20140731商业模式画布全景图

20140731商业模式全景

一、客户细分（CS）

1.大众市场（具有趋同需求的大范围客户群体）

2.利基市场（那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场

或者小众市场）

3.区隔化市场（根据不同需求、特征区分出的若干客户群体）

4.多元化市场（两个或多个不同需求和困扰的客户细分群体）

5.多边市场（两个或多个相互依存的客户细分群体）

二、价值主张（VP）

1.新颖（以前从来没有类似的产品或服务）

2.性能（改善产品和服务性能）

3.定制化（定制产品和服务以满足个别客户或特定客户群体）

4.把事情做好（帮助客户把“事”做好）

5.设计（优秀的设计使产品脱颖而出）

6.品牌/身份地位（客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值）

7.价格（以更低的价格提供同质化的产品或服务）

8.成本削减（帮助客户削减成本）

9.风险抑制（帮助客户抑制风险）

10.可达性（把产品和服务提供给以前接触不到的客户）

11.便利性/可用性（使事情更方便或易于使用）

三、渠道通路（CH）

1.自有渠道：

●销售队伍

●在线销售

●自有店铺

2.合作伙伴渠道

●合作伙伴店铺

●批发商

3.渠道阶段

●认知（如何在客户中提升公司产品和服务的认知）

●评估（如何帮助客户评估公司的价值主张）

●购买（如何协助客户购买特定的产品和服务）

●传递（如何把价值主张传递给客户）

●售后（如何提供售后支持）

四、客户关系（CR）

1.动机驱动：

●客户获取（如何获取）

●客户维系（如何维系）

●追加销售（如何提升）

2.客户关系类型：

●个人助理（基于人与人之间的互动）

●专用个人助理（为单一客户安排的专门的客户代表，更亲密）

●自助服务（公司与客户不存在直接关系，而是为客户提供自助服务所

需的所有条件）

●自动化服务（整合更加精细的自动化过程，用于实现客户的自助服务）

●社区（公司与用户、用户与用户之间的社区）

●共同创作（与客户共同创造价值，让用户参与产品创意、设计、制作）

五、收入来源（R$）

1.收入来源类型：

●客户一次性支付获得的交易收入（如何吸引客户愿意买单）

●客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的经常性收入（如何吸引

客户愿意持续性买单）

2.收入方式：

●资产销售（销售实体商品的所有权）

●使用收费（通过特定的服务收费，如使用电话）

●订阅收费（销售重复使用的服务，如按月订购音乐）

●租赁收费（销售特定资产在固定时间内暂时性排他使用权的授权，客

户无需承担购买所有权的全部费用）

●授权收费（将受保护的知识产权授权给客户使用）

●经纪收费（为双方或多方之间的利益所提供的中介服务而收取的佣金）

●广告收费（为特定产品、服务或品牌提供广告宣传服务）

3.定价机制之固定定价（根据静态变量而预设价格的定价）

●标价（单独产品、服务或其他价值主张的固定价格）

●基于产品特性的定价（基于价值主张特性的数量或质量的定价）

●基于客户细分的定价（基于客户细分群体的类型和特点的定价）

●数量定价（基于客户购买的数量的定价）

4.定价机制之动态定价（根据市场情况变化而调整的定价）

●协商定价（谈判定价，双方或多方商定价格，最终价格取决于谈判能

力或谈判技巧）

●收益管理定价（基于库存量和购买时间的定价，通常用于旅馆客房、

飞机舱位等易损资源）

●实时市场定价（基于市场供求的动态关系决定定价）

●拍卖定价（根据竞拍结果决定定价）

六、核心资源（KR）

1.实体资产（生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点、分销网络

等）

2.知识资产（品牌、专有知识、专利和版权、合作关系、客户数据库等）

3.人力资源

4.金融资产（现金、信贷额度、股票期权池等）

七、关键业务（KA）

1.制造产品（生产一定数量或满足一定质量的产品，与设计、制造及发送产

品有关）

2.问题解决（为客户的问题提供心得解决方案，咨询公司、医院和其他服务

机构等通常需要知识管理和持续培训等）

3.平台/网络（网络服务、交易平台、软件、甚至品牌等都可以看成是平台）

八、重要伙伴（KP）

1.合作关系类型：

●在非竞争者之间的战略联盟关系

●竞合：在竞争者之间的战略合作关系

