职业经理人

( 一 )

深圳市思捷达企业管理咨询有限公司

目录

中国企业人力资源管理的问题与对策（一） (1)

腰壮才能跑得快 (2)

关注“里程碑” (3)

培训需求分析的方法 (5)

莫让考核成为填表游戏 (8)

筑造成功变革之路 (11)

企业的战略与成员的行动 (15)

营销需要诚信吗？ (18)

吃药与体质 (20)

消除浪费 (22)

有效的流程设计 (24)

基于能力族的组织结构设计 (25)

如何制定成功的策略 (27)

使命、愿景与核心价值观 (32)

经理—做为管理者在企业中的角色 (34)

从价值的创造看客户关系管理 (38)

IT企业新产品开发常见问题和解决对策（之一） (41)

中国企业人力资源管理的问题与对策（一）

——员工职业化素质较差

在中国企业搞人力资源管理，我们不得不面对一个现实——中国企业的员工职业化素质普遍较差。这是对中国企业人力资源的一个基本假设，也是我们不可回避的一个问题。造成这种现状，有职业化教育基础薄弱、中国市场化历程短、中国的文化背景等诸多原因。这里不想对这些原因进行深究，只是对其主要表现形式及对策作一些探讨。

员工职业化素质较差表现之一是敬业精神不足，换一种说法，就是对工作的责任心不足。这个问题不仅中国员工有，美国员工也有。据美国一家人力资源机构调查，美国企业员工中，25％的员工是真正敬业的，50％的员工敬业水平一般，而剩下25％的员工是不敬业的，符合正态分布。只不过中国员工中“一般敬业”和“不敬业”的比例会大很多。同时该家机构还得出一个结论，美国优秀企业中，50—60％以上的员工是非常敬业的，为什么这些优秀的企业能够把本来不怎么敬业的员工变得很敬业，除了在招聘中严格把关外，我想更为重要的就是受企业文化潜移默化的影响，根据很多企业的经验，实行工作态度考核是促进这种转变的行之有效的管理手段。

表现之二是自制性不强。例如，当目标和任务不是很紧时就会比较松散；缺乏监督的情况下就会偷懒。有人认为，这可能与信仰有关。西方人信上帝，即使没人监督他，但他知道上帝在看着他，如果他做了坏事或偷懒了，到天堂后上帝会找他算总帐，所以他有自我约束能力。但中国员工绝大多数都没有宗教信仰。针对这种情况，在工作管理时，要注意给员工下达明确期限（dead line）的工作任务，加强过程中的监督和检查，当然也要注意激励。

表现之三是缺乏执行力。这与职业技能有关，所以要加强培训。对中国企业来说，最为突出的问题是中层执行力不足，所以我提出中国企业迫切需要一批“职业杀手”。管理者不仅要有职业的管理技能，更重要的是从观念上要坚决执行公司或上级确定的方针政策、制度和指令。

员工职业化的问题，中国很多企业都将之摆到了企业管理的核心。例如许继集团就把员工职业化作为管理的核心，该公司的核心价值观就五个字——“岗位职业化”。诚然，管理的关键最终要落实到人，而人的关键最终要落实到职业化。

腰壮才能跑得快

——提高企业中层的执行能力

最近在与一家著名计算机企业董事长的交流中，他提到：与国外优秀企业相比，中国企业普遍存在中层薄弱的问题，不是说人数不够，而是管理执行力度弱。另一家高科技企业的老总也向笔者抱怨：事情交待下去后，回头一检查发现几乎没有什么进展。一问手下，他们说按照公司要求交待下去了。至于能否达到目标，似乎无能为力。

如果把企业比喻成人体的话，那么高层就是脑袋，主要责任是经营决策——做正确的事；中层相当于腰杆，主要的责任是执行——正确地做事；而一线基层则相当于双腿，责任是操作——迅速完成任务，把事做正确。企业也一样，缺乏中层的执行力度，不可能有高的效率，最终赶不上竞争对手，被淘汰出局。

