显造成发动机各工况工作不良。但是，该膜片损坏却影响了PCV阀的正常工作，使进气歧管吸入了大量的机油蒸汽。 PCV阀工作分析：当怠速工况时，进气歧管内真空度为最大，在真空作用下大气压力及真空克服弹簧弹力，将橡胶膜片吸到阀口上，关闭通风气道或允许少量油汽通过。当发动机负荷加大时，进气歧管真空度下降，阀门弹簧迫使阀门打

三个供应链管理案例经典

案例海尔：现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么？就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。要实现这个定单，就意味着靠定单去采购，为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后，没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海

尔物流通过3个，即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开

13款宝马7系730.740加装专用倒车轨迹系统

汽车导航目前已成为汽车生活不可缺少的出行工具，极大的扩大了驾驶的范围，随时可以出发到陌生地方或者城市生活的边边角角；本公司成立于2005年，以诚信为根本，以质量为中心，以用户最大便捷为原则，在国内推出以奔驰、宝马、奥迪、保时捷、路虎、沃尔沃、丰田、日产、别克、凯迪拉克等为代表的中高档轿车升级导航影音产品，在保持原车屏幕和风格的基础上，加装升级触摸手写导航和DVD等影音系统。公司经过几年的发展，积累了丰富的原车屏幕升级导航的经验。并拥有以及高素质、高技能的经营团队，转们为顾客提供优质服务。公司凭借敏锐的市场眼光和专业的营销策略，在国内相继开设了十几家直营公司，全力推动中国汽车原车屏幕升级行业的发展，致力成为原车屏幕升级行业的航母。 一、为什么要选择上海科技亚马逊，上海科技亚马逊的优势在哪里？ 上海科技亚马逊的四大优势 1、技术优势：最快全面接触各种新款车型，并进行技术攻关。 2、产品优势：针对全国各种不同车型和各种客户的需求，在全国范围内整合采购产品，以满足不同客户需求。 3、价格优势：集体采购，以最高的性价比迎合广大客户需求。 4、服务优势：分布全国300多家分公司，1000多名员工第一时间就近上门服务。 二、上海科技亚马逊的安装技术好吗？有什么保障？ 上海科技亚马逊成立于2005年，以诚信为根本，以质量为中心，以用户最大便捷为原则，在国内推出以奔驰、宝马、奥迪、保时捷、路虎、沃尔沃、丰田、日产、别克、凯迪拉克等为代表的中高档轿车升级导航影音产品，在保持原车屏幕和风格的基础上，加装升级触摸手写导航和DVD等影音系统。 三、如果是在别的省也可以购买和安装吗？ 在上海、浙江杭州、北京、合肥都有实体店，常熟、常州、义乌、嘉善、湖州、嘉兴、宁波、绍兴、衢州、金华、台州、大连、长春、青岛、泰安、太原、西安、徐州、成都、武汉、深圳、海口、等全国各地都有合作商。

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质？根据最新的研究结果表明，在使用各种智能技术后，供应链管理可以从决策支持发展为决策授权，而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式，不同种类的供应链也脱颖而出，智慧的供应链具有下列三个关键特性：先进、互连和智能。 很显然，供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析：AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构，主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量，多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年，一个宝贵的合作机会令其非常高兴，即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型，从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群，而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始，两家机构组建了一支联合团队，调查总运输成本，并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如，团队发现，AAFES首先将货物送达FMWRC仓库，所有货物都卸载并存储在这些仓库中，然后被分别运往各FMWRC场所。现在，这些货物直接被运往各FMWRC场所，省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作，两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本，无需再运输价值为230万美元的库存，人力成本降低了80万美元。 总结：智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成，连接了供应商、签约制造商和服务提供商，它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置，未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能，供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如，在一项广告促销活动中，根据预先设置的业务规则和阀值，零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来，系统会发通知给协调人员，并对供应链的相应组成部分进行自动处理；若预测推迟交货，它会向其他物流服务供应商发出发货请求；若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求，从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性

宝马730改760 740改760 7系改760 案例

我就喜欢，哈哈，终于可以亲近一哈我那久别的大自然了。对于这次旅行的交通工具宝马730 740改760排气，我们打算是自驾游，因为自驾游有关键在于自由，想走就走，想停就停。 随着私人购车的越来越多，人们已不再把汽车作为单纯的交通工具，它更是一位贴心的朋 友，另一个温暖的小窝。因此能够体现个人风格的装饰和改装悄悄流行起来，并为越来越