●为开发新业务而构建的合资关系

●为确保可靠供应的购买方-供应商关系

2.合作动机：

●商业模式的优化和规模经济的运用（外包或基础设施共享，优化资源和业

务的配置）

●风险和不确定性的降低（减少不确定性为特征的竞争环境的风险）

●特定资源和业务的获取（依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动

来扩展自身能力）

九、成本结构（C$）

1.成本结构类型

●成本驱动（例如廉价航空）

●价值驱动（例如五星酒店）

2.成本结构特点

●固定成本（薪金、租金、实体制造设备等）

●可变成本（伴随商品或服务产出业务量而按比例变化的成本）●规模经济（产量销量扩充所带来的成本优势）

●范围经济（因较大经营范围而具有的成本优势）

商业模式画布资料

商业模式画布 一、客户细分：用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。 我们正在为谁创造价值？ 谁是我们最重要的客户？ 二、价值主张：用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。 我们该向客户传递什么样的价值？ 我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？ 我们正在满足哪些客户需求？ 我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务? 三、渠道通道：用来描绘公司是如何沟通接触其客户细分而传递其价值主张。 通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们如何接触他们？我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 四、客户关系：用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。 我们每个客户细分群体希望我们与建立和保持何种关系？ 哪些关系我们已经建立了？ 这些关系成本如何？ 如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？ 五、收入来源：用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）。 什么样的价值能让客户愿意付费？ 他们现在付费买什么？ 他们是如何支付费用的？

他们更愿意如何支付费用？ 每个收入来源占总收入的比例是多少？ 六、核心资源：用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要的因素。 我们的价值主张需要什么样的核心资源？ 我们的渠道通路需要什么样的核心资源？ 我们的客户关系呢？收入来源呢？ 七、关键业务：用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。 我们的价值主张需要哪些关键业务？ 我们的渠道通道需要哪些关键业务？ 我们的客户关系呢？收入来源呢？ 八、重要合作：让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。 谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？ 我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源？ 合作伙伴都执行哪些关键业务？ 九、成本结构：运营一个商业模式所引发的所有成本。 什么是我们商业模式中最重要的固有成本？

商业模式新生代个人篇读书笔记

《商业模式新生代》个人篇读书笔记 我要分享的书叫《商业模式新生代》个人篇，此书用“个人商业模式画布”的概念把个人商业模式分为9个模块，用“画布”的方法做个人的规划。书的理念很新颖，值得大家去参考和借鉴。 首先我来解释一下什么是商业模式----它指的是一个组织在财务上维持自给自足的方式。事实上你完全可以把自己视为只有一个人参与经营的企业，个人的商业模式便是你应该通过哪种方式来调动全部才智天赋，以实现个人发展和职业发展的完美结合。 这张图，就是个人商业模式画布，我先介绍一下这套思维系统。 按照定义，商业模式就是一个组织在财务上维持自给自足的方式，简而言之就是企业维持生存的方式。 为了便于理解现有的商业模式，你可以问自己这样两个问题。1、我们的客户是谁？2、客户需要我们完成那些工作？商业模式思维的一个重要之处在于，它能帮助你认识和描述“客

