生管流程图

物管部生管课作业流程

权责部门流程图表单

业务部

生产通知单

物管部(生管课)

ERP系统转

物管部(生管课) ,委外加工合同总经理

物管部(生管课周生产排程表

总经理

物管部(生管课生产制令单

送货单

物管部生管课作业流程(接上页)

权责部门

表单送货单

品管部(品保课) 品质异常单

物管部(生管课)

物管部(生管课) 委外入库单

物管部(生管课) 协力厂商请款单

总经理

物管部（生管课）送货单，入库单与发票财务部送货单,入库单与发票

总经理送货单,入库单与发票财务部送货单,入库单与发票

生管部生管的职责和工作流程

生管部生管的职责和工作流程: 按照生产的流程来说一般有如下几个职责： 1、依据订单计划制订生产计划 2、依据生产计划指定物料需求计划 3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完成进度。 PMC的工作职责﹕ PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面？ 产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什幺原则？ 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什幺现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

生管部作业流程

生管部作业流程 文件编码制订单位制定日期版本页次生管课ERP作业程序 CFE-P1511 ERP 2009.10.20 01 1/7 1 目的: 1.1 规范生管之订单生产成本核算，生产月、周、日排程安排，外购/内部物 料跟踪及外发加工作业，使之程序 化，标准化以实现公司既定之管理目标,使ERP系统适用于我司实际上生产流程。 2 范围: 2.1 适用生管课。 3 主要职责: 3.1 订单成本核算。详见流程图 3.1.1 生管部接到业务新订单后，核算订单生产成本及回复交期; 3.1.2 生管按照公司制定之产品各阶段成本计算公式及采购提供之有效外购原料、辅材、包材成本，计算生 产成本。若为亏损，查看能否改配方重算，如不可改配方，送总经理裁决;(此成本核算单系统暂时 未能做出) 3.1.3 二厂物控根据业务系统内的受订单，进入包装厂先进行核价，核价后方可在包装厂内依次做受订单， 生产分析单及转采购单和转托工单;并将采购片材的单据下发到一厂购买一厂 片材。 3.1.4 一厂物控根据公司规定之材料配方算材料厂售价核价单,受订单,计划单,分析单,领料单;领料单及生

产入库依据经总理审批后上交生产经理处. 3.2 生产排程制定(暂时系统未能做出生产排程表)详见流程图 3.2.1 接到业务订单要制作生产排程 3.2.2 接到业务订单后区分订单形式(依照每个订单形式的流程进行)，确认生产交期、物料交期，确认订 单交期。并以此进度进行生产进度跟踪、物料跟催、物料管控，(初期因为生 产质量以及包装材料进 度没有上轨道，需要预留3天); 3.2.3 生管排程依IE课提供工艺流程、产能和标准单价进行计划安排生产， 业务下订单后三天内制作好生 管排程，生管下订单必须清楚准确，订单的要求、花纹、硬度、数量、交期、颜色、正负公差、重量、 弹性(重量和弹性是指特殊情况)、实际性能和产能。 3.2.4 生产计划排程以机台产量计算(机台产量依IE课之标准，依照单机最大效能80%安排(机器最大效 能:在机器运转正常而且没有断料情况下，不管人员安排、故障的最大产能)。)得到理论生产完成时 间，进而要求包装材料与原物料的到厂时间，合理安排当日工作时间和换刀模时间差距。 3.2.5 在生产产能有能力直接完成订单生产时则用理论效能生产跟催，得到 生产计划安排时生产部门的人 员安排、产品质量问题、效能达标率，作为改进依据。交期没问题时进行一般排程，如果紧急且生产 已经满负荷，则跟业务重新协商订单交期。

数据流程图和业务流程图案例

数据流程图和业务流程图案例 1.采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需要，则编制相应的采购订货单，并交送给供应商提出订货请求。供应商按订单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。公司检验人员在验货后，发现货物不合格，将货物退回供应商，如果合格则送交库房。库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水帐和库存帐目，如果不合格则交由主管审核后退回供应商。 画出物资订货的业务流程图。 2．在盘点管理流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管，仓库主管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员，由库管员更新库存清单和盘点流水账。如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。 根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。

