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Xilinx扩展新一代All Programmable SoC产品线

2013年3月20日，中国北京- All Programmable技术和器件的全球领先企业赛灵思公司（Xilinx，Inc. （NASDAQ:XLNX））今天宣布推出Zynq-7000系列的最新成员-Zynq™-7100 All Programmable SoC。该器件集成了业界性能最高的数字信号处理（DSP）功能，可满足新一代智能（Smart）无线、广播、医学最严格的可编程系统集成要求。

业界领先的信号处理性能与ARM®处理器的分析和控制功能的完美结合，使Zynq-7100 All Programmable SoC成为了目前业界集成度最高的解决方案，不仅能帮助OEM厂商加速无线射频单元、广播编码器与解码器以及高端医学成像系统等数字信号处理强度高的产品的开发，更能加快这些产品的上市进程。除此之外，Zynq-7100 All Programmable SoC将软件、硬件和I/O等可编程技术全部集成在单个器件中，相对于多芯片解决方案而言大幅减少了材料清单（BOM）成本和功耗。

赛灵思公司处理平台副总裁Lawrence Getman指出：最新的Zynq-7100器件为整个行业设立了全新的标准，其信号处理能力是目前最先进的All Programmable SoC的两倍以上，并将在高性能信号处理应用领域进一步加快推动Zynq取代ASIC和ASSP速度。现今OEM厂商正在加快构建新设备，以打造出Smarter网络及其它Smarter的系统，通过不断提高智能实现更

产品线的规划

你在经营多少个产品？ ·利基或量基产品有几个？ ·哪些是有竞争潜力的产品？对此，你的发展计划是什么？ ·无效产品产生的隐性成本有多大？ ·你是否觉得一个新产品进入市场会带来原有主力产品的销量下降，而这并非是你本意？随着竞争对手的增加、竞争的不断升级，很多企业已经找不到更多的办法——渠道、品牌建设、营销费用和人员，各方面的投入不断增加，获得的销量及利润却在不断下降。在这种情况下，近几年，企业一直在寻找突破点。从2003年流行战略，到2004年流行执行，再到2005年的细节，企业依旧在迷茫着。激烈的竞争态势下，2006年我们选择什么方向进行突破？中国企业走到现在，已经不能靠单一手段获得竞争力了，需要建立系统的竞争力，其中产品力是基础的环节，而产品线规划又是营造产品力的基本环节。我们先来看看中国企业在产品方面所遇到的问题：新产品前赴后继地进入市场，但生命周期越来越短；新产品的销量上升和老产品的销量稳定，都依赖更多的营销费用，但费用增长的速度远远超过利润的增长速度；产品自相残杀的程度不亚于与竞品的厮杀，新产品的销量尽管在上升，但总的销量增长非常缓慢，甚至下降。这些还只是显性的问题，同时还存在着隐忧：生产成本在上升，但产品质量在下降；管理的复杂性不断增加，经理们忙得焦头烂额；营销队伍没有方向感，除了折让和促销，剩下的只有抱怨产品力越来越差等。中国企业在产品线规划上，遇到了越来越多的麻烦。我们再看看产品在终端的布局：一家一家地看零售店，发现每一家零售店的柜台上都摆放着企业所有规格的产品，问经销商产品的区别在哪？主推的产品是什么？经销商就会说我也不知道，消费者买什么，我就给他什么……企业已经到了该审视一下自己的产品线是否过于复杂的时候了。产品线发展阶段我认为，产品线和企业的发展阶段是分不开的。从单一产品开始（比如现在的王老吉），国内大部分企业经历了以下几个阶段。第一阶段：以技术标准扩展产品线。从单一产品运作，逐步因为竞争的需要，企业开始发展自己的产品线。绝大多数中国企业都是从技术可能的发展角度，来扩展自己的产品线。比如：电视机是按照屏幕大小发展的，冰箱是按容量，服装是按照季节，汽车是按照排量等。这种扩展方式在一开始就暗含了市场细分的变化，因而具有成效，但这个方式本身的效果并不是无限的。第二阶段：围绕渠道做产品。企业采用的方式就是产品分流，要以不同的产品覆盖不同的渠道。有时候，这些产品的差异性仅仅是在外观上，但是企业仍然要投入不同的产品宣传和促销，要向消费者传播不同的概念，这又使得自己的概念被模糊了。而且，一个很重要的问题是，渠道并不能跟目标消费群体画等号，也就是说不同的渠道并没有覆盖不同的客户群，而是不同的渠道在争夺同一个消费群，企业产品分流的目标并没有达到，却使产品线开始走向恶化，企业被迫再开发新的产品。在企业中经常看到的现象就是营销年会开成了生产年会，营销人员说今年的产品都不行，产品力不够，明年我们还要再推出新产品，搞得研发人员非

