教练式部属培育与辅导

教练式部属培育与辅导

【课程收益】学员学完本课程之后，应能---

1. 明确掌握自身辅导员的角色认知。

2. 充分掌握部属辅导与技能传授的实际操作技巧。

3. 了解如何做好部属的教练，提升部属在工作上的能力。

4. 掌握与部属良性的互动要领，掌握员工心理，以提高部属的的工作积极性与稳定度。【课程对象】中层主管

【课程时间】2天

【培训方式】互动教学，多元学习，案例研究，情景分析，实战演练。

【课程内容】

一、领导在教练辅导角色的自我认知

1. 案例分析：刘科长的困惑

2. 培育部属是主管的首要责任

3. 上司与教练的差别

4. 优秀辅导员应具备的心理特质

5. 优秀辅导员应具备三项基本能力

6. 辅导过程的错误行为

7. 辅导过程的正确行为

8. 小组讨论：如何正确看待部属辅导？

二、教练辅导的基本理念

1. 为什么要对部属进行辅导?

2. 辅导的目的

3. 部属入职90天辅导重要性

4. 小组作业：部属的基本工作流程

5. 教练的职责

6. 建立教练关系第一步

关心

相信

感受

7. 教练核心：建立责任者意识

8. 识别”教练”时机

9. 寻找教练能增值的信号或情境

10. 不适合进行教练的情况

11. 教练—运用DOME法

12. 案例分析：刘经理对张世明的辅导历程

三、制定部属培育辅导计划

1. 案例分析：魏益的成长之路

2. 掌握属的培育需求

3. 培育的途径与管道

4. 从冰山模型看绩效行为表现

5. 新人培育的重点--KSAH法则

6. 诊断部属的能力差距

7. 实务演练：对部属的培育需求分析与计划

四、教练技能之工作教导技巧

1. 从不会到会的传授—工作教导

2. 培育部属工作教导的障碍因素

3. 案例分析：王店长的苦恼—为什么部属教不会？

4. 工作分解

5. 实务演练：工作分解

6. 工作教导的要点

7. 工作教导五大步骤

8. 工作教导之前的工作引导

9. 实务演练：工作教导技巧

10. 教导失败的原因探讨

五、教练技能之反馈技巧

1. 反馈的意义与作用

2. 给与部属反馈的表达要领

3. 反馈是“啤酒”(BEER)

4. 给予反馈两种类型

正面的反馈

建设性的反馈

5. 正面反馈的步骤

6. 建设性反馈的步骤

7. 建设性反馈时的“汉堡”原则

（Hamburger Approach）

8. 演练：建设性反馈技巧

9. 给予反馈时怎样倾听？

六、教练技能之聆听技巧

1. 为何教练必须聆听？

2. 3“R”聆听技巧

3. 教练听些什么？

4. 案例分析：部属绩效不佳的原因--倾听技巧应用

5. 演练：聆听情景

七、教练技能之提问技巧

1. 教练提问的作用

2. 四步教练法

理清目标

反映真相

迁善心态

目标行动

3. 开放式提问范例

4. 教练发问的方向

5. 发问的出发点

6. 案例分析：促销方案的内容--提问技巧应用

7. 演练：提问情景

八、教练技能之回应技巧

1. 教练回应的积极意义

2. 回应时要注的要点

3. 如何回应部属的答案？

4. 案例分析：部属生涯发展计划--回应技巧应用

5. 演练：回应情景

OJT宝典-部属培育与工作教导方法试题答案

单选题 1.在科技时代的企业中，人与人力的关系是: 回答：正确 1. 人力〉人 2. 人力=人 3. 人工人力 4. 人=人力 2.只专业不忠诚的员工，称为什么样的员工: 回答：正确 1. 劣的 2. 拽的 3. 劳的 4. 优的 3.企业要想得到、留住真正优质、稳定的员工，最好的办法是: 回答：正确 1. 做好员工的职业生涯规划 2. 断提高薪酬福利待遇 3. 通过对部属的不断培训教育来实现 D 4. 员工直接上司的为人处事 4.员工的能力是: 回答：正确 1. A 由他的技能加上他的愿望综合体现岀来的 2. B ------- 由他的技术加上他的意愿综合体现岀来的 3. 由他的技能加上他的意愿综合体现岀来的 4. D 由他的技术加上他的愿望综合体现岀来的 5.能力分两种，一种能力叫基本能，一种能力叫应变能。应变能一般来讲是: 回答：正确 1. 成熟员工所具有的处理基本事情的能力 r 2. B 基础员工在事情发生的时候，能够应付得当的能力

3. C 基础员工所具有的处理基本事情的能力 4. D '* 成熟员工在事情发生的时候，能够应付得当的能力 6. 工作教导系统分三个层次，即说、做、试，也就是说给他听、做给他看、让他试着做，其中做用字母代 表就是：回答：正确 r 1. A L __ V 2. B T 3. C * J 4. D O 7. 日常工作教导的关键就是预告、忠告、警告。预告就是：回答：正确 1. A * 根据职能盘点，事先告诉员工在这个岗位上应该做什么，怎么做 2. B 在员工做的不好或做错的时候，与他沟通，帮他解决问题 3. C 匚」在忠告不起作用的时候，给予员工的警示语言 4. D 以上三项都不是 .挫折和耐度的关键是: 回答：正确 1. 2. 要、欲 3. 4. 以上三项都不是 D .在农业经济时代的企业中，人与人力的关系是回答：正确 1. -一人力〉人 2. 人力=人 3. 人工人力 4. 匚人=人力 10.只忠诚不专业的员工，称为什么样的员工回答：正确 1. A 劣的

如何做好《教练式管理》

教练式管理 实战型管理教练-黄俭老师简介： 滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。 黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。 擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销 授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。 主讲课程： 1、《MCT管理教练技术》 2、《MTP中层管理技能提升训练》三 3、《高效能人士的七个习惯》 4、《高效沟通与激励》 5、《目标与计划管理》 6、《高效能团队建设》 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。 蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。

