ZARA_世界服装潮流的准模式
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成立于１９８５年的西班牙品牌ＺＡＲＡ，通过快速地推出时尚又价格亲和的服装，目前已经成为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商。ＺＡＲＡ在５６个国家，拥有两千多家的服装连锁店。这样的成绩无疑是许许多多的服装品牌望尘莫及的。ＺＡＲＡ的成功，关键在于变革了快速服装行业的经营模式。在服装行业，简单地划分，可以分为两种，一种是以ＬＶ、古奇、范思哲这些顶级奢侈品品牌，它们位于高价值的一端，它们的核心资产是品牌；一种是诸如美国的Ｇａｐ、国内开店很多的班尼路等。ＺＡＲＡ却在这两者之间创造了一种奇特的混搭，品牌形象上它更接近于前者，经营模式上却和后者一
样获得了规模经济效应。不同的是，Ｇａｐ的规模经济效应是基于“款少、量多”、廉价路线，而ＺＡＲＡ的规模经济效应却是基于“快速、少量、多款”。经济学著名教授郎咸平预测认为，未来时装业将朝着“ＺＡＲＡ模式”发展。
极速供应链
ＺＡＲＡ拥有如此庞大的零售系统，却能够保证从商品设计、试做、生产到店面销售，平均只花费三周时间，这称得上是时尚产业的“奇迹”。其原因在于ＺＡＲＡ的灵敏供应链系统，大大提高了ＺＡＲＡ的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为６—９个月，国际名牌一般可到１２０天，而ＺＡＲＡ最厉害时最短只有７天，一般为１２天。这是具有决定意义的１２天。
观察ＺＡＲＡ模式，重要的是看“快速、少量、多款”的背后运作体系。在服装业有个专业词汇——前导时间，指的是一件服装从设计到出售所需的时间。ＺＡＲＡ大大缩短了前导时间，它从设计到生产最快可以两天完成，前导时间最快为１２天，对比而言，Ｇａｐ单单设计酝酿期就达两三个月。服装是随时间快速贬值的，每天贬值０．７％，计算机产品为每天０．１％。因而缩短前导时间有多重好处：“越快的前导时间就能让服装公司对市场潮流反应越快速，这既可提高服装的价值，还可让公司不用预先做好大量成衣，减少存货费用和存货风险；此外，较短的前导时间也可以使得公司减少对潮流的预测，
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—世界服装潮流的准模式
避免生产出不受顾客欢迎的服装，从而避免公司因估计错误而令服装囤积，也可避免以折扣来促销所导致的损失。”
在这条“快速反应的供应链”上——
从客户到店铺经理；
从店铺经理到市场陈列设计专员和设计师；
从设计师到零售部门；
从采购者到专卖店视觉营销人员；
从品牌仓储运营经理到品牌仓储分发人员……
都是以“最便捷传输信息”为目的而设计产生的，唯一的目的就是要做到“快”。
ＺＡＲＡ以其灵敏供应链，创造了长尾市场的新样板。当然，为了实现这一策略，ＺＡＲＡ付出了不小的代价。首先是花巨资设计了这一套一体化供应链；其次是必须承受比竞争对手高出大约１５％的产品运作成本。
“大集中”的信息系统
强大的协同供应链运作体系是ＺＡＲＡ一只看得见的强大的手，而其背后支撑的“大集中”系统，是ＺＡＲＡ另一只看不见的强大的手。
所谓“大集中”是指在西班牙总部，ＺＡＲＡ拥有一套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理的平台，以及
在这个平台基础上的供应链协同系统。而其它遍步全球的营销网络则通过它们的终端系统与总部保持紧密连接，力求在最短的时间内将信息传回总部，并完成信息流、资金流以及物流的流转。
“大集中”主要集中时尚情报信息，其猎取信息的主要渠道相当广泛：
一是自己设计团队中的那些时装设计师，他们经常出没于米兰、巴黎举办的各种时装发布会，或者出入各种时尚场所，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向。
二是来自于他们特聘的一些时尚买手和情报搜集专员，他们凭借灵敏的嗅觉，将所买下时装的款式或所看到的青年领袖的服饰特征，汇报给设计总部。
三是自于ＺＡＲＡ自己的门店，ＺＡＲＡ门店每
天汇报总部的数据不但包括如订单和销售走势
等硬数据，也包括如顾客反应和流行等软数据，
这种软数据细化到风格、颜色、材质以及可能的
价格等。
为了方便每位门店经理即时地向总部汇报最
新的销售信息和时尚信息，ＺＡＲＡ还专门为每位
店长配备了特制的手提数据传输设备。
这样，采集到的海量的数据详细包含了每款
商品销售的尺码、颜色、数量、卖出时间、折扣
信息等，由于每个国家的门店每天都会向西班牙
总部传送这些数据，因此又反衬出ＺＡＲＡ总部信
息化平台的强大。
“它使得整个供应链能够以一