多的爱车人所接受，一种新的文化正在兴起。我们“个性汽车”版的开创应该说是汽车装饰文化的产物，我们希望在这里能够与您一起交流装饰与改装的经验，一起分享装饰与改装的乐趣，愿我们真诚的合作能够推动汽车装饰文化的发展。就在这一大早，我就驾着我的宝贝 宝马740 一溜烟的开到小样的家楼下，此时，我的心情是非常的畅快啊，为啥呢，因为我的车比他的可要高级啊没他的车才是宝马730，我的是宝马740的，开着出去别人一看就晓得他们之间的差距，但从外观来说，730的排气市单边单出的，也就是知识在左边有有一处排气管，有两个排气口，右边是空荡荡的，再看看我的740，那一看就是不一样啊，双边双出，左边有两个排气，右边也有两个排气，哈哈，我的心里早就乐开了花。。 不好，这个是神马东西，不像啊，他的尾嘴怎么是方形的，而且还是双边双出的，在听他的声音，细腻中儿不是威力，怎么感觉比我的还要好呢?? 一连串的疑问沾满了我的心头.难道？就在这时，小杨就从车上下来了，看着我迷惘的眼神，他好像知道了什么似的，。淡淡的说：怎么，哥们儿，今天这是哪不对劲了，以前看你不都是阳关灿烂的吗，现在咋么是如此的失落呢，我只不过是以前看不惯你那鼓得意的样子，看不起我，所以我就去深圳最有名的改装厂深圳卡恩特改装去改了一哈，不该还好，这一改就改成760！

(完整word版)供应链管理案例分析

案例1：货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。 下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪；但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点（V MI）。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在2 4小时内即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运费，公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存（365除以10）。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%（1除以36）。假定各分部总库存为300 0万美金，库存增量为84万（3000万乘以2.8%）。假定库存成本为25%（包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等），那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的：( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成配

宝马730Li

宝马730Li 宝马（BMW）730Li 是德国BMW公司生产的一款高端豪华轿车。属于“宝马7系”，仅在德国本土生产。 简介 宝马 730Li 基本参数产地进口车型豪华车 潘建摄 款式年份 2006 长/宽/高 5179/1902/1484mm 轴距 3128mm 变速器形式手自一体 排气量 2.996l 功率 190(258)/6600Kw(ps)/rpm 最大扭矩300/2500N·m/rpm 油耗综合->10.1l/100Km 宝马730li(7张)

最高转速 7000rpm 环保标准欧IV 车体结构承载式->三厢 车门数 4 座位数 5个 驱动方式前置后驱 随车附带物品文件使用手册，保养记录，随车工具，丝绒脚垫，警告三角标志及急救包等 保修政策 2年不限里程 外形特点 宝马 730Li 车身参数车身颜色泰坦银，银币灰，宝石青，香槟金，黄晶蓝，摩纳哥蓝，钛灰色，密歇根蓝，巴贝拉红，深绿色，雪山白，黑色 长/宽/高 5179/1902/1484mm 潘建摄 轴距 3128mm 车漆金属漆/普通漆 前轮距 1578mm 后轮距 1596mm 最小离地间隙119mm 前排内部高度 996mm 后排内部高度 979mm 前排内部宽度 1539mm 后排内部宽度 1541mm

新款宝马730li(8张) 前排坐垫长度 430mm 后排坐垫长度 440mm 后备厢宽度/离地高度 1170/700mm 前排腿部空间 810-1040mm 后排腿部空间 940-1080mm 内饰材料真皮、PVC、织物 内饰贴面材料真皮，高级木饰、桉木纹理仪表板显示形式数字/模拟 仪表板背光颜色橘红色 车顶形式天窗 天窗描述内藏->有遮阳板 天窗开合方式电动 车门数 4 座位数 5个 行李架无 玻璃类型隔热玻璃 车体结构承载式->三厢 车壳材料钢 底盘保护底盘封塑 整备质量 1910Kg 承载质量580Kg 内部设计 前悬挂形式多连杆独立悬架 后悬挂形式多连杆独立悬架 减振器类型液压