产品线介绍

T3产品线介绍 ?产品定位：部门级应用，满足企业中某个部门或某几个部门的管理需要（比如说财务部/销售部等） ?产品理念：规范管理精细理财 ?客户范围：成长型企业，应用范围广泛，以制造业/商贸流通业/服务业/房地产建筑业为主，也包含行政事业单位等。 ?管理特征：部门划分清晰，管理相对规范 ?管理需求：重点解决企业成长过程中存在的管理不规范/核算不清晰的问题，比如说财务账务核算、存货成本核算、往来资金核算、客户及销售过程管理规范化、人事管理规范化等问题。 ?产品特征： T3产品线具有丰富的部门级应用产品，包括：财务通、业务通、人事通、客户通等。适应行业广泛。具体产品特征如下： ? ?规范：产品流程清晰规范，功能严谨，针对重点部门和重点环节帮助企业进行过程优化，包括财务部门、采购库存等内部业务部门、人事部门、销售部门等 ? ?精细：财务帐、库存帐、往来帐等各种帐目准确清晰，帮助企业实现资金流、业务流、物流的统一管理。 ? ?完善：功能丰富，能够适应不同企业类型的管理需求。具有财务/采购/销售/库存/人事等不同部门的应用产品。产品可各部门分别使用，也可整合应用。 ?关键优势 ? ?客户自助式安装部署、客户自助式上线使用 ? ?及时准确提供企业经营数据，最有效规避企业的经营风险 ? ?易升级扩展：用友产品线内部平滑升级

? 客户价值： ? ? 提高效率：通过快速的业务及帐务处理、查询、统计，提高客户工作效率。通过信息化管理手段，将人力资源工作者从繁重的人事工作中解放出来，用更多时间进行分析决策。 ? ? 精细核算：通过精准的财务帐、业务帐、库存帐统一核算，帮助企业各部门相互监督与协作，帮助企业降低运营成本 ? ? 规范管理：帮助企业理清部门内/部门间合作流程，实现规范化管理，解决成长过程中某些局部混乱的问题 ??? 营销提升：通过有效的客户关系管理，挖掘老客户潜力，获得新客户商机，提高客户满意度。用友T3-用友通标准版，支持成长中的中小企业快速应对日益激烈的市场竞争，是以客户为核心，集产、供、销、财一体解决方案，实现内部业务流程畅通、智能化管控平台、立体综合统计分析，支持全面科学决策；同时搭建为企业 “个人”应用、学习、职业发展的全面关怀门户，从单一提供企业管理软件，推进为企业及应用者提供的整体解决方案。产品名称模块功能用友T3-财务通普及版用友T3-用友通标准版用友T3-财务通行政事业版总账现金银行 ● ● ● 往来管理 ● ● ● 项目管理 — ● ● 财务报表 ● ● ● 工资管理 — ● ● 固定资产管理 — ● ● 财务分析 — ● ● 核算 ● ● — 业务通(购、销、存) — ● — 票据通 — ● — 出纳通 ● ● — 老板通 — ● — 移动商务 — ● — 为了帮助您更好的对比分析用友通系列产品的差异,我们为您提供了简单清晰的产品对比表格,帮您迅速了解用友通产品。

产品线品牌延伸

三是产品（组合的）深度：每一生产产品目内的品种数称为产品组合的深度，如某品牌牙膏具有多种口味与香型，这些就构成了该牙膏的深度。如，某品牌牙膏有3种规格、2种味道，那么这种产品的深度就是2×3=6。通过计算每种产品所提供的差异性，就可算出企业产品组合的平均深度。[1] 四是产品线的相关度：不同的产品线在性能、用途、渠道等方面可能有某种程度的关联，这叫相关度。

1、产品线的销售量与利润分析。这一分析重要的是就产品线上每一个项目对总销售量与利润的贡献程度进行确定。一般可以通过计算每一个项目占产品线的销售额与利润额的百分比来分析。比如，有一企业某条产品线上项目A占产品线的总销售量的50%，占总利润的40%；项目B占总销售量的30%，占总利润的30%；项目C占总销售量与总利润的比重总分别是10%与10%；项目D占总销售量与总利润的比重分别划5%和15%；项目E占总销售量与总利润的比重分别是5%和5%。对于企业来说，要重点经营利润比重大的产品项目，对于利润比重很小的产品项目可以不作为经营的重点。在上面这个例子中，项目A、项目B与项目D的利润要占到产品线的利润总额的85%，所以在其它环境因素允许的情况下，就可以将这三个项目列为企业经营的重点。产品线的利润太集中在少数几个项目上，意味着这条产品线的弹性较差，遇到强有力的竞争对手的挑战，往往会受到很大的影响，因此，企业要尽可能地把利润均匀地分散到多个项目中去。 2、产品项目定位。产品项目定位是指确定本企业的产品项目与竞争对手的产品项目在市场竞争中的位置。一般可以通过产品项目定位来分析。