造成企业中层执行力度弱，固然有管理能力的原因，这需要对中层进行管理能力的培训。同时，管理意识的原因也不能忽视，甚至这是根本性的原因。换句话来说，是中层没有真正摆正自己是执行者的角色。我把中层的角色比喻为“职业杀手”，上面做出了决定，就应该不折不扣地完成任务。不幸，更多的情况是：老总命令把某个杀了，中层的回应是：“找不到人啊，下不了手啊，不会用枪啊，没有子弹啊……。”最后，老板急了，你闪开，让我来杀。结果管理的层级没了，授权授不下去，中层越发负不起责任。如此,有效的管理团队如何形成？现在美国企业学习西点军校的管理，其中提到西点军官常挂在嘴边的四句话：是，长官；明白了，长官；没有问题，长官；保证完成任务，长官。我认为企业的中层也应牢记这四句话，不折不扣的完成上面交待的任务。

从提高中层的管理能力方面看，首先要提高的是计划和监控的能力。中层的首要职责就是将高层的决策转化为具体、可执行的任务，并设立可衡量的、阶段性的目标，制定可操作的计划，将计划贯彻下去。

接下来就是监控计划的实施。常听到一些管理者抱怨：计划可行性差，很难让计划符合实际。这个问题我认为是双向的，计划制定时固然要符合实际情况，同样，制定了计划，就要让实际符合计划，这就要加强监控的力度。中层绝对不能做甩手掌柜，相反应严密地监控计划的完成情况，通过运用检查、评审、会议、考核等综合手段来保证目标的达成。

关注“里程碑”

【1952年清晨，加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个女子涉水下到太平洋中，开始向加州海岸游过去。这个妇女名叫弗罗伦丝查得威克，在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。时间一个钟头一个钟头过去，千千万万人在电视上看着。15个钟头之后，她又累，又冻得发麻。她感到知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上，他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但当她朝加州海岸望去时，除了浓雾什么也看不到。

又过了几十分钟，从她出发算起是15个钟头零55分钟之后，她终于放弃了，人们把她拉上船。事实上，人们拉她上船的地点，离加州只有半英里！后来她说，令她功亏一篑的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。她对记者说；“说实在的，我不是为自己找借口。如果当时我看见陆地，也许我能坚持下去。”

查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔纳林海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。查得威克本来是个游泳好手，由于“看不到”目标，使她未能完成她有能力完成的任务。】

在项目实践中，也有很多类似的情况。由于项目时间跨度长，比如一年以上，虽然目标定得很明确，并且有详细的计划，可是，由于目标要在一年以后才能实现，才能让人真正“看得到”，而在这漫长的十几个月中，却感觉不到在接近目标，这就容易让人沮丧。如果再加上计划不够合理，或者有突发事件需要处理，导致项目进度落后，那么整个项目团队就会情绪低落，进一步使工作效率降低，进度更加落后，最终导致项目处于失败的边缘。而设立里程碑——阶段目标，就可以提高向目标迈进的过程的可测性，这对于提高项目团队的士气是非常重要的。

那么，怎样才能设立合理的里程碑呢？微软公司的资深项目经理史蒂夫马魁尔（Stephen Maguire）认为解决这个问题的关键是合理分解目标，使得大约每两个月就能完成一个小的目标。需要强调的是，目标分解并不是简单地切割时间表，而是要保证分解后的目标是一个完整的小项目，每个小项目必须有一个主

题，这样的阶段目标才能称为“里程碑”。

由于里程碑的时间间隔较短，项目成员始终能清楚地看到目标，容易产生紧迫感和牵引力，通过努力每到达一个里程碑，团队成员都能切实感觉到项目的进展，从而提升整个团队的成就感和工作热情，使团队始终保持高昂的士气，最终顺利实现预定的项目目标。