关于宝钢战略成本管理的案例分析

关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）

供应链管理案例分析汇总

实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为CRP）。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对Wal-Mart 来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。 答：快速反应法（QR）。Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例二 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”，这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次，而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件

CANON LBP,730,740,750,810,系列说明书

CANON LBP 一、功能 各系列佳能LBP激光打印机A4～A3+幅面，支持16开、8开A4、A5、B5等各种不同规格尺寸 直接输出各种大型表格，并可输出在硫酸纸、名片纸、卡纸等各种介质。 打印速度12-22页／分钟。打印精度1200DPI，适用于家庭、小型印刷厂制版、电脑打印店和机关学校办公等。 机器110V电压，英文面板显示。附带电源线、联机线、英文驱动程序。 二、系统要求主机要求486以上，使用WIN31/WINNT4/WIN95/WIN98、ME/WIN2000操作系统。 三、打印机的简易操作 本机操作界面为日文，显示均为英文，用户使用一段时间后会逐渐熟悉。具体操作方法： 1、先将下纸盒放入适当的纸张。（此纸盒为万能纸盒，纸盒下有纸张大小的刻度槽，您可根据需用放入合适的纸张，再旋动左边的绿色旋钮，使纸盒前端的显示尺寸与纸盒所放的纸张尺寸相对应。如果纸张尺寸与纸盒不对应，请选用手送托盘进纸） 2、打开电源开关，打印机面板显示灯全亮一下，定影传动部分工作，定影器加热，整个预热过程45秒钟。 3、预热完毕后，液晶显示（00 READY），联机灯亮（オンライン），此时打印机已进入待机状态，电脑发送打印信号就可正常打印了。（如果联机灯不亮，打印机将无法接收电脑的打印信号） 4、打印机自检：按灭联机灯，按[ユ一テイリティ]＜键再按[リセット/实行]∨键，打印机将打印一张日文的设置自检页。按二次[ユ一テイリティ]＜键再按[リセット/实行]∨键，打印机将打印另外的功能自检页。 5、打印机的按键使用：由于打印机的内部都是英文，用户可根据液晶显示的提示进行调节，一般的选项也可在驱动程序的[属性]里调节。 6、打印过程中如果遇到报警声音，显示（41 PRINT CHECK）是由于进入的纸张尺寸与选择的不同，按两次联机灯[オンライン] 键就能正常打印。 7、打印机选择进纸纸道：按灭联机灯[オンライン]，按[给纸选择]键，打印机能选择从手送托纸盘或下纸盒进纸（LED指示灯亮为正选用纸道）。用户可根据自己的需求选择合适的纸道，再按[リセット/实行]∨键确定即可。 8、打印机手送托纸盘纸张尺寸的选择：按灭联机灯[オンライン]，按住[给纸选择]键8秒钟左右，液晶显示（tray paper size）再按[给纸选择]选择自己需要的纸张尺寸，再按[リセット/实行]∨键确定即可。（如果是特殊尺寸就选择FREE（自定义）再按[リセット/实行]∨键确定） 例：佳能1820更改纸张大小 （1）联机灯按灭→按选纸盒键1次→右键1次→出现tray paper size→下键1次→右键翻找（FREE）→找到后下键1次→关机→再开机。 （2）联机灯按灭→右键按到出现“FEEDER MENU”→下键按到出现tray paper size→右键翻找选mixed sizes是自由纸张（可以选A3-B6纸型）→下键1次（确定）→关机→再开机。 现在你就可以打任何类型的纸了，注意不要用纸盒里的，用前面进纸的就可以。或者：在打印机属性里找到对应的纸形,或者自己定义纸的尺寸.就OK了 9、打印机打印出的文字比较淡或不均匀时，可能是墨粉受潮或缺少墨粉，如果是受潮可用电吹风加热干燥。缺少墨粉就加墨粉，具体方法是：把硒鼓右边的护鼓片的铁丝往外拿开，用把小一字镙丝刀把右边凸起的黑塑料盖用力撬开，小心地把黑塑料盖取下来，再把粉盒那部分的白色塑料盖打开，加入适量质量好的墨粉，盖好后将黑塑料盖复位，把护鼓片的铁丝上好。加粉过程中注意保护硒鼓不要被损伤。（墨粉可用HP6L的墨粉） 10、浓度调节：按灭联机灯[オンライン]，按[セットァップ]＞键，显示（CONTROL）菜单，按[リセット/实行]∨键，进入（CONTROL）的子菜单，按[セットァップ]＞键直到显示（toner density）项，再按[リセット/实行]∨键，显示打印机当前使用的浓度档数，用户可根据实际情况按[セットァップ]＞键选择需要的浓度档数按[リセット/实行]∨键确定，再按联机灯[オンライン]退出即可。 11、1200DPI设定：应在驱动属性的[Cofiguration]项里。把（Extended Memory）的内存值选到20M。再把[Quality]项的（Profile）的选值设为Photography.然后点[应用]确定。这样打印机就能输出精度为1200DPI的效果。 12、打印机厚纸功能：打印机使用厚纸时，请选择从手动送纸盘进纸，然后在驱动属性的[paper source]选项里的(paper type)子项里，按下拉箭头选取（heavy paper）再按下面的[应用]确定。这样打印机就能进行110-250克的纸张打印了。