企业培训方案案例

企业内部教练培训方案 一、培训对象 本次培训的对象主要为（分）子公司经营班子、总部部门负责人等公司中高层骨干人员。 二、培训课程目的/目标 1、强化对“内部教练”角色的认知。 内部教练不是简单意义上的内部培训师，其主要特殊之处在于： ●不局限于岗位、不局限于何种工作场合，任何一位管理者都可以通过自我修炼成长 为一名内部教练； ●内部教练有着强烈的进取心和关注提升自身、培养下属的意识，有强烈的建设学习 型团队的意识； ●内部教练是拥有强烈的分享意识，是掌握培训、教练辅导技能的经理人，在工作中 能言传身教，主动与团队伙伴、下属分享自我知识经验，注重员工的思想引导及工 作技能的提升，为团队成员的工作提供有效的辅导与支持。 2、强化学员主动分享自我经验与心得的意愿。 3、培养学员在公开场合演讲的镇定、成熟的心态，掌握在公开场合演讲、与听众沟通交流的主要技巧，帮助学员修炼现场掌控能力。 4、帮助学员掌握提升人格魅力、吸引力的方法，帮助学员认识自我、分析自我、重塑自我形象并予以同化巩固，将其塑造成为可在任何场合、任何时间有效展示自我的专业人士。 5、学员能够运用工作示范、绩效辅导等方式引导辅导对象挖掘潜在需求，并采用恰当的授课/辅导内容与方法；掌握培训课程/演讲设计的基本方法。 三、培训内容与方式 1、互动培训部分：TTT内部培训师及内部教练培训，由外聘培训师与学员进行互动训练，讲授培训技巧、提升学员表达能力与公开场合演讲技能。 2、实践训练部分：以《高效能人士的七个好习惯》课程为模板的企业内部教练模拟训练与考核（分为8个部分，可由8人分别讲授一个模块，根据10－11月工作的实际情况安排3至5轮）。本阶段培训由学员主讲，内部评委与外聘专家现场点评、评分。（该部分费用预算及组织方案由人事行政部在训练开始前一个月另行制定。） 四、组织与流程 1、培训时间：5月15－16日 2、培训地点：翔天大酒店（农科院旁） 3、学员名单（需培训前进一步确认）

怎样教导部属

怎样进行工作教导 一、前言 要人做事，先给目标，方针及规范，以免误导 1、目标 2、计划 3、组织 4、协调 5、督导 6、评价 二、工作教导的目的 1、由不知而知 2、由不能而能 3、由不行而行 4、由不愿而愿 三、教导的原则 1、守（依基准进行） 2、破（给予提案的机会） 3、离（任其自由发挥） 四、工作教导的要领 日本海军山本五十六训练海军法 1、做给他看 2、说给他听 3、让他做做看

4、夸奖一番（鼓励，及时的鼓励） 美国麦当劳训练人员技法 1、问出问题由学员找答案 2、思思考对策以求各项改善 3、答具体实在作答，以体验感受 五、真正了解教与学的互动过程 1、部属的学习过程 了解自己的工作是什么→考虑应如何进行→以自己认为最妥当的方法进行→找到应改善之处（知道结果）→反复从第二项开始。 2、管理者的指导过程 工作指示（分配任务）→给予进行方法的指示与建议→观察部属的做法→使其注意应改善之处（a\对于中间报告给予指示及建议b对结果的报告给予称赞或要求改进） 3、教育的四个阶段 1、学习的准备 2、作业说明3实际工作4结果检讨 六、教育部属的关键在于一些具体的做法上 好的做法你有没有运用？ 1、交代任务后给予支持 2、指导工作很详细 3、亲切解答疑问并详细告知公司情形 4、对交办的工作能给部属建设性的评价 5、能做好榜样（知行合一） 6、给予解决问题的机会，使部属感觉工作有意义

失败的经验你有没有扬弃 1、批评太多，对部属的过失绝不放过（得理不饶人） 2、对部属的工作督导不感兴趣，也不给予协助 3、指导的方法不够充分和合理 4、不告诉部属必要的信息，对部属的疑问也不好好答复 5、什么事都不帮忙 6、做事马虎，当不好榜样 7、独占权利，却不肯支持部属，排除障碍的责任。 七、影响工作教导和学习的四大因素 1做自己实际去做（做中学） 2、问不断发问并接受建议（学着问） 3、读读书或看杂志，分享他人的智能（积累知识） 4、看学习他人的做法，看他人怎样接受批评与称赞。（学中做） 八、影响部属学习行为成败的三大关键因素及部属类型 1、工作绩效=专业知识×专业技能×健康态度 2、请依实务中找出你的部属属于什么类型的人 1)负担型的部属 1、稍不注意就偷懒 2、经常犯错 3、跟他说明也听不太懂 在行为上他缺乏知识、技能和态度，应化时间在基础知识的研习，并配合其本人对未来的期待给予调动，能使其产生信心使之工作，否则这种人不会按主管的期待做事。 2）评论家型的部属：平时满口的道理，真的要做，却又不行

教练式管理学习心得

竭诚为您提供优质文档/双击可除 教练式管理学习心得 篇一：教练式管理心得 教练式管理读后感 近年来，在人力资源管理领域，流行一个新的概念——教练。教练（coaching）源于体育，顶尖的网球手、高尔夫球手和其他竞技项目的运动员都有教练。教练帮助他人提高技能，制定重大赛事的行动战略。后来教练作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域，企业教练应运而生。“教练技术”在西方已经有20多年的研究成果，形成了一整套完整的理论体系和架构。实践证明：它是一个可以支持企业管理和发展的跨领域的技术和工具。传统管理者较多地充当顾问的角色，较多地从事技术性工作，为员工解决具体问题，重点在事而不在人。教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。教练让员工看到自身的盲点和潜力，也让员工认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。教练认为，人不仅是一种资源，更是企业最宝贵的资本。

当人的能力和素质得以提升的时候，企业的资本就会加倍增值。教练文化以人为本的目的就在于通过充分激发人的潜能提高生产力，促进企业的高速发展。同时，教练还启发员工的其他能力，诸如学习能力、创新能力、沟通能力，对于建立学习型组织和团队自我管理有独特作用。简而言之，教练就是以技术反映员工的心态，激发员工的潜能，帮助员工及时调整到最佳状态去创造成果的人。教练式管理就是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相(:教练式管理学习心得)互联结形成了一种协作伙伴关系。教练技术是一种全新的管理技术，它通过一系列开放性的问题来改善人的心智模式，激励人主动发掘自身潜力，帮助组织提高管理绩效，获得长远发展。20位全球顶级教练基于各自不同的研究和实践成果，从各个角度切入，阐述了教练技术的理论背景与发展脉络，并就教练面临的诸多问题进行反思，激励我将教练技术真正运用到管理实践中，以一种有思想、有道德、充满爱的方式，开创美好的未来。七步教练地图还有很多不完善的地方被作者忽视了。举一个简单的例子，不论是相对于nLp流派现在常用的教练技术，还是cTI的互动教练