培训需求分析的方法

培训的目的是为了提高或改善员工的绩效。员工绩效主要由以下四方面决定：技能---员工知道如何完成工作；自信心---具备完成工作的自信；表现的机会；良好的环境。培训的作用在于提高员工的技能和自信心方面，而在表现机会和提供良好的环境方面培训的作用不大，必须依靠管理者的努力，培训所能做到的是输出有技能和具有自信心的员工。

在界定了培训的功用后，讨论培训需求的分析方法就显得更为清晰。这里推荐两种有效的分析工具，相信如果得到恰当的运用对节省培训费用，提高培训效果将很有帮助。

一、目标分析

即设定一个你想要达到的目标，并能够清楚描述目标已经达到

的种种表现

1、

2、目标分析的步骤

A、以结果的形式来陈诉目标。例如一家服务性的企业，对客户服务人员处

理投诉的工作感到不满，希望通过培训来改善表现。制定的目标如下：

客户服务人员应积极而迅速地处理消费者的投诉。

B、汇总反映目标的各种表现

n 向每位顾客问候；

n 能倾听每位顾客的投诉并能准确的重复；

n 对顾客的困难和不便表示同情；

n 向顾客因不得以而投诉表示歉意；

n 能准确回答每位顾客的提问；

n 向客户澄清必须要等待的原因；

n 在发生退货的情况下，应要求查看销售收据，如收据有效，应立即退货；

n 应向顾客道歉。

C、整理上述表现，更好更清楚的表达。

D、将认为必要的表现具体话。

因篇幅的限制这里仅举一例。

如第一条，必须向每位顾客问候可细化为：向每位顾客问到：“早上好/下下午好，欢迎光临，我能帮你吗？

E、给过程是一个检查过程。我们可以自问如果他们作到了这些，我会满意的认为他们以达到目标吗？

二、表现分析

即通过对员工绩效表现的分析，找出员工没有按期望行事的原因和与期望的差距，并制定改善表现的方法。

分析的关键步骤：

A、确定谁的表现有问题；

B、说明这个差距；

C、估算这种差距的代价；

D、确定是否是技能或信心的不足；

E、假设这是技能上的不足我们能提供哪些培训，以求改善。

分析的样表

1、令你担心的员工

2、具体员工的何种表现令你不满意

A、他们应该做什么

B、实际情况

3、差异的大约成本和价值

¨ 浪费时间

¨ 浪费金钱

¨ 材料浪费

¨ 失去生意

¨ 顾客影响

¨ 完成工作量

¨ 工作的正确率

4、估计差异的价值和是否值得改善

5、找出差异的真正原因和改进的难度

6、评估如果是技能的原因，他们有改进的潜力吗？

7、列举按标准表现的的后果及后果是否有奖励性

8、列举为按标准表现的后果及后果是否有惩罚性

9、找出最佳的或综合的办法

10、描述实施办法

¨ 谁开始改变

¨ 怎样引进这些办法

¨ 怎样保证正确的应用该办法

进行表现分析可以帮助分辨出员工没有达到预期表现的关键原因，并确认培训是否是解决问题的正确方法和是否必要。

掌握上述两种分析方法并能够正确应用，一定能够增加培训的针对性，以最大限度的提高培训对改善表现的投资回报。

莫让考核成为填表游戏

--谈绩效管理系统导入的七个要点

考核为什么会成为填表游戏？往往基于以下原因：

①执行者不信任主导者—“考核就是找个理由扣工资。”

②脱离价值创造—这是考核变成填表游戏的根本原因；

③考核工作量大，影响主体工作—“这几天都忙着填你人力资源部的表格，

市场都丢了。”

④不习惯新的管理方法和工具—“烦！考核量表比我们的技术图纸还复杂。”

⑤职能部门及相关的监督系统没协作好—“财务部也要创新，今后要加强经

营考核。”