宝钢集团供应链管理流程

宝钢集团供应链管理流程 综合分析报告 系部名称: 经济管理系 专业班级: 物流管理1021 姓名: 高智聪 学号: 1004020132 宝钢集团供应链管理流程综合分析报告宝钢集团宏观背景一、）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。公司全部宝钢集团公司（简称“宝钢”

装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。资源利用链，近年来，宝钢战略性相关业务重点围绕钢铁供应链、技术链、除钢铁主业外，加大内外部资源的整合力度，提高竞争力，提高行业地位，已初步形成了六大板块的业务结构：钢铁主业、资源开发业、钢材延伸加工业、技术服务业、金融业、生产服务业。 钢铁主业：宝山钢铁股份有限公司（简称宝钢股份）宝钢业务板块：资源开发业：宝钢资源有限公司（简称宝钢资源） 技术服务业：上海宝钢工程技术有限公司（简称宝钢工程） 二、市场分析 1、外部环境：宝钢在国内的主要市场覆盖华东、华北、东北、华南、华中、西部全国六大区域，29个省、直辖市。其中环渤海、长三角、珠三角三大经济发达区域的销售占到宝钢股份销售额的80%左右。 2、竞争对手 随着鞍钢、武钢等国内竞争对手新建项目的陆续投产，产品同质化程度越来越高，宝钢原有的品种优势面临着严峻的挑战。 同时国际钢铁巨头也在加紧实施其中国攻略。如日本新日铁、韩国浦项已将争夺市场的手段由商品输出转化为技术和资本输出，在关键城市设立据点、投资建设钢材加工中心，是主要的市场渗透手段。他们通过钢材贸易加工配送网络体系，对规模大而整体竞争力不强的国内钢铁构成威胁。 三、供应链流程设计． 宝钢供应链五大系统： （一）企业决策支持系统：应用模型技术、专家系统、数据仓库技术的最新研究成果，提供信息和知识支撑的数据分析及决策支持系统，支持企业的用户响应、营销规划、物流规划、战略设计以及各流程的业务运作优化等。 (二) 企业工作流系统：用Intranet技术集成企业的工作流，通过信息资源的共享，实现企业内各部门间的业务互动和行政事务的在线处理。 (三) 客户关系管理系统：客户信息的收集、整理、分析，对客户进行差异化分析和个性化管理，实施“一对一营销”，满足客户需求。 (四) 供应商关系管理系统：供应商信息的收集、整理、分析，对供应商的动态评价，实现企业大宗物资等的战略采购。