生产一线主管管理技能提升训练培育部属的能力.doc

TWI生产一线主管管理技能提升训练--培育部属的能力7 TWI生产一线主管管理技能提升训练--培育部属的能力 【本讲重点】 如何做好教育训练 如何进行工作教导 如何培养新进人员 如何培训基层干部 身为领班，假如你能使你的班员都成为与你一样能力强、责任感强的人，那么你一定是超级领班，明天的课长可能就是你。 训练与指导技能是一名优秀的管理者不可欠缺的。主管最重要的任务就是通过部属达成工作目标。而如何提升部属的工作能力，就要靠主管的训练与指导技巧了。 如何做好教育训练 世界上每一个成功的企业都把教育员工作为企业成长的推动力及有序经营的基础。我们通常用绩效考核来衡量一个部门的工作状况。但是对于未来是否是一个有发展潜力的部门，衡量的方法就是教育训练投入了多少。如何做好训练，通常的做法是： 1.制订训练计划 做好训练的第一步就是制订训练计划，公司每个部门都要按照管理人员、

操作人员以及新进人员的不同情况安排常年性的训练计划。 2.训练课程安排的原则 课程安排的原则就是要你的学员参与，触动并启发他们。让每一个学习者都能够提出问题，甚至把他身边的一些案例带来共同研讨。在安排课程的过程中，你可以设计一些有意义的商战游戏来提高学员的学习兴趣。 3.训练讲师注意事项 训练讲师准备的好坏直接影响到整个训练的效果，因此训练讲师要准备充分的课程内容，要了解学习者的背景，要提高学员的注意力，最后就是检讨改进。 实际上，任何一个优秀企业均有一个共同的做法，就是当他选择适当的人以后，懂得如何把他们快速地培训成为更有用的人。优秀的企业通常都有一套完整的员工训练计划作为执行的依据。 如何进行工作教导 世界上大部分人都是平凡的，平凡的人不可能一点就通，你不能期望给你的部属只讲一遍，你的部属就会马上记住，你必须要多次教导他，他才能够做得更好。如果身为主管的你能够了解这一点，你就是一位杰出的主管。 常用的工作教导法： (1) 制定训练预定表：内容包括产品的变动和人员的调动。 (2) 做好训练计划：包括训练哪些人、何种工作、起止时间。 (3) 准备与教导有关的物品。

九段工作案例

结果决定成败责任胜于能力 ——九段工作思维训练一、员工的报怨： 经常在网上听到有人在报怨：一起进入公司，在同样的岗位，做同样的工作，两三年后，为什么我的薪水比他的低？他已经成为公司骨干，为什么我仍旧是普通职员，为什么领导总是把重要的事情交给他，而对我的努力工作视而不见？为什么他在公司混的风生水起，而我仍旧默默无闻。 我们总是报怨自己的工资太低，工作两三年，工资仍然没有提升，而别人的工资已经翻了一番。 我们总是报怨公司没有给自己发展的空间和提升的机会，工作多年，还是普通职员，而有的人已经升职到主管经理。 我们总是报怨自己的工作太忙，事情太多太繁杂。也有人总是报怨自己工作太清闲，整天无所事事。 我们总是报怨自己的工作太基础，太简单，没有技术含量，学不到东西，工作能力得不到提升，没有成就感，委屈了。 我们总是报怨自己休息时间太少，除了工作还是工作，没有休闲和放松的时间，没有学习的时间，没有自己的空间。 我们总是报怨上级要求太高，我已经很努力了，工作明明已经做的很出色了，但上级主管还是不满意，鸡蛋里面挑骨头。 那么，我们有没有想过，在工作时，是否全身心投入？是否尽心尽责？是否给了领导满意的结果？是否思考过如何改进自己的工作，把工作做的更好？ 二、领导安排的工作，不同员工的做法： 案例一：九段秘书 公司领导要求秘书安排次日上午九点召开一个会议。通常情况下，通知到所有参会的人员，然后秘书自己也参加会议来做好服务，工作就算是完成了，但是领导想要的结果是什么呢?下面是不同秘书的不同做法。 一段秘书的做法:发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。

时代光华 学习课程：OJT宝典-部属培育与工作教导方法 测试题答案

学习课程：OJT宝典-部属培育与工作教导方法 单选题 1.在科技时代的企业中，人与人力的关系是：回答：正确 1. A 人力＞人 2. B 人力＝人 3. C 人≠人力 4. D 人＝人力 2.在工业时代对知识需求的定义是：回答：正确 1. A 知识可以用一生 2. B 知识可以用一段时间 3. C 知识可以用一次 4. D 知识不可以用 3.任何一种产品、任何一个市场都会经历导入期，成长期，稳定期，衰败期这四个阶段，其中企业经营不景气，不但赚不到钱，还要赔钱的时期是：回答：正确 1. A 导入期 2. B 成长期 3. C 稳定期 4. D 衰败期 4.在不同的国家，员工的基本想法也不同。员工在不同的企业干不同的专业的国家是回答：正确 1. A 美国 2. B 英国 3. C 日本

4. D 中国 5.在企业里，经营层员工的工作主要是：回答：正确 1. A 做决策、做评估、做方针、做策略 2. B 计划、派工 3. C 生产 4. D 控制、协调 6.能力分两种，一种能力叫基本能，一种能力叫应变能。应变能一般来讲是：回答：正确 1. A 成熟员工所具有的处理基本事情的能力 2. B 基础员工在事情发生的时候，能够应付得当的能力 3. C 基础员工所具有的处理基本事情的能力 4. D 成熟员工在事情发生的时候，能够应付得当的能力 7.日常工作教导的关键就是预告、忠告、警告。预告就是：回答：错误 1. A 根据职能盘点，事先告诉员工在这个岗位上应该做什么，怎么做 2. B 在员工做的不好或做错的时候，与他沟通，帮他解决问题 3. C 在忠告不起作用的时候，给予员工的警示语言 4. D 以上三项都不是 8.挫折和耐度的关键是：回答：正确 1. A 要 2. B 要、欲 3. C 欲 4. D 以上三项都不是