⑥没有选择一位合适的变革主导者—脱离业务做管理或缺乏组织能力和协

调能力的主导者，都不应当归为合适一类。

我们发现，这些都是由于操作不当的原因。好比骑马，行程快慢，不仅关乎马力，也在于骑艺。绩效管理也一样，制订一套好的绩效管理体系和制度固然重要，如何操作却是关切变革成败的最主要因素。

一、信任和参与是变革的首要条件

在导入人力资源管理初期的企业，员工会直觉地形成人力资源管理是人力资源部的事的意识，尤其在少数内部关系较为紧张的企业，员工认为配合好人力资源部的工作是累了自己风光了他人的麻烦事，对待改革应付情绪很严重。从职责角度讲，人力资源部是人力资源政策的管理者，干部才是真正的人力资源管理者。所以，在导入绩效管理体系之初，建立信任，倡导员工尤其是干部参与是首要任务。因此，①不要急于开动员会要求各级干部做什么服从什么，这会让他们处于被动接受的境地；②谨慎地管理危机并以能挖掘员工改革需求与意愿为宜。过多地渲染危机使员工误会要通过考核来减薪裁员；③以研讨的方式协商措施、描绘愿景；④明确人力资源部和直线经理的定位。人力资源部是服务部门而不是权力部门，他的主要职责根据实际业务制造、保养、维修管理工具；直线经理使用管理工具，填的是“自己的”表；⑤不要急于求成。直线经理刚刚使用人力资源管理工具，总是有一些不如意，以致于改革进展缓慢。人力资源部的专业人士不要恨铁不成钢，干脆自己来，于是在制度中将管理权限集于人力资源部，或采取强硬措施推行制度；总裁可以加大对人力资源管理的资源支持，但如果赋权人力资源部直接解决问题最终可能会伤害人力资源工作。冰冻三尺，非一日之寒，争取直线经理的支持与行动也许是最佳的选择。

二、关注企业业绩和能力成长

为什么要制订绩效管理制度？大多数企业并不是出于提升业绩和能力的需要，且听一听人力资源经理的抱怨：

—“利益分配‘摆不平’啊，企业钱没少花，就是没有激励作用。”

—“长年吃大锅饭，员工把这种机制叫‘庸者留能者溜’”

—“老总不清楚下面的人都干了些啥，感觉也不踏实。销售经理转移货款到自己账户做生意的事都有。”

所以，绩效管理制度会注重四个方面：要做什么、做了什么、做到什么程度、如何奖惩。形成价值分配的标准从而引导员工行为，是企业制订绩效管理（价值评估）制度的目的和初衷，然而，绩效不是考核出来的，通过绩效管理制度提升价值和价值创造能力，才是意义所在。绩效管理制度可以从以下三个方面提升企业业绩和能力：①提炼企业成功要素与战略要素。过去什么要素促使我们成功？什么要素保证我们未来的成功？把它们提炼出来。绩效管理的根本意义不在于管理点石成金的过程和结果，而在于点石成金的手指；②优化流程并划分关键结果领域。优化流程的目的，一方面是优化实现经营目标的业务模式，另一方面是将成功要素和战略要素整合在流程中。这样，我们可以根据流程和要素划分关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）——这是将管理视角从流程转化为部门的中间环节。由于我们的组织架构是按“部门分工”观点而不是“系统整合”观点设计的，所以这是一个从流程向部门、从抽象到具体转化的必要过程；③提升流程和员工的能力。通过考核反馈企业运作经验、不足，有针对性地进行培训、改善、创新以提高流程和员工的能力。再一次申明：是点石成金的手指，不是点石成金的过程和结果。

三、为执行者创造价值

一个完备的监督系统是要付出代价的，如果他不能为执行者创造价值。不合作的执行者会破坏系统，同时会导致更高的监督成本。

作者曾访问某制造企业，得知统计员每月要作两本帐供正副厂长使用，真的用作厂部科室车间业绩反馈和工作改善，假的汇报向公司。但厂长其实也不能对下属实施有效的考核，因为车间主任更加高明——车间主任让搬运工用大纸箱搬运零部件。由于装不满的大纸箱容易损耗，采购员每年总要从纸箱制造厂家采购