1、增加产品线的长度。（1）向产品项目定位图中的空档发展。增加项目数可以通过发掘尚未被满足的那一部分需求来进行，由于竞争对手不存在，抢先占领市场的可能性很大。（2）向产品项目定位图中的薄弱环节扩展。寻找竞争对手的不稳定项目，然后对症下药，开发新的项目。 2、缩短产品线长度有时候缩短产品线的长度反而会使产品线的总利润上升，这是因为削减了占利润比重很小的项目，可以节约成本，集中优势发展占利润比重大的项目。削减利润很低或者亏损的项目是为了集中精力经营好利润比重高的品种，削减竞争处于劣势的产品项目是因为发现竞争对手在相同的项目中占有很大的优势，企业的项目不断地走下坡路而企业通过努力又无法与之抗衡。这样可以避免无益的投入。 (1)产品线扩展。 1.向下扩展。许多公司最初位于的市场在高价市场，如精工和西铁城。随后进入低档市场，如精工在亚洲市场上推出了阿尔巴(Alba)手表，在美国市场上推出了帕萨(pulsar)手表。

(产品管理)产品线介绍

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2.2.2产品线拓展的4个常规思路

产品线拓展的4个常规思路不断丰富和优化企业产品线是中小型工业品企业市场部的工作重点——有更多的产品、服务及解决方案可供销售是企业提高销售业绩的三大法宝之一，一般来讲，拓展工业品企业产品线，有以下4种常规思路可供参考：一深挖核心产品潜力，实现系列化工业品企业能够在业界立足，都有着自己的“独门绝技”——某些核心产品能较好的满足细分市场用户的需求。作为企业市场部，有必要以现有用户为基础，对用户需求做深入调研，并思考在核心产品基础上，增减哪些部分： 1、能使现有用户这种需求得到更好满足？ 2、能使更多有同类需求的用户得到满足？核心产品系列化使产品线长度和宽度增加，不仅能创造产品的差异化优势，而且能大幅拓展目标市场潜在用户群，从而为提高总体销售业绩奠定基础。二开发主业关联产品，拓宽产品线机会因矛盾而存在。在工业品领域，最大的矛盾是“用户日益增长的生产需求和企业解决方案提供能力”之间的不同步性。更好的满足这些“层出不穷”的需求和矛盾，企业就能获得不断发展的新机遇。在一线使用过程中，使用者或厂方工程师会经常发现一些“美中不足”：譬如：（1）缺产品：厂方工程师常常会被问：“你们那里有没有×产品？”（2）缺辅件：主产品提供方往往会忽略了上下游产品也是解决方案成败的重要因素（3）缺工具：专业的工具在安装和调试过程中，无疑会为产品的专业和成熟加分。工业品企业紧跟“缺憾”，开发和提供这些产品、辅件、工具，自然就拓宽了产品线。三开拓新的应用领域，增加产品线跨度人们常说：“隔行如隔山”，事实上，在工业产品应用领域，这样的例子屡见不鲜：大米色选机应用多年后，才被广泛应用于葵仁、枸杞、花生、茶叶甚至矿石、石英砂等物料的分选；输送带硫化机在港口、电厂已经成熟应用后，才逐步被广泛应用于煤矿、水泥等行业。新的应用领域的率先开拓，往往给工业品企业带来巨大的发展契机。四增加服务和培训类产品，解决方案系统化随着工业品企业在产品技术服务方面经验的不断增长，往往会成为某个细分专业领域的专家和先行者，此时，不仅能通过向用户提供更完善的技术支持和培训服务，来提高产品价值和

产品线

产品线是持久竞争力的核心所在产品线(Product Line) 什么是产品线产品线是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内。如果能够确定产品线的最佳长度，就能为企业带来最大的利润。产品组合，通常由若干条产品线组成。产品线，是指同类产品的系列。一条产品线就是一个产品类别，是由使用功能相同、能满足同类需求而规格、型号、花色等不同的若干个产品项目组成的。一个产品项目，则是指企业产品目录上开列的每一个产品。产品组合的宽度，是指产品组合中包合的产品线的多少，包含的产品线越多，就越宽；产品组合的深度，是指每条产品线包含的产品项目的多少，包含的产品项目越多，产品线就越深；产品组合的关联度，是指各类产品线之间在最终用途、生产条件、销售渠道等方面相互关联的程度，不同的产品组合存在着不同的关联程度。与产品线紧密相关的概念一是产品（组合的）宽度：指拥有的产品线数目。如某公司假如拥有清洁剂、牙膏、条状肥皂、纸尿布、卫生纸，那它的宽度为５。二是产品线的长度：每一条产品线内的产品品目数称为该产品线的长度，当然如果一个公司具有多条产品线，公司可以将所有产品线的长度加起来，得到公司产品组合的总长度，除以宽度则可以得到公司平均产品线长度。三是产品（组合的）深度：每一生产产品目内的品种数称为产品组合的深度，如某品牌牙膏具有多种口味与香型，这些就构成了该牙膏的深度。四是产品线的相关度：不同的产品线在性能、用途、渠道等方面可能有某种程度的关联，这叫相关度。这四个方面为确定产品战略提供了相应依据。