OJT宝典-部属培育与工作教导方法-课后测试

课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在科技时代的企业中，人与人力的关系是：√ A人力＞人 B人力＝人 C人≠人力 D人＝人力 正确答案： B 2. 只专业不忠诚的员工，称为什么样的员工：√ A劣的 B拽的 C劳的 D优的 正确答案： B 3. 企业要想得到、留住真正优质、稳定的员工，最好的办法是：√ A做好员工的职业生涯规划 B不断提高薪酬福利待遇 C通过对部属的不断培训教育来实现 D员工直接上司的为人处事 正确答案： C 4. 在企业里，经营层员工的工作主要是：√ A做决策、做评估、做方针、做策略 B计划、派工

C生产 D控制、协调 正确答案： A 5. 员工的能力是：√ A由他的技能加上他的愿望综合体现出来的 B由他的技术加上他的意愿综合体现出来的 C由他的技能加上他的意愿综合体现出来的 D由他的技术加上他的愿望综合体现出来的 正确答案： C 6. 能力分两种，一种能力叫基本能，一种能力叫应变能。应变能一般来讲是：√ A成熟员工所具有的处理基本事情的能力 B基础员工在事情发生的时候，能够应付得当的能力 C基础员工所具有的处理基本事情的能力 D成熟员工在事情发生的时候，能够应付得当的能力 正确答案： D 7. 日常工作教导的关键就是预告、忠告、警告。预告就是：× A根据职能盘点，事先告诉员工在这个岗位上应该做什么，怎么做 B在员工做的不好或做错的时候，与他沟通，帮他解决问题 C在忠告不起作用的时候，给予员工的警示语言 D以上三项都不是 正确答案： A 8. 内向的、理性的员工的特点是：√ A乐在其中 B慢工细活

《教练式管理高手—教练式部署培育与辅导》

教练式管理高手 —教练式部署培育与辅导 课程背景： 在当今知识经济时代，人们的生活节奏不断加快，员工的需求与思想也在不断的变化。当代员工（80、90后）独立性很强，更加自我，更加相信自己通过思考得出的判断和结论，而不喜欢被动地接受其他人的判断。 而企业的快速发展，并不能给这些员工太多时间让其慢慢成长。所以带教成为快速复制优秀骨干的工作能力的方法之一。而多数优秀骨干将本职工作完成得很出色，一旦教人，便不知要如何教。辅导者说：这个我也不知道该怎么讲，反正我一直就是这么做的。被辅导者一脸懵，“这么做”到底是怎么做啊？ 多数优秀骨干将本职工作完成得很出色，一旦教人，便不知从何教起。在没有接受过系统的带教方面的培训时，很多时候都是想到哪里就教到哪里，想到什么就教什么，教学随机性强，没有固定的教学方法。这就导致了教学时间长，效率低，甚至还有知识技能遗漏的问题。 本课程旨在让辅导者掌握与员工面谈、绩效辅导的途径与工具，可以有效运用在带教中帮助员工快速学习知识、提升工作技能。同时引导学员找到带教突破口，分清师傅带教与自学的区别，运用工具以线性思维整合资源，避免带教内容遗漏。 课程收益： ◆了解部属的特性与长处，明确辅导目标 ◆学习如何有效分配有限的管理资源 ◆清楚辅导的途径，掌握基于场景的辅导工具 ◆熟悉辅导面谈流程与辅导注意事项 ◆辅导方法现场演练与讲师点评 ◆学会使用核心任务场景分解表 学员对象：企业中高层干部和管理人员 授课天数：2天，6小时/天 授课方式： 专家讲解+ 视频观摩+ 小组研讨+ 头脑风暴+ 现场点评+ 案例分析

课程大纲： 第一模块：要点切入——掌握辅导对象及最佳辅导时机 说明：根据员工学习特点规避带教误区，精准掌握最佳辅导时机，提升带教效率。 1. 辅导的基本前提及核心原理 2. 了解员工的特性与长处 1）协助员工自我分析与自我调整 2）掌握员工辅导的最佳时机 3. 如何掌握员工学习需求 1）如何激发员工积极主动？ 2）如何引导员工自主思考？ 4. 教导下属的经验交流分享 1）学习的四个阶段 2）“冰山理论”在员工辅导中的运用 3）员工辅导的忌语与误区 第二模块：找准目标——因人而异做辅导 说明：结合辅导原理和辅导资源，根据不同类型的员工合理化分配辅导精力，做到因人而异的辅导。 1. 辅导者的工作模式与工作方法 2. 传统员工辅导方式的问题分析 3. 员工辅导的途径 1）OJT——工作中教导 2）OFF JT——工作外训练 3）SD——自我启发 4. 确认辅导需求与明示辅导目标 5. 因人而异的辅导策略 1）识别不同类型的员工 ◆高意愿高能力 ◆低意愿低能力 ◆高意愿低能力

《管理者教练式辅导》培训心得

《管理者教练式辅导》培训心得 2016年9月1日、2日公司组织开展了《管理者教练式辅导》的培训，首先我要真诚的感谢公司领导能在如此忙碌的工作中，给予我提升自身管理能力的学习机会，能够让我在团队管理的道路上少走弯路，迅速成长。同时也要感谢培训导师两天的精彩讲授，在每一个细节处反复讲解、演练，直至我们学会为止。以往“管理”在我看来无非就是怎么管、如何管，在我日常的工作经验中，我也总结出了一些实操技能。首先是怎么管，制定目标、制定管理过程、制定考评标准；其次是如何管，在任务过程中及时给予指导、纠正，任务结束时按照考评标准对任务进行考评诸如此类。我在想本次课程会给我带来什么呢？通过两天的课程，我对“教练式”辅导有了全新的认知，下面我分享一下我的个人感受。 第一点：教什么？教员工需要的，而不是教你认为他需要的。 很多管理者在辅导部门员工的时候都会把自己对工作目标的理解告诉员工，让员工按照自己的意见去做，殊不知在传达的过程中，大多数员工都理解了自己想要理解的那一部分，就如薛老师告诉我们的员工用他自己的已知部分去消化理解管理者给他的未知部分。在理解的过程中，员工往往会跟管理者的目标产生分歧，也就是说我们告诉员工要做的事情不等于就是员工要去做的事情。那么我们要如何解决这个问题呢？ 第一步：岗位工作任务分解