3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。主要过程：书商将采购单和新书送采购员；采购员验收，如果不合格就退回，合格就送编目员；编目员按照国家标准进行的分类编号，填写包括书名，书号，作者、出版社等基本信息的入库单；库管员验收入库单和新书，如果合格就入库，并更新入库台帐；如果不合格就退回。“售书”的流程：顾客选定书籍后，收银员进行收费和开收费单，并更新销售台帐。顾客凭收费单可以将图书带离书店，书店保安审核合格后，放行，否则将让顾客到收银员处缴费。 画出“进书”和“售书”的数据流程图。 进书业务流程： 书商采购单/新 书采购员 入库单退书单 编目员 合格新图 书 库管员 入库单 入库台帐 进书数据流程：

采购单审核 P3.1编目处理 p3.2入库单处理 p3.3供应商 F3.1采购单 F3.2不合格采购单 F3.3合格采购单F10入库单 F3.4不合格入库单 S2 图书库存情况存档 管理员 F9入库够书清单 F3.5合格入库清单 售书业务流程： 顾客 新书 收银员 收费单销售台帐 保安 未收费的 书 收费单/书 售书数据流程： 收费处理P1.1审核处理 P1.2E1顾客 F6购书单计划F1.1收费单 F1.2不合格收费单 S02S01S03S04图书库存情况存档 F4销售清单 图书销售存档 顾客需求图书情况存档 顾客基本情况存档 F4销售清单 F5顾客需求图书清单 F3顾客基本情况

原材料仓作业流程图

深圳市圣达威电子有限公司 产品防护储存控制程序 1目的 为确保公司的材料、半成品、成品在搬运、包装贮存及交货过程中得到有效的防护、管理，使产品质量符合规定的要求，以满足公司各部门之需求。 2范围 凡本公司原物料、半成品、成品之包装、搬运、储存及出货作业均属之。 3权责 仓库部：负责原物料、半成品及成品之进出控制、储存防护、发料、退料、退货及出货事宜。生产部：负责物料领用，半成品、成品生产、包装、入库作业过程中的产品防护； 生管部：负责根据客户要求、结合本公司实际生产状况合理排编生产计划、控制其生产用料、采购订料及提供具体的出货通知明细等； 业务部：负责客供物料之提领、退还，异常客供物料之协调、解决等。 品质部：负责原物料、半成品、成品的检验,并做好检验状态标识的防护，以及对超过复检周期的物品进行复验。 4定义 无 5作业内容 5.1物料收料作业 供应商交货时，需附送货单送交仓库部收料员,并将物料放置于待检区，收料员核对采购订单资料无误后，会同供应商当面清点数量，收料员在送货单上签名盖章并留存一联存底，从而完成收料作业。 5.2 检验作业 5.2.1 收料员根据供应商的送货单填写《物料验收单》送品质部门IQC检验。 5.2.2 IQC根据《进料检验程序》进行物料检验，检验完成后，IQC注明检验结果并将《物 料验收单》返回收料员，收料员依据返回的《物料验收单》的判定结果,将良品物料 转交各仓仓管,并由各仓仓管开立《入库单》办理入库入帐手续后,留存《入库单》 第三联，将第二联送交采购员，采购员确认无误后送交财务部。 5.2.3 品质部IQC检验时，一般性物料需于一个工作日内完成，并做出判定处理结果；紧 急性物料需于二个小时内完成，并做出判定处理结果。 5.3 退货作业 5.3.1 IQC检验发现不良物料时，记录于《进料检验报告》，再送交采购员(包括原物料及 半成品)处理。 5.3.2 经IQC检验不合格之物料，IQC必须加以标示、放置于指定位置，由仓库部收料员 开立《退货单》，并知会物控员、采购员，由采购转知供应商续办。 5.3.3 供应商接获采购员的物料不合格退货通知后，双方同时协调如何采取改善措施，不 合格物料派员来厂筛选、载回处理等。 5.3.4 IQC判定不合格之物料，经供应商采取适当处理措施后，必须重新按5.1物料收料