户”和“工作内容”这两个关键要素。更准确地说，它能让你认识到怎样才能帮助客户完成其需要的任务。在此基础上，你才会发现工作中多赚钱和获得满足感的方式。 个人商业模式的九大组成模块：客户群体、价值服务、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。 1.核心资源：就是我们自己。你的核心资源主要有两方面：第一：我是谁，具体来说包括兴趣（职业满足感的动力）、技能（后天习得的能力）、个性（自己是个什么样的人？）第二：我拥有什么，具体来说包括你的知识、经验、人际关系，以及其他有形无形的资源和资产。你的兴趣是指那些能让你感到兴奋的事物，这一点或许是你最宝贵的资源，因为兴趣是催生职业满足感的动力。 你可以试着描述一下自己是什么样的人，比如说情商高、勤奋刻苦、性格开朗等。 2. 客户群体，即“我能帮助谁”。作为个体，你的客户和客户群包括企业内部依靠你的帮助来完成任务的人。你是老板，上司或其他向你支付报酬的人，都属于这一类。（比如：销售煤炭方面，帮助客户按时完成装船） 3. 关键业务：即我要做什么，这取决于你的核心资源。也就是说，“我是谁”必然影响着“我要做什么”。它指为客户实施的基本的体力或脑力活动。描述这个模块时，你可以想想日常工作中常做的事情。 4. 价值服务，即“我该怎样帮助他人完成任务”。这个模块是思考个人职业时最重要的概念。你可以问自己两个问题：“客户请我完成什么工作？完成这些工作会给客户带来什么？举个例

商业模式新生代 一张画布重塑你的职业生涯 个人篇

商业模式新生代 一张画布重塑你的职业生涯个人篇 Business Model You：a one-page method for reinventing your career 作者（美）蒂姆·克拉克（Tim Clark），（瑞士）亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder），（比利时）伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur） 作者简介 作者：（美国）蒂姆?克拉克（瑞士）亚历山大?奥斯特瓦德（比利时）伊夫?皮尼厄译者：毕崇毅 蒂姆?克拉克是BusinessModelYou网站个人商业模式运动发起人。作为一位教师/培训师以及经验丰富的企业家（曾有过价值数百万美元的商业收购活动成功和失败经验），克拉克写作编辑过五本关于企业经营、商业模式和个人开发的作品，其中包括国际畅销书《商业模式新生代》。他拥有商科硕士和博士学位，目前在东京筑波大学做访问教授。 亚历山大?奥斯特瓦德是一位企业家、演讲师，也是全球畅销书《商业模式新生代》的第一作者（此书合著作者为伊夫?皮尼厄教授，另外有来自45个国家的470位共同开发者）。亚历山大经常为财富500强客户演讲，在沃顿商学院、斯坦福、伯克利、西班牙那瓦拉商学院、瑞士IMD商学院等著名高校担任过客座教授。他拥有洛桑高等商学院博士学位，是Strategyzr软件公司以及致力于消除艾滋病和疟疾的非营利组织The Constellation的联合创始人。 伊夫?皮尼厄博士自1984年以来一直在路易斯安那大学担任管理信息系统教授，他曾在乔治亚州立大学、香港理工大学和英属哥伦比亚大学担任过访问教授。伊夫是学术期刊《信息管理系统》（Systèmes d'Information and Management）主编，和亚历山大?奥斯特瓦德合著有国际畅销作品《商业模式新生代》。他拥有比利时纳穆尔大学博士学位。 目录 来自43个国家的真实的重塑者： 客户经理55 广告主管61 知名博主182 商业教练188 职业咨询顾问112 计算机程序员102 电脑工程师225 医生45 博士研究生62 遛狗师68 编辑157 工程师47 企业家123 执行助理59 财务调查员219

商业模式画布(商业模式新生代)复习过程

商业模式画布 商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。 商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构，流程和系统来实现它。 商业模式画布的九个构造块： (一)CS客户细分（Customer Segments） 企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。 客户群体现为独立的客户细分群体（根据产品、服务、收益性、渠道、需求……，进行划分群体）。 客户细分群体存在类型：大众市场、利基市场、区融化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。 我们正在为谁创造价值？ 谁是我们最重要的客户？ (二)VP价值主张（Value Propositions） 通过价值主张来解决客户难题和满足客户要求。 价值主张用来描述为特定客户细分创造价值的系列产品与服务。 有些价值主张是创新，表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），也有些可能与现存市场提供物类似，只是增加了功能与特性。 我们该向客户传递什么样的价值？ 我们正在帮助我们的客户解决那一类难题？ 我们正在满足那些客户需求？ 我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？