供应链管理案例分析

《供应链管理》案例分析 案例分析题 如何选择供应链下游的物流服务提供商？ 作为全球最大的食品公司之一，凯士食品公司主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。上世纪90年代中期进入中国后，凯士先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心，到1999年的时候，饼干业务已占有国内市场25%的份额，其他业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大，年产量逐步提高。作为一家大型跨国企业，凯士在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法，即全部选择第三方物流，并且只与业内最具实力的物流服务商合作。刚进入中国时，凯士公司还处于市场开发阶段，产品生产运输量每年也是2000吨，并不是很大，物流矛盾不太突出。而且，当时国内物流业很不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。当时任凯士食品公司华东区域物流经理的李宾，从未遇到过物流公司的“霸王条款”。国内实力稍好一点的物流公司，都争先恐后与凯士合作，一是争取业务，二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小，网络更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为。 1999年后，凯士业务量突飞猛进，李宾升职为中国区物流经理，负责整个国内市场的仓储物流业务，工作内容之一就是挑选主要物流服务商。而此时的物流服务市场，已经初具规模，几家中型物流公司成长起来，尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来的物流公司，全国服务网络已经初具规模，已经具有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。因此问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务商终于有能力选择服务对象时，反而不像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时，总是尽量避免让利和对自己不利的因素，力图将所有的风险都推给货主企业。每年6、7月份，公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。 （1）选择大型物流公司：永捷曾经是一家跨国日用品公司胜捷公司的物流部，后来独立出来成为第三方物流公司。凯士选择永捷进行物流合作，已经合作了3年。但从2003年开始，随着业务量的上升，永捷物流的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时，要求凯士立刻做出补偿，否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同中，让李宾觉得忍无可忍。其实，对于一家大型跨国企业来说，李宾的不满并不是来自于对枝端末节费用的节约，而是针对物流服务商的态度。作为物流经理，李宾很清楚，他的服务商最重要的任务是将货物准时送到客户手中，其次才是物流成本的节省。但大型物流服务商近两年的强势态度，让李宾哭笑不得。提出的条件越来越多，服务质量却差强人意。例如，2004年2月，北京一家客户急需200箱奶粉，从天津仓库调出。天津分公司物流负责人董舒立即

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 案例1销售和供应链计划的预测 夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。 但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。 我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。 供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。 案例2 物流模型的建立 化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常

宝马730740745750760改中文导航_宝马7系汉化英文菜单

目前市场很多进口高端车都是英文菜单，英文导航！而对于习惯使用中文的国人来说是很不方便的！很多原车的功能都不能用到实处！甚至很多小功能一些车主都不是很清楚!针对于这一块，上海科技亚马逊为您推出英文改中文系列的产品！目前市场比较多的就是奥迪（Q7,Q5,A8,A6L）宝马（X5,X6, 7系）保时捷（卡宴）奔驰（GL级,ML 级）丰田（红杉坦途,塞纳,兰德酷路泽）等一系列车型比较多！对于这些车型改中文菜单,中文导航，我们有着娴熟的改装经验，保证是无损改装，选择上海科技亚马逊选择放心！ 美规奔驰的SUV GL/ML因其配臵高，价格比中规的低，而一直被国内的用户而青睐，自08年中起的COMAND系统都配臵了HDD硬盘式导航和内臵的蓝牙电话系统，但美规原车配臵的COMAND通讯导航系统，因销售区域的不同，一直没有中文菜单和中文导航服务。经过技术的攻关，现在以可以通过软件升级的形式将菜单语言改为中文，并可以把中文导航地图数据导入，实现与中规车一样的中文汉语语音导航功能。采用一些特殊的技术处理，让英文菜单变为中文菜单，方便使用中文的车主。豪华车改中文菜单改中文导航： 1、由于进口高档车都采用英文菜单显示，导致很多朋友操作不便，专业针对这一问题，本公司提供英文改中文菜单服务，使英文菜单完全中文显示。不破坏原车硬件，不影响原车4S保修，原车系统功能、原车

碟盒功能都照常使用，仍然可享受原车音质，方向盘键盘控制、行车电脑控制等功能也不改变。 2、我们从事汽车电子行业多年，且技术娴熟，没有丝毫风险！ 高端车改中文导航，中文菜单详细介绍：带有屏幕的原车主机能进行升级，不带屏幕的也能添加屏幕升级。让车主花小价钱而享受到高级车的配置。一种专业升级日系、欧系原车屏、奥迪原车MMI控制或触摸DVD导航、数字电视的技术正风靡车饰市场。 根据科技亚马逊王技师介绍："原车屏幕升级，就是在不更换原车主机的情况下，进行多样功能的升级。例如导航、防盗、可视倒车、数字电视、蓝牙等等，并且可以根据需要升级其中几样，无须更换另一品牌的主机。唯一要求高的是技术，原车屏升级的核心是技术，我们卖的也是技术，"杨经理说。 除却技术，该产品还有售后服务，出现了问题售卖方也会及时解决。 宝马730/740/745/750/760改中文导航,宝马7系汉化英文菜单