A.确定辅导对象。（我要给谁辅导） 通过员工的日常工作行为，工作数据，接受能力的快慢，将需要重点培养的一名或多名员工找出来。确定本次的辅导目标。 B：工作任务分析。（这个员工所做的关键任务是哪些？） 我认为关键任务就是在一个事件或者任务中能起到关键性作用的一系列具体的工作步骤。老师通过BAG（典型工作任务分析法）教给我们如何将一项工作分解成若干个工作过程，在将其中的一个工作过程分解成若干个任务，在将其中一个工作任务分解成若干个步骤层层剥茧，分解完毕后，对照工作步骤检查员工的工作过程是否存在问题。并利用“思维导图”、“树状图”、“鱼骨图”、或者团队共创的工作任务分析工具来帮助员工或者团队找出问题的关键点。 C：工作步骤分析。（要完成工作任务需要做哪些事情/解决哪些问题？） 不管是做团队分析还是个人分析都有一个重要的法则，那就是30分钟法则，也就是说在30分钟内对任意一个工作步骤的讲解和练习都可以达成我们学习目标。其中包括，讲（对工作任务的讲授）、练（对工作任务的演练）、考（对工作任务的考核）、评（对考核结果进行测评，即通过考核的，此过程结束；未通过者再次进入这个循环）；如果在30分钟“不能”完成以上的任务流程，则意味着需要继续将该任务细分到“能”在30分钟内辅导完的任务为止。 第二步：确认辅导需求 通过下图，“辅导需求分析模型”我们了解到对于没做好的员工

《部属培育、授权与激励》

《部属培育、授权与激励》 课程背景： 谈谈企业发展中的困惑：技术型人才成为部门主管后，个人工作绩效大大提高，但部门整体绩效没有随着自己的努力而提升；有能力的员工越来越不配合领导工作，管理陷入僵局；员工希望获得提升，但能力或机会有限；基层管理者的工作越来越多，因为没有做到有效授权，部下越来越无所事事，员工流动或跳槽增加，企业不断在培养新人。领导需要艺术性，粗暴式的管理风格不能有效激励下属参与劳动生产，由于组织协调能力低下更不能有效的整合内外部资源使部门生产绩效得到提升，综上所述，对部门主管及时的进行《部属培育、授权与激励》的培训课程迫在眉睫。 课程目标： 旨在通过系统培训，让部门主管成为下属的辅导师和发动机，通过案例分析和情境演练，使管理者认识到培养下属于激励下属的瓶颈在哪里，掌握授权艺术，在团队管理中能够进行激励、引导、安抚下属，成为合格干部，彻底稳定后方，为企业发展贡献力量。 课程大纲： 第一单元培育下属的重要性和必要性 ?没有经过培养的员工是公司最大的成本 ?未来企业的竞争是人才的竞争 ?培育与激励下属是管理者的职责 ?培养下级就是培养自己的未来 ?授人以鱼与授人以渔 第二单元部属培养的主要途径 ?工作中教导 ?工作外训练 ?自我启发 ?不同途径的优点和缺点 ?不同培养途径的具体操作方法 第三单元具备培育部属的基础能力 ?下属的担心与困惑 ?正确认识Jahair（钟哈利视窗） ?工作教导时的禁言与忌语

?业务指导应具备的意识和耐心 ?掌握培育的要点（冰山理论） 第四单元培育部属能力训练 ?管理能力的培养 ?如何指导缺乏积极性的部属 ?如何辅导难管理的部属 ?如何应对部属的“怎么办？”与“做不到” ?指导难带部属的三大原则 第五单元有效授权 ?授权的意义 ?授权管理的障碍及误区 ?明确授权的范围 ?命令跟踪与有效反馈 ?授权后要有相应的目标考核制度 第六单元部属激励的重要性 ?新时期的个人经营观 ?解析马斯洛的需求层次论 ?赫斯伯格的双因素理论 ?了解不同员工的不同需求 ?不同年龄不同层次的需求 第七单元激励部属的有效方法与原则 ?正激励与负激励（胡萝卜+大棒的原则） ?目标激励法（案例分析） ?参与激励法（情境讨论） ?娱乐激励法 ?竞争激励法（PK大赛） ?以绩效为导向的激励原则 ——（由胖东来现象引发的思考）总结与回顾——

对学生进行心理辅导的方法和技巧

对学生进行心理辅导的方法和技巧 一、贯注 贯注是心理辅导关系的首要条件之一。它要求辅导教师在心理辅导过程中全神贯注地倾听学生讲话，认真观察其细微的情绪与体态的变化，并做出积极的回应。它还要求辅导教师运用其言语与体语来表现对学生讲述内容的关注与理解，以使学生感到他讲的每一句话，表露的每一情感都受到了辅导教师的充分重视，藉以加深学生对辅导教师的信任，并强化其继续讲话的欲念。 二、倾听 倾听是贯注的关键。心理辅导条件下的倾听不同于一般谈话中的倾听，它要求辅导教师认真地听对方讲话，认同其内心体验，接受其思维方式，以求设身处地的思考与反馈之功。因此，它不可以像在日常谈话中那样可以随意插嘴讲话、任加是非评论及至争辩。 台湾心理学专家邓继强说：“在辅导过程中，倾听包括五个条件：不批评、不判断、尊重、敏锐、对方中心。”不批评和不判断主要是鼓励当事人深入表露自己，这样辅导教师才能真正了解当事人的看法和处境。 三、沉默 心理辅导既是听与说的艺术，也是沉默的艺术，沉默可以是尊重与接纳的表示，也可以是受导人自我反省的需要。 在心理辅导中，沉默一般具有两个功能：一个是暗示功能；一个是同感功能。前者通常表现为对学生的讲话及其停顿不做言语回应，以暗示对方继续讲话；后者则通常在学生讲述精神创伤事件或做深入的自我表露时，以沉默来确保其自我宣泄与反省的时间与空间，并表现辅导教师对学生此时此刻心情的由衷理解。沉默还可以因学生对辅导的态度而分为思考性的沉默与对抗性的沉默。其中前者是学生在辅导谈话中进行自我反省的表现，是对辅导的积极反应；后者则是学生对心理辅导缺乏信任的表现，是对辅导的消极反应。对此，辅导教师要善加区别，灵活处理，特别是对于后一种情况，辅导教师更需要耐心，不要强迫学生讲话。 四、宣泄 宣泄指学生将淤积已久的情绪烦恼与精神苦恼倾诉给辅导教师的过程。它是一种发泄痛苦的方式，可给学生带来极大的精神解脱，使学生感到由衷的舒畅。因此，它可使学生摆脱其恶劣心境，寻找其症结，并强化其战胜困难的信心与勇气。 五、探讨 探讨指辅导教师帮助学生积极认识、思考其挫析与障碍的过程。它是心理辅导的重要环节，其意义在于“帮助学生在解决困难当中认清个人的愿望及克服困难的方法”。它要求辅导教师在帮助学生认识与思考其当前的困难、挫忻时，多提问题、少加评论；多做启发、少做说教；多鼓励对方讲话，少讲个人意见；多提开放式问题，少提封闭式问题。 六、面质 面质指辅导教师对学生的认知方式与思维方法提出挑战与异议的过程。其目的在于推动学生重新认识其生活中的困难与挫折，消除其认知方式中的某些片面性与主观性。美国心