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个既快速又可以预测的节奏运行。”《哈佛商业评论》如此评价。
“制造短缺”
ＺＡＲＡ的成功除了供应链的极速响应之外，最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。
在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是ＺＡＲＡ瞄准的客户对象。
ＺＡＲＡ值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺”。虽然一年中它大约推出１２０００种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，ＺＡＲＡ也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有
两件，卖完了也不补货。如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ＺＡＲＡ通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的
追随者。
在设计环节，为了获得最新的流行趋势，ＺＡＲＡ的近４００名设计师都成了典型的“空中飞人”，他们坐飞机穿梭于各种时装发布会。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ＺＡＲＡ就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。据悉，在欧洲，每年ＺＡＲＡ都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款，但它并没有因此放弃这种设计模式。
ＺＡＲＡ还注重利用最新的信息技术，大量传递顾客偏好流行趋势等软信息：把服装面料需求变化的趋势传递给面料采购供应部门，把流行元素信息传递给设计人员，把顾客对产品偏好的趋
势信息传递给生产计划部门等，虽然这些信息不能直接确定下单数量，但是对于后端的设计部门把握终端趋势有很大帮助。
中国ＺＡＲＡ之路在何方
“ＺＡＲＡ的模式并不难，中国服装企业强大的生产能力，物流配送能力，信息技术能力都达到这个要求，甚至是得天独厚，中国的ＺＡＲＡ完全有理由产生。”诺奇中国时装有限公司总经理丁辉表示。
诺奇是福建泉州的一个服装渠道品牌连锁店，虽然并不是很知名，但是因为其１００多家店的规模已经有多家风险投资向它伸出橄榄枝。
除了诺奇，国内服装业数个男装品牌已经出现。海澜之家就以“男人衣柜”将男装里各种品类囊括在一家店里。ＩＴＡＴ则以国际
品牌为主打进入主流商场成为店
中店，而ＰＰＧ则完全采取网络定制的无店铺模式进行销售。这几家渠道品牌的经营模式虽然各不相同，但都奉行了一条原则：缩短供应链，坚持平价。
“ＺＡＲＡ的成功不是某一点上的成功，而是整个信息系统和供应链管理上的成功，因此，中国的企业与国际品牌的差距并不在某一点上，而在于系统的差距。”国内大多数企业采取自有生产与ＯＥＭ采购并存的方式，也有部分企业采取纯ＯＥＭ采购方式运作。如何让ＯＥＭ供应商能够实现多品种小批量生产，以提升品牌企业快速反应能力？这需要品牌企业就ＯＥＭ多品种小批量生产的成本进行合理评估，批量越小，生产转换越频繁，学习成本越高，生产成本越高。但是很多企业不愿意在ＯＥＭ采购价格上做出让步，导致ＯＥＭ配合程度降低，不能帮助品牌企业实现快速反应，甚至产能保障都可能出现问题。因为价格提升导致看得见的利益减少，快速的价值是无法衡量，且没有考核的。ＺＡＲＡ对于快速反应带来的价值以及成本很清醒，虽然大部分都是自己生产，但是他的产品运作成本比竞争对手的仍然高大约１５％。ＺＡＲＡ在要求ＯＥＭ加快反应速度同时，如何制定合理的价格机制是一个重点，需要对快速反应对企业的价值有正确的评估，毕竟，供应链是通过利益实现的。
ＺＡＲＡ这种速度是在规模已经相当庞大的情况下取得的，目前ＺＡＲＡ销售额已经达到４６亿欧元，仍然保持了极高的反应速度。国内大多数鞋和服装企业，在几个亿规模的时候，尚能够快速反应；而当规模超过１０亿，提升到２０亿左右的时候，速度就慢下来，规模与速度成反比，规模越大，速度越慢。从这个角度看，学习ＺＡＲＡ还有很艰辛的路要走。ＺＡＲＡ坚信速度是服装企业成功的关键，并为此特立独行，闯出了一条新路。ＺＡＲＡ的策略是没有先例的，ＺＡＲＡ能够走到今天，可以说是对速度坚持不懈的追求，并在摸索中成功的。因此，ＺＡＲＡ肯定走过不少弯路，只是不为外人所知而已。人们今天看到的，只是成功光环下的ＺＡＲＡ，而那些弯路，很可能成为后
来者的“陷阱”。
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