价值可以是定量的（如价格、服务速度）或定性的（如设计、客户体验）。 简要要素：新颖、性能、定制性、“把事情做好”（帮助客户把某些事情做好简单地创造价值）、设计、品牌/身份地位、价格、成本削减、风险抑制、可达性（提供以前接触不道德客户）、便利性、可用性……。 (三)CH渠道通路（Channels） 通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。 渠道通路的功能： 提升公司产品和服务在客户中的认知。 帮助客户评估公司价值主张。 协助客户购买特定的产品与服务。 向客户传递价值主张。 提供售后客户支持。 通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们现在如何接触他们？ 我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？ 哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 渠道类型： 直接渠道：销售队伍、在线销售。 非直接取到：自有店铺、合作伙伴店铺、批发商。 自有渠道：销售队伍、在线销售、自有店铺。 合作伙伴渠道：合作伙伴店铺、批发商。 渠道具有五个不同阶段，每个渠道都经历部分或全部阶段。 渠道阶段： 1.认识：我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？ 2.评估：我们如何帮助客户评估公司价值主张？ 3.购买：我们如何协助客户购买特定产品的价值主张？ 4.传递：我们如何把价值主张传递给客户？ 5.售后：我们如何提供售后支持？ (四)CR客户关系（Customer Relationships） 在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。 客户关系深刻滴影响着全面的客户体验。 我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？ 那些关系我们已经建立了？

商业模式画布模板

KP重要合作： 让商业模式运转所需的供应商和合作伙伴的网络合作的动机：商业模式的优化和规模经纪的运用，风险和不确定性的降低，特定资源和业务的获取。合作的类型：非竞争者之间的战略联盟关系，竞合（在竞争者之间的合作关系），为开发新业务而构建的合作关系，为确保可靠供应的购买方--供应商关系。KA关键业务： 为了确保商业模式可行，企 业必须做的作重要的事情。 制造产品，问题解决，平台/ 网络。 VP价值主张： 为特定客户细分创造价值的 系列产品和服务新颖，性能， 定制化，“把事情做好”， 设计，品牌/身份地位，价格， 成本削减，风险抑制，可达 性，便利性/可用性。 CR客户关系： 与特定客户细分群体建立的 关系类型个人助理，专用个 人助理，自助服务，自动化 服务，社区，共同创作。 CS客户细分： 企业想要接触和服务的不同 人群和组织大众市场，利基 市场，区隔化市场，多元化 市场，多边平台或多边市场。 KR核心资源： 让商业模式运转所必须的最 重要因素实体资产，知识资 产，人力资源，金融资产。 CH渠道通路： 如何沟通，接触其客户细分 而传递其价值主张提升公司 产品和服务在客户中的认 知，帮助客户评估公司价值 主张，协助客户购买特定产 品和服务，向客户传递价值 主张，提供售后客户支持。 CS成本结构： 运营一个商业模式所引发的所有成本。成本结构：固定成本，可变成本，规模经济，范围经济。RS收入来源： 从每个客户群体获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）获取收入的方式：资产销售，使用收费，订阅收费，租赁收费，授权收费，经纪收费，广告收费。定价机制：固定定价，动态定价。 版权所有：第七维CopyRight 2016-2020 All Rights Reserved CS客户细分，VP价值主张，CH渠道通路，CR客户关系，RS收入来源，KR核心资源，KA关键业务，KP重要合作，CS成本结构