更多更高价格的纸箱，废品处理员可以卖更多更高价格的处理品，车间主任则可以从采购和销售两头牟取更多的回扣。

绩效制度管理者要“关后门”，加强监督；也要“开前门”，为执行者创造价值。当我们孤意保护企业的利益的时候，考核就变成一种监督者与被监督者的博弈游戏。

（未完待续）

筑造成功变革之路

David A. Nadler, Mark B. Nadler语录“如果领导变革就是重新调整企业结构和重新设计流程，生活该会简单得多。此说大错特错。”

开篇之引：偶尔翻阅文章，浏览之中突然眼睛一亮，《筑造成功变革之路》一文吸引了我，仔细阅读。发现文中有许多闪光之处，对我们专业从事管理咨询的顾问们以及正在进行变革之中的企业领袖们，无疑是有着启迪之用的，特此推荐。

混乱是变革所固有的特点。变革总是非常复杂的。变革总要牵涉一大堆尖锐冲突的需求。无论有多么完美的计划，事情从来不会万无一失。事实上，极少有什么在第一次就进展顺利。最重要的是，在错综复杂的组织中实际变革时，应反对僵硬的学院模式，也不要理会浅薄的管理时尚。

真正组织中的真正变革是极其个人化和极为微妙的。变革所涉及的不仅仅是一个组织的战略、架构和业务，而且还要改变成千上万员工的认知、期望和行为表现，同时还要以让他们保持专注且持久的方式来变革所有这些要素。而这才是变革所带来的真正挑战。

Kaiser Foundation Health Plan and Hospitals（编者译：凯瑟基金会保健计划和医院部）的主席兼行政总裁David Lawrence（劳伦斯）如此描述变革中的人性因素：“行政总裁的工作是领导改革，而非管理改革。领导员工朝着新的方向前进，意味着重塑他们的世界观、砸碎他们的稳定感、抛弃他们旧的成功标准、使他们从现存秩序中摆脱出来。涤荡这一切之后，代之以一种关于企业未来会怎样且应怎样的激励员工的全新观念。”

如果你想找机会迅速把握变革，即弄清企业的组织架构及其运作方式，那么，你就需要一种系统方式去了解企业。对于任何锐意领导变革的主管来说，这种模板或模式是不可或缺的。没有它，你根本无从下手。

一种叫作相合模式（congruence model）的模板会引导你理解“组织契合（organizational fit）”的概念。它指的是“没有最好的架构，也没有最好的文化。关键是契合”。该模式表明，你最成功的战略应能准确反映你周围的现实环境。

这是一个关于组织如何运营及如何适应任何企业架构与社会环境的或然性模式。它有助你回答如下基本问题：“我们怎样预测和分析组织行为和表现的模式？”

相互作用的组成要素

让我们首先分析构成任一组织基本构件的四个要素，即工作、员工、正式组织和非正式组织。这四种要素之间有着紧密的联系。

工作是指对任何组织活动进行界定的行为，即组织及其各部分所从事的基本的和固有的任务。员工指从事组织各种业务的职员。正式组织由组织各种活动和指导员工完成工作的架构、流程和系统组成。非正式组织则包括共有的价值观念、态度、信条、非正式的沟通渠道及公认的行为标准等。

其中的任一要素都与其它三种直接相联。一个组织的整体效率取决于其基本组成要素之间是否相合或契合度如何。契合度愈高，组织的效率愈高。

不妨把变革看作是往池塘里投掷鹅卵石。如果在池塘的某一处投进去的鹅卵石足够大，即如果变革的力度足够猛烈，所激起的涟漪迟早会在池塘中扩散开来，打破池塘里每一处的宁静。