四个供应链管理案例分析

四个供应链管理案例分析 案例1 销售和供应链计划的预测 夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。 但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。 我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。 供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。 案例2 物流模型的建立 化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。 三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年销售收入达140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。我们受聘为三菱化工提供管理咨询，并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等在内的供应链业务流程；同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行；还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。 整个项目包括以下五方面的内容：1.需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，用包括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。2.生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。3.分销计划：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。 4.物流和运输计划：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输能力。 5.企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。 供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间和生产物料供应提前期有了明显提高；通过整合和优化供应链中需求和供应计划，达到了公司管理层预先设定的要求：当客户有新的需求时，可及时查阅整个供应链上的资源重新配置概况。 三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计划，同时可以通过系统模拟

7-11供应链管理案例分析

7-11供应链管理案例分析 【摘要】通过对供应链相关理论的学习可知供应链管理是企业成功的一大法宝，此文以7-11作为供应链管理案例分析对象，先介绍公司背景，再从集中开店策略、单品管理、JIT物流、数据系统四个方面论述7-11供应链管理的手段和方法，得出它的成功经验，供其他企业借鉴参考，最后阐发我们的感想。 关键词：7-11、供应链管理、成功经验、感想 一、7-11背景介绍 7-11是日本零售业巨头，也是世界最大的连锁便利店集团。7-11连锁便利店的前身是Southland Ice Company，于1927年创立于美国德州达拉斯，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。1946年，南方公司将其营业时间延长为早上7点到晚上11点，于是诞生了“7-11”。1964年7-11开始特许加盟(FC)经营。1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-11店开业，并从1975年开始变更为24小时全天候营业。1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后申请破产。1991年，伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东。1999年4月28日，美国南方公司正式改名为7-11。 发展至今，7-11店铺遍布中国、美国、日本、新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国等国家和地区。 2012年7-11便利连锁店在全球增加了近5千家门市，其中有1千家在美加两地，到2012年底，7-11在全球16个国家经营了49500家店面。由此可见，7-11是一家相当成功的世界性连锁便利店，究其成功的原因，则在于对其供应链的有效管理。7-11与其竞争对手的主要区别在于，它拥有将数据转换为有用信息的智能程序。该公司已经创建了坚实的信息系统，可及时全面地反馈市场需求，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络，这又为其供应链的协调运作提供了可靠的保证。 二、7-11供应链管理手段与方法 （一）地毯式轰炸的集中开店策略 7-11公司遵循的一项主要区位战略是在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度，这是公司在考虑开设或关闭连锁店时的重要影响因素，即在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。7-11在某地开店时，不会采取零散设店的方式，而是采取地毯式轰炸的集中开店策略，在地区内以密集开店的方式，形成压倒性优势，以达到规模效益。当总部决定在某地开店之后，征募顾问就开始选点，并寻找合适的零售店，然后开展说服工作。总部对商店的地理位置、房产状况、资产、周围人群构成、店主素质等多项要素进行考评，在综合分析的基础上预测加盟店的营业额和发展方向。在7-11的开店原则中，大致可以归纳为以下几点： （1）占地为角落型或长条形，面积100平米左右； （2）交通便利，主要消费群可在十分钟内步行到达； （3）周围100米内不能有7-11的便利店，尽量保证周围300米内有1-2家7-11的便利店； （4）每一便利店必须有明确的目标人群定位。 通过把握以上原则，保证7-11的便利店密集而又不相互残杀，形成地毯式轰炸。 （二）单品管理 单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项，单品管理是指以每一个商 1