试谈商业模式新生代

上期本刊介绍了6种商业模式设计方法中的前3种：客户洞察、创意构思和可视思考，本期我们继续介绍后3种商业模式设计方法：原型制作、故事讲述和情景推测。这些来自设计领域的技术方法和工具，能够帮助你设计更好、更具创意的商业模式。 方法4原型制作（Prototyping） 原型制作的价值 对于开发创新的全新商业模式来说，原型制作与可视思考一样，可以让概念变得更形象具体，并能促进新创意的探索。我们把原型看成未来潜在的商业模式实例（原型作为用于达到讨论、调查或者验证概念目标的工具）。商业模式原型可以用商业模式画布简单素描成完全经过深思熟虑的概念形式，也可以表现为模拟了新业务财务运作的电子表格形

式。 重要的是我们要明白，不必把商业模式原型看成像是某个真正商业模式草图。相反，原型是一个思维工具，可以帮助我们探索不同的方向——那些我们的商业模式应该尝试选择的方向。如果我们增加另一个客户细分群体会对商业模式意味着什么？消除高成本资源将是怎样的结果？如果我们免费赠送一些产品或服务，并且用一些更具创新性的产品或服务替代现在的收入来源又将会意味着什么？ 不同程度的原型 商业模式的原型既可以是画在餐桌上的草图，也可以是具体到细节的商业模式画布，还可以是一种可以实地测试的成型商业模式。原型制作不仅与勾绘商业模式想法有关，也与真正实现这个构想有关。原型制作通过添加和移除每个模型的相关元素，来探索新的、可能是荒谬的、甚至不可能的构想。你还可以用不同层次的原型做试验。 一种新的咨询（业务）商业模式 约翰？萨瑟兰是一家中等规模全球咨询公司的创始人及CEO，这家公司为企业提供战略和组织问题上的建议。约翰正在寻找一种全新的、来自外界的审视其公司的视角，因为他相信需要重新展望他的生意了。 约翰创建他的公司已有20 多年的历史，现在全球拥有210 名员工。他们直接和麦肯锡、贝恩和罗兰贝格竞争。真正困扰约翰的是那些战略咨询同行们在市场内的坏名声，而且越来越多的客户觉得普遍的按时或者基于项目的结算方式已经过时了。 这样的评论警示了约翰，左思右想后，他的结论是，这个坏名声是由过时的商业模式引起的，他现在想转变自己公司的做法。约翰瞄准了过去按时和项目交付计费的模式，但是他还不是十分确信该如何做。请帮助约翰，给他提供些关于咨询界商业模式创新的新洞见。 餐巾素描 概括和抛出一个粗略的想法绘制一个简单的商业模式画布。使用关键元素描述这个想法。 ？概括想法 ？包含价值主张 ？包含主要的收入来源 1 详细绘制画布 画出每个商业模式元素。 ？绘制一个完整的画布

商业模式画布讲解学习

商业模式画布

商业模式画布 导语：商业模式画布就是我们在分析商业模式时的一种工具，就像写文章需要使用word，制作表格需要Excel一样，没有这种工具也可以使用其它的方式来实现，但大多数人用的绝对是经过千锤百炼后得出的结果，而商业模式画布，就是现在在世界范围内使用最广泛的商业模式分析工具。 商业模式描述的是一个组织创造价值、传递价值以及获得价值的基本原理，我们需要一种统一的语言，用以直观的描述、评估并改变一个商业模式，这个语言就是商业模式画布（以下简称“画布”），它可以简单的描述和操控商业模式以创造新的战略选择，离开这种语言，很 难系统的去挑战某一个商业模式假设并成功的创造一个新的模式。 如果前面的26期内容已经阅读过一部分并且对商业模式比较感兴趣的小伙伴，强力建议花出20分钟左右的时间将这篇接近6000字的文章好好读一下，绝对会对商业模式的理解上升到另一个层次里，本文主要会从商业模式的画布介绍、商业模式类型说明、商业模式的设计、商业模式在企业战略中的运营及商业模式的设计流程等5个方面来进行说明。 首先，对商业模式画布做一下介绍 工欲善其事、必先利其器，这个部分主要介绍画布工具的各个模块及如何使用画布这个工