这种观念看似简单，其实蕴涵着非常深刻的意义。考虑到组织所固有的复杂性，以为只要针对组织的某一特定方面制定一个解决方案，就可以带来组织变革的成功，只能是一厢情愿的想法。

让我们看一看Sun Microsystem（编者译：太阳微系统公司）。它是硅谷最成功的公司之一，建立于1982年。到1996年为止，该公司一直保持着超乎寻常的内部契合度。但公司行政总裁Scott McNealy（麦克尼利）在1990年代初重新设计了公司的架构，以创建一种他称之为“松散连接，紧密整合”的独立业务单位结构。事实上，有些业务单位是如此独立，有些它们的客户甚至是太阳微系统公司的竞争对手。这种架构反过来又鼓励企业家式的创新和强烈的竞争意识。所有这一切都符合该公司的战略。

同时，麦克尼利极其随意的个性又营造出一种有意识反大企业的运营环境。公司不提供指定泊车位，不设主管专用餐厅，不提供豪华办公室。

毫不奇怪，这种环境吸引了太阳微系统公司所需的那种富有创造力的工程师和科学家，创造出各种突破性产品，推动该公司走向成功，如用于提供任何电脑皆可读的国际互联网资料的Java系统。

至少就目前而言，太阳微系统公司的每个组成要素都得到整合并有机地契合在一起。公司的架构和工作支持战略；工作为公司提供了挑战；运营环境吸引了公司战略所要求的那种极富创造力的专业人士。太阳微系统公司渐渐发展成为拥有14,500员工、年收入70亿美元的大公司。在此成长过程中，公司始终保持着高度的有机契合。

这就是相合模式的本质：企业内部构件之间的契合度越高，企业就越能有效地彻底改变其战略。对于任何涉足变革的人而言，这一模式暗含着能增加变革成功几率的三项基本原则。

创造契合

确保新战略与组织的资源和环境的现实状况相符合。1990年代中期，苹果电脑公司（Apple Computer）对其外部环境做出了错误的判断，并低估了其为了抵御微软公司（Microsoft）和视窗操作系统日益上升的统治地位而寻找一个强有力伙伴的需要，致使接连几届领导班子落入一个又一个的灾难中。

应确保战略与企业的正式架构、系统和流程相契合。没有这种契合，哪怕是再英明的战略也会从一开始就注定要失败。

曾几何时，施乐公司（Xerox）的经理人就非常激动地谈论着那些与他们相隔遥远的下属企业。当时在这些企业中许许多多富有创意的员工正在发明新的系统。一位主管解释道，主要的问题是整合，即如何让这一大批创意非凡的办公系统彼此对话。施乐公司的解决方案是把每个开发群体建成一个独立的运营单位。如果你的战略目标是整合，但你的正式架构却把各单位间的协调关系几乎全部清除，那你必败无疑，正如施乐公司曾经做过的尝试一样。

最后，要确保战略、工作、正式和非正式的组织安排、以及员工等组织内部构件之间相契合。无论你做什么，不要以为只需改变相合模式中的一两个要素，你就可以让其它要素自动到位。

在每个失败的案例中，工作和正式组织的新要求都与员工不合要求、员工技能过时、培训不足、存在抵触性文化等种种现实问题相冲突。

你不能将任何你想得到的组织视为一组静止的画面，仅仅摄取的是其在某个时间点上的狭隘景象，而且全都整整齐齐地粘贴在剪报簿上。相反，它是一系列

不断变化的人员和流程，你所面临的挑战正是要诠释这不停流动的画面，即关系、互动、反馈环等使一个组织成为鲜活机体的全部要素。归根结底，正是这些不断变化的要素使企业的变革如此充满魅力又如此充满挑战。

注：原文摘自Champions of Change: How CEOs and Their Companies Are Mastering the Skills of Radical Change一书。Jossey-Bass Inc., Publishers公司（350Sansome Street, San Francisco, CA94104）1998年登记版权。于晓译。