管理信息系统数据流程图和业务流程图和E-R图

1.采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需要，则编制相应的采购订货单，并交送给供应商提出订货请求。供应商按订单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。公司检验人员在验货后，发现货物不合格，将货物退回供应商，如果合格则送交库房。库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水帐和库存帐目，如果不合格则交由主管审核后退回供应商。 画出物资订货的业务流程图。（共10分） 2．在盘点管理流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管，仓库主管查询库存 清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库 管员，由库管员更新库存清单和盘点流水账。如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报 表给库管员重新查询数据进行盘点。 根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。（共15分） 3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。主要过程：书商将采购单和新书送采购员；采购员验收，如果不合格就退回，合格就送编目员；编目员按照国家标准进行的分类编号，填写包括书名，书号，作者、出版社等基本信息的入库单；库管员验收入库单和新书，如果合格就入库，并更新入库台帐；如果不合格就退回。“售书”的流程：顾客选定书籍后，收银员进行收费和开收费单，并更新销售台帐。顾客凭收费单可以将图书带离书店，书店保安审核合格后，放行，否则将让顾客到收银员处缴费。 画出“进书”和“售书”的数据流程图。 进书业务流程： 进书数据流程： 售书业务流程： 售书数据流程： 4.背景：若库房里的货品由于自然或其他原因而破损，且不可用的，需进行报损处理，即这些货品清除出库房。具体报损流程如下： 由库房相关人员定期按库存计划编制需要对货物进行报损处理的报损清单，交给主管确认、审核。主管审核后确定清单上的货品必须报损，则进行报损处理，并根据报损清单登记流水帐，同时修改库存台帐；若报损单上的货品不符合报损要求，则将报损单退回库房。 试根据上述背景提供的信息，绘制出“报损”的业务流程图、数据流程图。 报损业务流程图：（10分） 业务流程图： 数据流程图： 5.“生产资料出库”主要指生产部门员工到仓库中领取生产原料和各种生产工具等产品，其流程描述如下： 首先由生产部门员工向仓库主任提交原料提货单，然后仓库主任根据当前库存情况和用料计划对提货单进行审核，将不合格的提货单返回给生产部门员工，并将合格原料提货单交给库管员，库管员根据合格原料提货单更新库存台账并记录出库流水账。 （1）根据以上描述，绘出生产资料“出库”的业务流程图。（10分） （2）根据上题的业务流程绘出生产资料“出库”的数据流程图（5分） 6. 采购员从库房收到缺货通知单以后，查阅订货合同单，若已订货，向供货单位发出催货请求，否则，填写订货单交供货单位。供货单位发出货物后，立即向采购员发出取货通知单。采购员取货后，发出入库单给库房。库房进行验货入库处理，如发现有不合格货品，发出验收不合格通知单给采购员，采购员据此填写退货单给供货单位。 画出物资订货的业务流程图和数据流程图。（共14分）

生管部生管的职责和工作流程

生管部生管的职责和工 作流程 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

生管部生管的职责和工作流程: 按照生产的流程来说一般有如下几个职责： 1、依据订单计划制订生产计划 2、依据生产计划指定物料需求计划 3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完成进度。 PMC的工作职责﹕ PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面 产能的分析主要针对以下几个方面： 1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什幺原则 生产计划排程的安排应注意以下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易造成什幺现象 PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料 2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。 生管也就是生产管理的简称 production control 对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。

流程管理_业务变更管理流程图

业务变更管理流程

版本记录

目录 1.文档介绍 (1) 1.1.文档简介 (1) 1.2.文档用途 (1) 2.变更管理流程简介 (2) 2.1.变更管理流程描述 (2) 2.2.目的 (3) 2.3.围 (3) 2.4.主要容 (3) 2.5.业务价值 (5) 3.变更管理的人员角色和职责 (7) 3.1.变更经理 (7) 3.2.变更顾问委员会（CAB/EC） (8) 3.3.变更主管 (8) 3.4.变更实施人员 (9) 3.5.某客户人员角色定义 (9) 4.变更管理流程说明 (10) 4.1.变更管理总体流程 (10) 4.2.变更管理流程和其他管理流程的关系 (12) 4.3.变更管理详细流程 (12) 4.3.1.（350）紧急变更逻辑流程 (12) 4.3.2.（300.1）提交变更请求 (15) 4.3.3.（300.2）接受变更请求 (15) 4.3.4.（300.3）评估风险/影响 (16) 4.3.5.（300.4）测试/实施计划 (17) 4.3.6.（300.5）计划&沟通 (18) 4.3.7.（300.6）变更实施 (18) 4.3.8.（300.7）回顾 (19) 4.3.9.（300.8）结束 (20) 4.4.SD相关代码定义 (20)