具，画布主要有九个大的模块构成，分别是： CS（客户细分）、VP （价值主张）、CR （客户关系）、CH（渠道通路）、R$（收入来源）、KA（关键业务）、KP（重要合作）、KR（核心资源）、C$（成本结构）. 1.CS（客户细分）：主要描述的是公司想要获得和期望服务的目标人群或结构，客户细分的主要方式有：大众市场、小众市场、求同存异的客户群（有部分区别需求的多个细分市场）、多元化的用户群（新的用户群体）、多边平台（两个或多个相互独立的客户群）等； 客户细分需要考虑的问题有：我们在为谁创造价值、谁才是我们最重要的客户； 细分客户群体的条件包括：新需求催生了新的供给、需要建立新的分销渠道、需要建立新的客户关系类型、产生的利润需要显著不同、新的客户群愿意为新的改进买单等； 2.VP（价值主张）：主要描述的是为不同客户群体能为其创造什么样价值的产品和服务，是客户选择一家公司放弃另一家公司的核心原因，这些原因包括：创新、性能、定制、极致服务、设计、品牌、价格、减少成本（时间、金钱）、降低风险、便利性、可获得性等 价值主张需要考虑的问题有：我们要向客户传递怎样的价值、在客户的问题中我们要帮助解决那一个、我们需要满足客户那些需求、面向不同的客户群体我们需要提供什么样的产品组合或服务等； 3.CH（渠道通路）：主要描述的是公司如何与客户建立联系并将价值主张传递给客户，传递的作用主要包括：使客户更了解公司的产品或服务（提高知名度）、帮助客户评估公司的价值主张（通过评价获取信息优化业务）、使得客户购买产品或服务（提高购买率）、向客户传递价值主张（传递）、向客户提供售后支持（售后）； 渠道通路需要考虑问题有：我们的客户希望何种方式与我们联系、我们如何去建立这种联系、我们的渠道（自由渠道、合作方渠道）是如何构成、那个渠道最有用、那个渠道成本最

商业模式新生代读书笔记

《商业模式新生代》读书笔记 《商业模式新生代》由(瑞士)亚历山大·奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)和(比利时)伊夫·皮尼厄(Yves Pigneur)所着。在这本书里，两位作者用深入浅出的语言、大量富有创意的图像和详实的案例为我们展现、诠释了了商业模式创新的巨大价值以及进行商业模式创新的技术方法。有别于国内的传统管理学教科书，这本书没有纷繁复杂的众多理论，作者在理论阐释方面使用凝练概括的语言，辅之以大量的图像和故事、案例，使商业模式这一概念及其创新变得具体、生动，不再像传统的管理学原理那样抽象。这本书简练的同时，又包含了大量的信息，使读者认识到商业竞争中的各个方面，教会读者如何系统地理解、设计和实施一个全新的商业模式，或是分析和更新旧的商业模式。总而言之，它是一本关于商业模式创新的实用的、启发性的教科书。 本书主要由7大部分组成：画布——用来描述、分析、设计商业模式的工具，商业模式画布；式样——基于领先商业思想家理念的商业模式式样；设计——帮助你设计商业模式的技术方法；战略——通过商业模式视角重新解毒的战略；流程——一套帮你设计创新商业模式的通用流程；展望——于商业模式的未来展望；后记。 一、画布 在画布部分，作者阐述了商业模式的定义及其构成要素。提出商业模式的9大构造块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构。这9个构造块覆盖商业的4个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力。 1.客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户是任何商业模式的核心，赢得客户，便是商业模式的成功。在进行商业模式创新时，要仔细分析客户群，根据不同群体的特点进行分类，比如大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多变平台或多边市场。 2.价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。它具有以下要素： 新颖——产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求； 性能——改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法；