时代光华《培育与教导下属的技巧》课后试题答案

培育与教导下属的技巧 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 不能解决员工不愿意参加培训、学习的方法是：√ A冲动 B感动 C激动 D被动 正确答案： C 2. 现代企业的最好管理境界是：√ A无为而治 B非常有为 C有所为有所不为 D非常无为 正确答案： A 3. 下列关于“要”和“欲”的说法，错误的是：√ A要，就是人想要得到的 B欲，就是欲望，人想要做什么 C没有欲望，就没有挫折感

D没有欲望，自己的耐度就会很强 正确答案： D 4. 下列选项中，检查员工学习情况的四个方面不包括：√ A知识 B能力 C情绪 D行为 正确答案： C 5. 将学习制度化，属于增强部属学习欲望激励技巧中的：√ A诱之以利 B动之以情 C激之以欲 D控之以法 正确答案： D 6. 企业主管对于外向、感性的员工，采取的沟通方式往往是：√A快速明理 B乐在其中 C慢工细活 D循循善诱 正确答案： B 7. 要想改变员工的想法、学习态度等，管理者必须不断进行：√A宣导

B教导 C辅导 D督导 正确答案： A 8. 对基层员工教导的关键是PDCA，其中的“A”是指：√ A计划 B实施 C控制 D坚持 正确答案： D 9. 员工通过学习可以改善很多方面，其中最重要的是改善：√A行为 B观念 C习惯 D态度 正确答案： C 10. 日常进度检核的基本原则，不包括：√ A眼见为实 B耳闻确认 C听取汇报 D成效考评 正确答案： C

判断题 11. 企业要达到最好管理状态，前提是该企业有相当严格的规章制度。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 员工对工作、环境的熟悉度越高，其耐压度越低，所感受到的压力越大。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 随意行为和计划行为都有可能形成习惯，随意的行为更符合人性，更容易形成习惯；通过管理控制形成的计划行为本身是违反人性的。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 14. 学习基本上是因为：知不足、迫切用、求生存，而不是享乐趣。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误

某商业银行管理咨询项目案例

某商业银行管理咨询项目案例 一、背景 某市商业银行是政府控股的一家城市股份制商业银行。1987年某市首家城市信用社诞生；经过20年的不断发展壮大，某市城市信用社系统经济实力大大增强，不仅缓解了中小企业、个体私营经济的融资困难，而且有力地促进了地方“两小”经济的发展。但是，由于城市信用社自身的局限性，抗风险能力差，且各自为政，行政干预多，管理不规范，在经营中积累了一定的风险隐患。1997年10月29日，经中国人民银行批准，某城市合作银行组建开业。1998年7月1日，某城市合作银行更名为某市商业银行。商行的组建成立，有利于集中资金支持地方经济建设，促进地方经济的发展。 二、问题描述 某商行采用了一些现代人力资源管理的思想，其中部分思路和方法有可取之处，但总体上还不够系统、全面，具体分析如下： 1.人力资源管理基础非常薄弱 1)某商行的组织管理体系中，部门职责不全面、不清晰、重叠交叉多；业务流程描述不清晰、不准确；业务权限没有进行界定。总体上，比较粗糙，可操作性不强； 2)人力资源部人员曾编写过一部分岗位的“工作标准”，但缺乏职位分析过程，与某商行组织管理体系不相匹配，集中表现为：职责不够明晰、重点不明确；权限部分不全面、交叉岗位界定不明确；职责、工作内容要求和方法相混淆；知识与技能相混淆等； 3)未开展职位评价工作，职位相对价值大小的判断仍停留在传统国有企业的“价值评价”观念上，职位等级基本上按照职位的行政职务高低和资历长短而定，尚没有建立以“责任和贡献”为评价标准的“价值分配”观念。 2.人力资源的开发处于“自发”状态 1)人力资源培训方面存在以下核心问题：培训管理体系不健全：缺乏系统性的管理制度、流程和操作表格，培训资源缺乏：缺乏系统、专业的培训课程体系和专业的培训讲师队伍；培训方式、方法：缺乏针对性，难以满足某商行实际的培训需求； 2)员工的职业化培养缺乏有效的体系落实和机制保障，员工的职业化发展通道单一，只有“管理”系列的发展通道，难以推进员工自身的职业化建设； 3)人力资源选拔的科学性较差。招聘职位的入职条件不明确，判断应聘人员的依据不充分、不准确，缺乏规范、科学、易操作的招聘管理制度、流程；缺少科学的面试方法和技巧，很难考察应聘人员的基本素质； 4)人力资源管理的基础性制度没有建立。员工调配、离职缺乏明确的规定，开展工作缺乏依据、不规范；员工手册没有编制，缺少对员工的生活和工作指引、要求。