产品线分析 1、产品线的销售量与利润分析。这一分析重要的是就产品线上每一个项目对总销售量与利润的贡献程度进行确定。一般可以通过计算每一个项目占产品线的销售额与利润额的百分比来分析。比如，有一企业某条产品线上项目A占产品线的总销售量的50%，占总利润的40%；项目B占总销售量的30%，占总利润的30%；项目C占总销售量与总利润的比重总分别是10%与10%；项目D占总销售量与总利润的比重分别划5%和15%；项目E占总销售量与总利润的比重分别是5%和5%。对于企业来说，要重点经营利润比重大的产品项目，对于利润比重很小的产品项目可以不作为经营的重点。在上面这个例子中，项目A、项目B与项目D的利润要占到产品线的利润总额的85%，所以在其它环境因素允许的情况下，就可以将这三个项目列为企业经营的重点。产品线的利润太集中在少数几个项目上，意味着这条产品线的弹性较差，遇到强有力的竞争对手的挑战，往往会受到很大的影响，因此，企业要尽可能地把利润均匀地分散到多个项目中去。 2、产品项目定位。产品项目定位是指确定本企业的产品项目与竞争对手的产品项目在市场竞争中的位置。一般可以通过产品项目定位来分析。产品线长度的调整 1、增加产品线的长度。（1）向产品项目定位图中的空档发展。增加项目数可以通过发掘尚未被满足的那一部分需求来进行，由于竞争对手不存在，抢先占领市场的可能性很大。（2）向产品项目定位图中的薄弱环节扩展。寻找竞争对手的不稳定项目，然后对症下药，开发新的项目。 2、缩短产品线长度有时候缩短产品线的长度反而会使产品线的总利润上升，这是因为削减了占利润比重很小的项目，可以节约成本，集中优势发展占利润比重大的项目。削减利润很低或者亏损的项目是为了集中精力经营好利润比重高的品种，削减竞争处于劣势的产品项目是因为发现竞争对手在相同的项目中占有很大的优势，企业的项目不断地走下坡路而企业通过努力又无法与之抗衡。这样可以避免无益的投入。

第八章产品策略ProductStrategy

第八章产品策略ProductStrategy 制造价值交付价值宣传价值提现价值一产品概念和分类一、产品的概念广义：凡是能够满足人们的某种需要和欲望的东西狭义：能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西区别在因此否提供给市场，因此，在营销中，产品与商品为同一语二、产品层次认识产品所具有5个层次，为营销企业制定正确的产品策略提供了观念性的基础 1．核心产品（Core product）顾客所购买的差不多利益或服务，也是一个产品真正对顾客起作用所在。核心产品回答了“顾客真刚要购买什么”的问题。营销者在形式上是出售产品，但在本质上出售的是顾客的核心利益或服务 2．差不多产品（Basic product）差不多产品即产品的差不多形式。 .差不多产品是作为核心产品的“载体”，通过其向顾客传送所需要的东西 .差不多产品关于有实物形体的产品来讲，确实是有形产品。就服务这种没有实物形体的产品来讲，确实是进行这项服务所采纳的活动方式（服务流程）、服务设施、环境和气氛3．期望产品（Expected product）营销者提供给顾客期望和默认的一组产品属性或条件。默认属性，是顾客没有偏好的共同要求，营销者在提供产品中应作为差不多功能提供给顾客。顾客期望在产品提供的默认属性之外还要求的属性，这不是每个顾客都要求的，因此，这种关于一部分顾客要求的属性形成特定的需求差别 4．附加产品（Augment product）附加产品是指营销者在出售的产品上增加的服务或利益。附加产品要紧的意义就在于能使顾客更好享受到核心产品或增加顾客购买产品时得到的利益；营销企业必须注意产品的整体消费系统，即购买产品并使用产品的顾客想要完成的整体任务和解决方法；.附加产品是构成产品差异化的重要基础 5．潜在产品（Potential product）潜在产品是指一个产品最终可能实现的全部附加部分和今后可能增加新的功能属性。表示现有产品在改日的进展方向。对一个现有产品可能进行的附加与扩展，确实是那个产品的潜在产品