商业画布模板99132

商业模式画布 关键业务价值主张客户关系客户细分主要伙伴 核心资源渠道通路 成本结构收入来源 4

商业画布说明 顺序：客户细分→价值主张→渠道通路→客户关系→收入来源→核心资源→关键业务→主要伙伴→成本结构 在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含十个要素的参考模型。这些要素包括： 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。 价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。 核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 价值链（Value chain）：为了向客户提供产品和服务的价值，相互之间具有关联性的，支持性活动。 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。 裂变模式(Business Name Consumer):也即BNC模式，公司商业模式转变的方式、转变的方向。 4

商业模式画布

导语：商业模式画布就是我们在分析商业模式时的一种工具，就像写文章需要使用word，制作表格需要Excel一样，没有这种工具也可以使用其它的方式来实现，但大多数人用的绝对是经过千锤百炼后得出的结果，而商业模式画布，就是现在在世界范围内使用最广泛的商业模式分析工具。 商业模式描述的是一个组织创造价值、传递价值以及获得价值的基本原理，我们需要一种统一的语言，用以直观的描述、评估并改变一个商业模式，这个语言就是商业模式画布（以下简称“画布”），它可以简单的描述和操控商业模式以创造新的战略选择，离开这种语言，很难系 统的去挑战某一个商业模式假设并成功的创造一个新的模式。 如果前面的26期内容已经阅读过一部分并且对商业模式比较感兴趣的小伙伴，强力建议花出20分钟左右的时间将这篇接近6000字的文章好好读一下，绝对会对商业模式的理解上升到另一个层次里，本文主要会从商业模式的画布介绍、商业模式类型说明、商业模式的设计、商业模式在企业战略中的运营及商业模式的设计流程等5个方面来进行说明。 首先，对商业模式画布做一下介绍 工欲善其事、必先利其器，这个部分主要介绍画布工具的各个模块及如何使用画布这个工具，画布主要有九个大的模块构成，分别是： CS（客户细分）、VP （价值主张）、CR（客户关系）、CH（渠道通路）、R$（收入来源）、KA（关键业务）、KP（重要合作）、KR（核心资源）、C$（成本结构）. （客户细分）：主要描述的是公司想要获得和期望服务的目标人群或结构，客户细分的主要方式有：大众市场、小众市场、求同存异的客户群（有部分区别需求的多个细分市场）、多元化的用户群（新的用户群体）、多边平台（两个或多个相互独立的客户群）等； 客户细分需要考虑的问题有：我们在为谁创造价值、谁才是我们最重要的客户； 细分客户群体的条件包括：新需求催生了新的供给、需要建立新的分销渠道、需要建立新的客户关系类型、产生的利润需要显著不同、新的客户群愿意为新的改进买单等； （价值主张）：主要描述的是为不同客户群体能为其创造什么样价值的产品和服务，是客户选择一家公司放弃另一家公司的核心原因，这些原因包括：创新、性能、定制、极致服务、设计、品牌、价格、减少成本（时间、金钱）、降低风险、便利性、可获得性等 价值主张需要考虑的问题有：我们要向客户传递怎样的价值、在客户的问题中我们要帮助解决那一个、我们需要满足客户那些需求、面向不同的客户群体我们需要提供什么样的产品组合或

商业模式画布(九宫图)标准版精编版

商业模式： 商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理 商业模式画布： 一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言 一、客户细分构造块用来描绘 一个企业想要接触和服务的不同人群或组织 客户细分群体类型： 1.大众市场：价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题 2.利基市场：价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到 3.区隔化市场：客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同 4.多元化市场:经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体 5.多边平台或多边市场:服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体 二、价值主张构造块用来描绘 为特定客户细分创造价值的系列产品和服务 价值主张主要要素： 1.新颖：产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求