作者David A. Nadler系 Delta Consulting Group Inc.公司的主席。他撰写或编辑了十几本书，其中包括Organizational Architecture、 Discontinuous Change、Executive Teams和Competing by Design 等。作者Mark B. Nadler系Delta Consulting Group Inc.公司的董事和负责向高级经理人在大规模组织变革中提供交流战略咨询的顾问。

企业的战略与成员的行动

在近些年的顾问活动中，我发现许多企业的领导人在为“如何把宏观的企业战略目标转化为员工的日常组织行为？”的问题而苦恼、而无所适从，但企业的员工也经常徘徊在“战略目标太遥远，我能感受到和看的见的目标在那里，我将如何做才正确！？”的课题前，结果往往导致企业决策和实际执行的巨大偏差，出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，这几乎是中国目前企业普遍存在的问题和现象。

我认为，这一现象、问题的出现与企业的领导和各级管理者、甚至员工没有深入思考和理解如下问题有紧密的关系；

1．我们为何制定战略WHY

2．我们如何制定战略WHAT

3．战略的制定应延伸到什么程度WHERE

4．谁来执行战略

上述四个有关战略的问题，看似简单，但作为组织成员如对此没有深刻的理解和一致的认同，就会在组织运作上出现问题，就会使我们的战略形同虚设。

一．为何制定战略

我认为，战略是企业创立者和领导者使命、愿景的衍生，是实现未来目标的方法，我们到底为什么需要制定一整套战略？简而言之就是为了能更有效的促使企业达成目标，从而行使使命，实现愿景。我们不是为了制定战略而进行制定战略的工作。

二．如何制定战略

制定战略的方法有很多，从本杰明?崔革的《战略IQ测验》到经典的PESTLE 分析、BCG方法、SWOT方法、经济学分析、统计学分析等等，企业在制定战略时不乏工具和手段，更有许多专业人员长期关注和研究企业的战略发展问题。但这并不等于企业就知晓如何制定战略，因为许多企业的领导人在观念上就认为企业战略是少数人的事，他们关注的是专家、重视的是方法、强调的是方案。而忽略了组织成员、轻视了制定过程，事实上一个企业切实可行的战略是经历数次较为广泛的相关利益者和组织成员参与研讨和提炼的结果，原因很简单；他们大多数

是战略的执行者。

三．战略的制定应延伸到什么程度

一般企业制定战略都分为；分析（外部分析、组织内部分析）——研究与设计——战略制定（目标与策略）——战略实施四个阶段，但许多企业在战略制定完成后进行实施时，又会出现如本文开头所描述的问题和现象，

实际问题出在战略研究与设计和战略的制定两个阶段，企业在战略的设计和制定时，对结果的关注往往在一份《XX企业战略规划》或《XX企业战略报告》《XX企业年度计划》上，当然这是必不可少的，但这又是不够的！一个完整的战略制定过程，特别是企业的长期发展战略（3——5年），实际上是一个战略反复研讨、反思、推广的过程。就内容而言，是不断分解、细化和明晰的过程；（如图）

从国内外企业最佳实践中我们可以看到，战略的细化过程实际上就是企业的管理过程，它涉及和渗透到从明晰愿景/使命到组织变革、流程再造、制度创新、信息系统建设以及业务流程重组等领域，事实上就组织不断创新的过程。

战略的细化过程，要使其最终达到目的，必须采用科学和系统的方法，长期以来管理专家从企业最佳实践中总结和提炼了许多行之有效的方法；如财务会计模式、价值链推导模式、价值创造网分析方式以及平衡记分卡等等，这些方法有一个共同的特点，就是基于目标实现的路径，强调各目标/指标之间的因果逻辑关系，他们最大的区别是各自从不同的角度在审视企业。从目前的发展趋势上看，企业在具体运用时更多的是把诸多方法进行融合，综合使用。故此无论是麦克?波特还是罗伯?柯普朗、大卫?诺顿都把上述方法称之为“战略管理工具”。