教练式部属培育与辅导

教练式部属培育与辅导 【课程收益】学员学完本课程之后，应能--- 1. 明确掌握自身辅导员的角色认知。 2. 充分掌握部属辅导与技能传授的实际操作技巧。 3. 了解如何做好部属的教练，提升部属在工作上的能力。 4. 掌握与部属良性的互动要领，掌握员工心理，以提高部属的的工作积极性与稳定度。【课程对象】中层主管 【课程时间】2天 【培训方式】互动教学，多元学习，案例研究，情景分析，实战演练。 【课程内容】 一、领导在教练辅导角色的自我认知 1. 案例分析：刘科长的困惑 2. 培育部属是主管的首要责任 3. 上司与教练的差别 4. 优秀辅导员应具备的心理特质 5. 优秀辅导员应具备三项基本能力 6. 辅导过程的错误行为 7. 辅导过程的正确行为 8. 小组讨论：如何正确看待部属辅导？ 二、教练辅导的基本理念 1. 为什么要对部属进行辅导? 2. 辅导的目的 3. 部属入职90天辅导重要性 4. 小组作业：部属的基本工作流程 5. 教练的职责 6. 建立教练关系第一步 关心 相信 感受 7. 教练核心：建立责任者意识 8. 识别”教练”时机 9. 寻找教练能增值的信号或情境 10. 不适合进行教练的情况 11. 教练—运用DOME法 12. 案例分析：刘经理对张世明的辅导历程 三、制定部属培育辅导计划 1. 案例分析：魏益的成长之路 2. 掌握属的培育需求 3. 培育的途径与管道 4. 从冰山模型看绩效行为表现 5. 新人培育的重点--KSAH法则

6. 诊断部属的能力差距 7. 实务演练：对部属的培育需求分析与计划 四、教练技能之工作教导技巧 1. 从不会到会的传授—工作教导 2. 培育部属工作教导的障碍因素 3. 案例分析：王店长的苦恼—为什么部属教不会？ 4. 工作分解 5. 实务演练：工作分解 6. 工作教导的要点 7. 工作教导五大步骤 8. 工作教导之前的工作引导 9. 实务演练：工作教导技巧 10. 教导失败的原因探讨 五、教练技能之反馈技巧 1. 反馈的意义与作用 2. 给与部属反馈的表达要领 3. 反馈是“啤酒”(BEER) 4. 给予反馈两种类型 正面的反馈 建设性的反馈 5. 正面反馈的步骤 6. 建设性反馈的步骤 7. 建设性反馈时的“汉堡”原则 （Hamburger Approach） 8. 演练：建设性反馈技巧 9. 给予反馈时怎样倾听？ 六、教练技能之聆听技巧 1. 为何教练必须聆听？ 2. 3“R”聆听技巧 3. 教练听些什么？ 4. 案例分析：部属绩效不佳的原因--倾听技巧应用 5. 演练：聆听情景 七、教练技能之提问技巧 1. 教练提问的作用 2. 四步教练法 理清目标 反映真相 迁善心态 目标行动 3. 开放式提问范例 4. 教练发问的方向 5. 发问的出发点 6. 案例分析：促销方案的内容--提问技巧应用 7. 演练：提问情景

教练式辅导

教练式辅导 “你无法教会别人任何事情，而只能帮助他通过自己的努力去掌握。”—伽利略·伽利莱（Galileo Galilei）What——什么是教练式辅导？ 想必您和大多数管理者一样，对培养自己员工的能力颇有兴趣。多数情况下，我们能通过教练式辅导实现这一目标。教练式辅导是一个持续、双向的过程，即管理者通过与其下属共享知识与经验，从而最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标。辅导依赖于相互协作，并要求辅导教练与被辅导者之间建立一种积极互助的情感纽带。 许多人将教练式辅导(Coaching)和导师指导(Mentoring)二词混用，但二者却不尽相同。教练式辅导(Coaching) 侧重于当前绩效问题和学习机会，而导师指导(Mentoring) 更注重个人的长期职业发展。此外，辅导教练通常是被辅导者的主管上司，而导师则绝少有这种情况。最后一点，辅导教练要在辅导过程中对学习进行引导和指导，而在导师指导过程中，则由被指导者自己来掌控学习。 Why——为什么要进行教练式辅导？ 教练式辅导有助于： ·解决耗费时间和成本的绩效问题； ·提高员工技能，使您可以将更多任务授权给他们，从而腾出时间关注更重要的工作； ·帮助员工更有效地工作，从而提高生产效率； ·培养出值得提拔的下属，当您自己的职位不断提升时，有人能够接替您的原有职位； ·有助于留住人才，如果上司能花时间帮助员工提高技能，员工通常会更为忠诚和主动； ·形成积极的工作氛围，提升员工的工作满意度和工作积极性； ·更有效地利用公司资源，因为教练式辅导成本低于正式培训的成本。 When——何时进行辅导？ 教练式辅导是一个持续过程，只要有需求或时机合适，就可以进行。通常，辅导是在您与员工探讨目标、挑战及在职表现等问题时不经意发生的，并在日积月累的过程中不断给出有益的反馈。辅导机会通常会在下述情况中产生： ·一位新下属需要指导； ·一位下属差不多可以承担新职责，但还需要一点帮助； ·一位绩效欠佳的员工经过一些指导就会达到合格的工作水平。 不过请谨记，由于教练式辅导的前提是相互达成一致，因此它并不是解决所有绩效问题的最佳方法。当员工明显违背公司政策或组织价值观，或其在接受多次辅导会谈后仍旧表现平平，您需要进行更直接的干预。How——怎样进行教练式辅导？ 教练式辅导的四个步骤： ·前期准备：对一个潜在的被辅导者进行观察，验证您对他/她的技能或绩效的假设是否属实，留意需要帮助的信号，评估改进的可能性，并让员工做好接受辅导的准备。 ·技能和绩效的初步讨论：与潜在的被辅导者分享您的观察结果，提出问题并积极倾听其回答，研究可能导致绩效问题的原因，或探讨需要哪些新技能。接下来，达成一致目标并制定出能够最有效解决绩效问题或弥补能力短板的行动计划。 ·持续沟通：检查被辅导者行动计划的进度，完善您的方法，融合“探询”与“倡导”两种模式，并提供反馈。·后续跟进：您需要与被辅导者定期交流，总结得失，并对目标或辅导流程做出必要的调整。 Step1：前期准备 1.1 观察行为 观察是准确评估员工优点与缺点的关键，学习最佳的观察方法，避免草率做出判断。

OJT宝典-部属培育与工作教导方法(试题答案)