2.性能：改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 3.定制化：以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 4.把事情做好：可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 5.设计：产品因优秀的设计脱颖而出 6.品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 7.价格：以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 8.成本削减：帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 9.风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 10.可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户 11.便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 三、渠道通路构造块用来描绘 公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张（渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张） 渠道类型： 自有渠道-直接渠道：销售队伍。在线销售 合作伙伴渠道-非直接渠道：自有店铺。合作伙伴店铺。批发商 四、客户关系构造块用来描绘 公司与特定客户细分群体建立的关系类型 关系客户类型： 1.个人助理：基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行 2.自助服务：为客户提供自助服务所需要的所有条件 3.专用个人助理：为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务 4.自助化服务：整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的 5.社区：利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区 6. 共同创作：与客户共同创造价值，鼓励客户参与到全新和创新产品的设计和创作 五、收入来源构造块用来描绘 公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入） 收入来源： 1.资产销售：销售实体产品的所有权 2.使用收费：通过特定的服务收费 3.订阅收费：销售重复使用的服务 4.租赁收费：暂时性排他使用权的授权 5.授权收费：知识产权的授权使用 6.经济收费：提供中介服务收费佣金 7.广告收费：提供广告宣传服务收人 六、核心资源构造块用来描绘

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智能旅游景区商业模式画布

（附件：说明）一、背景

中国旅游业已经从大众观光的“门票旅游时代”向深度休闲度假的“泛旅游时代”转变，在此基础上，融合观光、游乐、休闲、运动等多种旅游功能的旅游综合体成为满足人们多样化度假需求的目的地，智能旅游新商业模式随之产生。 二、调研分析 （一）中国旅游市场发展特点 2015年，我国国内旅游突破40亿人次，旅游收入超过4万亿人民币。随着旅游消费经常化的出现，我国已进入大众旅游时代。 1.发展环境特点 人均收入大幅增长为旅游发展奠定基础。2012年，我国国内生产总值约为519322亿元，同比上年增长7.8%；城镇居民人均可支配收入约为24565元，同比增长9.6%；农村居民人均纯收入7917元，同比增长10.7%， 经济环境的发展和变化极大地激发了人们的出游需求，人均收入的增长使得城镇居民出游的物质准备更加充足，为我国旅游业奠定了坚实的基础。 2.市场消费特点 旅游购物将成为消费结构主流驱动力。2012年，在散客外地游花费和散客本地游花费中，交通和餐饮花费所占比重最大，分别达57.9%和56.2%。虽然食住行等必要之处仍是消费重点，但旅游购物消费所占比例已明显超过住宿、游览和娱乐消费部分。 我国国内旅游者的消费理念渐趋成熟，旅游购物消费呈稳步上升趋势。 3.行业发展特点

在线旅游成行业发展趋势，智慧旅游促进旅游业升级。随着近年来中国旅游业的蓬勃发展，在线旅游为中国旅游业注入了新的市场活力并成为国内电商最火爆的领域之一。在线旅游平台已成为广大游客获取信息、进行产品预订、对旅游服务进行投诉的重要途径， 智慧旅游是传统旅游业转型升级的重要依托，是深化旅游信息服务的有力抓手，是提升游客满意度的有效途径。 （二）智慧旅游新商业优势 1.游客体验的改变 通过线上平台，游客可以享受到与以往旅游购物截然不同的舒适体验。游客仅需扫一扫景区的二维码，即可关注商城，采购自己喜爱的旅游商品，完全不存在被“强”购的可能性。 2.购物快捷与全时性 线上平台与线下实体门店相比，具有购物便捷、运输安全、24小时全时购买的绝对优势。景点商店里的产品，都能在智慧平台上以相同甚至更优惠的价格选购。 游客再也不必担心宰客风险，也不会出现因游玩时间有限而仓促随意购买旅游商品的情况，让消费购物行为更自主，自由，自在。 3.多频次购物，突破区域局限 多年来，旅游购物行为中一直存在“过了这个村，就没这个店”的销售局限。游客完成一次旅游后往往很难再购买到当地特色产品，不仅让游客感到遗憾，也影响了当地产业的经济发展。