全新宝马7系_试车报告篇

外观醒目充满宝马典型的运动气质 https://www.sodocs.net/doc/7317545821.html, 2008年10月29日 16:44 新浪汽车 新7系在外观上的设计我个人认为是相当的成功，上一代7系过于儒雅，少几分王者霸气，新7系加大面积并垂直于车头的双肾型进气格栅源自宝马CS概念车，而7系是运用这种全新设计风格的第一款量产车型，新的大灯眉眼清晰，天使眼上增加了日间照明的光环外圈，最有特点的是转向灯的设计是由8个LED灯组成，十分醒目，像眼睑一样的附加灯条，贯穿整个头灯顶部，比起老7系，全新灯组足以在任何时间让人清晰辨识7系的身份。前脸的另一些变化，例如前进气口位于上沿增加了一条镀铬装饰，以及从双肾格栅向上延伸的两条硬朗的棱线。如此搭配的前脸显示了新7系作为旗舰的高贵优雅和个性，也更加英气逼人，威严而不威猛。 车身侧面以及尾部的变化则更为明显，首先从车头延伸到车尾的侧面线条是上扬的，改腰线为肩线，并增加了下裙边，使侧面凹凸有致，提升了车辆的气质和动感，宝马最引以为傲的还有加长140mm后的车身线条，特别是车顶依旧完整和流畅，半搭在前车门上的示宽灯被镀铬金属包围着，就是这小小的变动和线条的走向让新7系宝马的侧面更显活力十足，与同级车相比有着截然不同的感觉。 全新设计的尾灯与车身浑然一体，老7系为营造华贵感觉的鸭尾设计被取消。高肩线延伸至典型的宝马分体L型尾灯上，而在灯组内部为横向布置的加宽灯条采用了三维立体效果设计，转向灯为LED灯组，这样不但使得点亮效果明显，也比有着同样设计的5系尾灯更加时尚、耀眼、大气，与前灯组一样显示着7系的身份，尾灯之间的镀铬装饰条比上一代加宽了并加入了倒车灯，很是搭配，再有就是后排汽管采用了内藏式设计，藏入了后保险杠内，加上新增的反光板，整个7系的尾部将全车的活力感觉很好的延续的同时不失豪华车的王者风范。 如果说新7系的外观已经是有了很大的转变，坐进车中这种感觉会更加明显，而这变化我认为也是市场形势所趋，随着越来越多喜欢亲历亲为，喜欢享受生活乐趣的年轻新贵们的出现，他们对D级车也不再是以乘坐舒适为唯一诉求了，因此新7系回归宝马本性，充分展示其运动性和驾驶乐趣同时又兼顾乘坐舒适性，必然会更得人心。老7系豪华复杂的内饰设计、功能按键布局以及用料，让人提不起半点兴趣，新7系的内饰布局首先是大胆采用了宝马全系统一的设计风格，整个内饰线条流畅连贯，并偏向驾驶员一侧，用料上十分考究，全皮包裹的内饰，做工也极其出色，创新的黑色面板极具特点，更比棕色桃木的面板有档次有感觉，功能按键布局明晰，方便使用，不再像老款7系、奔驰S那样一堆密密麻麻的按钮让人一看就头疼。 另有比较显著的几点改变分别是，一是无钥匙启动，老款宝马发动车子还要将钥匙插入钥匙插座再按启动钮，现在则无须这样繁杂。只要钥匙在身边，就可以轻松启动，更加方便简单。二是仪表盘更人性化，老款宝马的仪表盘无论从造型到液晶显示的位置都不是宝马一贯的风格，好象刻意在突出科技感，而新7系仪表盘则采用传统宝马仪表盘的基础上，又加上了大面积的液晶彩色显示，行车相关的各类信息是一应俱全且非常直观，让驾驶员一目了然。三是电子档把的使用，使人充分享受驾驶乐趣。老款宝马使用的是怀挡加方向盘手动换挡按键的组合，给人的感觉是即想拥有豪华车的感觉又不想损失驾驶乐趣的一种妥协，新7系上采用了目前宝马的主流配置电子挡把，即便是6速手自一体的变速箱，但实际的驾驶感受也绝对超过老款组合，这些改变都让我们看到了宝马7系考虑乘坐舒适性，同时更又偏向驾驶员的操控感受。 空间上对7系这样的D级车完全不用担心，即便是短轴的730D,前后排乘员的头部、腿部以及横向空间，都十分充裕，即便前后乘员身高同时超过190公分也不会感到局促。除了一般座椅都能实现的前后调节以及椅背倾斜度调节，新7系还有可以调节肩部、腰部、大腿支撑、椅背宽度等，只要不是豌豆公主，都可以很惬意的享受驾乘旅程。同时为了保证后排更好的乘坐舒适性，座椅为双座设计，即便收起中间扶手，也无法坐下第3个人，因为两个座位中间的部分是塑料材质。为前排驾乘人员准备的储物空间勉强够用,只是放了杯子就没太多地方随手放零碎东西，要么就只能放到中央扶手箱和手套箱中。后备厢开口很大，内部平整容量达到500升，还有行李网