OJT宝典-部属培育与工作教导方法 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：93分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在科技时代的企业中，人与人力的关系是：√ A人力＞人 B人力＝人 C人≠人力 D人＝人力 正确答案：B 2. 任何一种产品、任何一个市场都会经历导入期，成长期，稳定期，衰败期这四个阶段，其中企业经营不景气，不但赚不到钱，还要赔钱的时期是：√ A导入期 B成长期 C稳定期 D衰败期 正确答案：D 3. 只专业不忠诚的员工，称为什么样的员工：√ A劣的 B拽的 C劳的 D优的 正确答案：B 4. 在企业里，经营层员工的工作主要是：√ A做决策、做评估、做方针、做策略

B计划、派工 C生产 D控制、协调 正确答案：A 5. 能力分两种，一种能力叫基本能，一种能力叫应变能。应变能一般来讲是：√ A成熟员工所具有的处理基本事情的能力 B基础员工在事情发生的时候，能够应付得当的能力 C基础员工所具有的处理基本事情的能力 D成熟员工在事情发生的时候，能够应付得当的能力 正确答案：D 6. 在农业经济时代的企业中，人与人力的关系是√ A人力＞人 B人力＝人 C人≠人力 D人＝人力 正确答案：D 7. 只忠诚不专业的员工，称为什么样的员工√ A劣的 B拽的 C劳的 D优的 正确答案：C 8. 员工培育中的学习方式有教育和训练两种。教育就是√ A把传授的知识进行练习

B传授知识 C既教又育 D既训又练 正确答案：B 9. 新员工成长为老员工，他的特点变化依次是√ A茫、盲、忙 B盲、茫、忙 C忙、盲、茫 D茫、忙、盲 正确答案：A 10. 能力分两种，一种能力叫基本能，一种能力叫应变能。基本能一般来讲是√ A成熟员工所具有的处理基本事情的能力 B基础员工在事情发生的时候，能够应付得当的能力 C基础员工所具有的处理基本事情的能力 D成熟员工在事情发生的时候，能够应付得当的能力 正确答案：C 11. 工作教导系统分三个层次，即说、做、试，也就是说给他听、做给他看、让他试着做，其中说用字母代表就是√ A V B T C J D O 正确答案：D 12. 无为而治是一种境界，要达到这个境界的第一阶段是√ A非常无为

辅导机构教师回访技巧

三仁教辅教师学习资料 电话回访技巧及话术 一、要克服自己的内心障碍， 有些人在打电话之前就已经担心家长冷落自己，遭到冷落后不知该如何应对，只能讲两句就挂断电话，甚至有些人盼着电话快点挂掉、无人接听，总是站在接电话人的角度考虑，想象他如何拒绝你。如何看不起你。如果你这样想，就变成了两个人在拒绝你。那打出的电话也不会收到预期的效果。克服内心障碍的方法有以下几个：（1）摆正好心态。一名优秀的老师，被拒绝是再正常不过的事情。我们要对我们自己的教学水平和服务有百分之百的信心，对我们的市场前景非常乐观，如果家长不喜欢听或不认可我们的教学或服务，是他们的损失。同时，总结出自己能力和教学水平的几个优点。 （2）善于总结。我们应该感谢，每一个试课失败的学生。因为我们可以从他们那里吸取到为什么会失败的教训。每次通话之后，我们都应该记录下来，记录一些失败家长的反应，家长和你聊的内容或者一些不愉快的经历。然后，我们再总结，自己如果下次还遇到类似的事情，怎样去解决。这样做的目的是让我们再次面对通用的问题时，我们有足够的信心去解决，不会害怕，也不会恐惧。 (3)每天抽一点时间学习。学得越多，你会发现你知道的越少。我们学习的目的不在于达到一个什么样的高度，而是给我们自己足够的信心。打电话之前,把你想要表达给家长的关键信息可以先写在纸上,以免由于紧张而"语无伦次",电话打多了自然就成熟了。 二、明确打电话的目的 打电话给家长的目的是为了把孩子在三仁教辅的学习情况反馈给他，当然孩子的成绩不是一天就能提高的，我们打电话给家长，主要是能让家长安心，让他对我们有信心，让他感觉到在三仁教辅他的孩子成绩一定能够提升。我们要能够和家长做朋友。 三、了解家长 打电话时一定要了解家长（除了第一次电话），只有对这个家长充分的了解，我们在电话中才知道我们要说什么。一定要了解家长最关心的是什么，对孩子是什么态度。除此，我们还要了解家长是干什么的，是什么样的一个性格，什么时候比较有空，什么东西比较忌讳的，是喜欢听好话，还是喜欢听实话。 老师电话第一次回访话术 首次和家长通话我们需要传递那些信息，或具体或隐或显， 具体如下： 1.明确、简要告诉家长，家长在教育中的作用和具体要配合的工作，这点很重要，没有他们的配合，学习要有效果很难，不是要他们产生积极的作用，而是要遏制家长对孩子的消极影响；这点上，我们实际上是在对家长实施管理（影响），不断的修正他们的言行，以利于孩子的学习、成长。 2.告诉家长下次打电话的理由，比如通知上课信息。 先做以上铺垫，下面具体来表达。 打电话前，首先要有简单的准备，比如学生的信息，包括姓名、性别、年级、学校、个性特点以及家长的姓氏尤其母亲的姓氏，若是顺带通知第一次上课安排，则对老师的特点有个了解，还要有说法：老师的特点是如何跟学生的个性情况匹配的等等；别小看这些，最好有个草纸，写一下，专门打首次电话用，当然最好是熟记，即使熟记，也最好有书面的记录，这样底气更足。 准备好这些后，把衣服、桌面再整理以下，端正一下坐姿，把话筒的连线绕回无缠绕的状态，也就几个动作，表示庄重即可（小动作大意义），拨通电话。 听到那边声音后，随即说“您好，我是三仁教辅的老师，我叫（几个字的职位称呼不要省略）”，您是**同学母亲or父亲（以下以母亲为模拟对象）这是双方在确认身份，建立“安全感”，解除疑惑。（常有的情况是，说了半天，双方还不知道对方的身份，好笑），语速中等，表达力求清晰，用词熟练！这是我们平时训练的重点之一：语速和清晰度；确认身份后，再次重复“您好**母亲（以下皆以母亲为例），非常幸运，我能被安排成为**（学生姓名，