三．谁来执行战略

这一问题似乎可以让所有企业领导人不假思索的回答“全体组织成员”，但我观察过许多企业，发现并非如此，太多的企业其战略目标往往沦为口号，组织和组织成员的行为仅仅在为本位和个人利益服务，考评的作用只是为了把组织成员分个高低中下、只是为了能自圆其说的把奖金分配下去，最后领导者寄予厚望的绩效考评地地道道变为了一种例行的形式，结果就是战略是领导的事。

我们规划和指定谁来执行战略不难，但困难的是让这些被指定者如何去执行。前文谈到了许多观点和方法，归结起来只有一点；就是一定要把宏观的战略目标转化为组织成员的日常行为策略，也就是说，领导者（或战略方案）必须告诉执行者“你的具体目标是什么，如何做，怎样才算做好”，我们的考评也必须建立在组织目标的基础上，个人目标具有强烈的指向性，其方向是对准组织战略目标的，让人与目标比，才能通过实现个人目标达成组织目标。

综上所述，战略不是空洞的，虽然是宏观的，但又应该是具体的。关键在于企业的决策者、管理者如何通过科学、系统的方法把战略变为组织成员的行为策略，让目标具体化，并且可测度。我认为目前企业的领导们竖立战略=时间意义上的行为策略集合的观念比掌握制定战略的方法更具意义。

营销需要诚信吗？

前两天结束的语文高考，作文题目很有意思：一个年轻人，在漫漫人生路上经过长途跋涉，到达一个渡口的时候，他身上已经有了七个背囊：是美貌、金钱、荣誉、诚信、机敏、健康、才学。渡船开出的时候风平浪静，过了不知道多久，风起浪涌，上下颠簸，险象环生。老艄工对年轻人说：“船小，负载重，客官你必须丢掉一个背囊，才可安全到达。”看年轻人不肯丢掉任何一个，老艄工又说：“有弃有取，有失有得。”年轻人想了想，把“诚信”丢到了水里。考题是让考生对这个寓言写一个评论。

中国是一个信用缺失的社会。在这样一个社会里，首先扔掉诚信的人不在少数。而在企业中，要说谁先扔掉诚信，恐怕是我们的市场人员。

西安有这么一件事，就在血债累累的杀人恶魔张君在重庆被一审判处死刑的时候，人们赫然发现一种壮阳药的广告宣传单竟以“张君”情妇多多为旗号大肆宣传药效“神奇”：

“举国震惊的悍匪张君，在重庆市观音岩终被擒获。其人凶残狡猾，作案手段令人发指，寻花问柳的本事更是让许多黑道同党刮目相看……其情妇之多令人惊叹……当其残忍的犯罪行为被曝光后，竟有一位少女说：她很爱张君……”。这张“×××肾丸”的广告宣传单里有一则所谓的“秘闻”，详细介绍了“张君之所以讨得女性欢心的原因”是服用了他们的药品，言称张君在一次抢劫时偶得几盒该药品，“随便一试，便被其神奇的效果所折服……征服了女人还抗防了性疾病……”，文字下流粗俗，不堪入目。

更据欺骗性的是，这则“秘闻”信手写到，张君服用该药品的效果和秘密是警方在搜查张君情妇的住所时，从查出的录像带里以及张君的日记中发现的，至于张君被抓也是因为不堪寂寞和情妇幽会而泄露了风声，抓获他时，从他身上还搜出了“×××肾丸”。该广告宣传单称“×××肾丸”是“国内唯一既壮阳又免疫性疾病的高科治本药品”，由“香港天恩药业和河北安国药业强强联手”。

如果做推广，做营销的，做到这个程度，就演变成滑稽了。但别以为只有街头广告才会这样骗人。

前一阵子，保健品不停地在中央电视台上大大做广告，企业为了能增销量，