4.4.1.请求者优先级别 (21) 4.4.2.影响度 (21) 4.4.3.风险 (21) 4.4.4.状态 (22) 4.4.5.变更工单实施状态 (22) 4.4.6.结束代码 (22) 4.4.7.类别（Category） (22) 4.4.8.类型（Type） (23) 5.变更管理流程控制 (24) 5.1.变更管理流程政策/建议 (24) 5.1.1.政策 (24) 5.1.2.建议 (25) 5.2.管理报表 (25) 5.3.工作报表 (26) 6.附件 (27)

商贸企业业务管理流程图

购销存业务管理流程 为了加强商品的进销存管理，规进销存流程，实现账账相符，账物相符的管理目标，使员工在工作中有章可循，便于操作，现对产品的购进、销售、及仓储等方面做出规定要求，请遵照执行。 一、购销存业务流程图 1 3 2 5 4 7 9 6 二、各业务流程 1、采购 由保管员根据企业库存和销售情况填写《采购单》（须注明采购商品名称、型号、数量等。一式二联，第一联留存，第二联交由采购员采购），经销售主管确认、审核后，报总经理批准。 采购员按照签字齐全的《采购单》进行采购。并应先了解市场行情、选择供应商、确定价格、签订采购合同。然后根据采购合同到会计处办理付款手续。

由采购员根据采购合同所需金额填写《付款通知》，经销售主管审核，报总经理批准后，交由财务人员付款。 采购员采购回货物后须及时在仓库保管处办理入库手续。 2、入库 货到后，采购员凭购进发票或货物清单上的标识、质量、规格、型号、商品名称、数量等会同保管员、送货人共同验收核对。对少于货物清单数量的商品按实际数量收货；对多出货物清单数量的商品不予收货。验收完毕后，开具货物《入库单》（一式三联，第一联留存，第二联附货物清单交财务结算并记账，第三联交给采购员月底对账），并及时登记保管明细账。 3、出库 由开票员开具《出库单》（或《销售单》等。一式四联，第一联存根，第二联出纳收款，第三联保管员发货依据，第四联客户），并由出纳员收款，收款后加盖现金收讫章（或转账收讫）和出纳个人私章。 保管员应按照收款后的《出库单》的明细发货，并及时登记明细账。 4、收款及付款 （1）、收款 收货款时出纳员应先根据开票员开具的《出库单》（《销

完整的PMC部门作业流程,生管采购与仓库管理制度

PMC作业流程目录 1、生产计划作业管理办法 (2) 2、物料管控作业管理办法 (6) 3、采购作业管理办法 (11) 4、供应商管理办法 (15) 5、供应商合作协议书 (21) 6、廉政合约 (26) 7、廉洁保证书 (27) 8、进料作业管理办法 (21) 9、领（发）料作业管理办法 (27) 10、仓库管理制度 (28) 11、盘点管理制度 (34) 12、进料作业管理办法 (42) 13、领（发）料作业流程 (46) 14、退料作业管理办法 (49) 15、补料作业管理办法 (52) 16、成品进仓作业管理办法 (55) 17、成品出仓作业管理办法 (58) 18、物控管理条例 (61) 19、呆废物料处理作业流程 (66) 20、各类表单 (72)

生产计划作业流程

生产计划作业管理办法 1.0目的 为规范生产计划作业，确保生产计划有序、有效执行，产品得以顺利实现，制订本作业流程。 2.0范围 适用于所有产成品、半成品等的厂内生产。 3.0职责 3.1业务部：负责编制、审核《生产通知单》； 3.2PMC部：负责对订单、产品进行产能、负荷分析，编制并组织实施生产计划，确保生产顺畅进行； 3.3生产部: 负责执行生产计划，进行生产统计与生产控制工作。 4.0作业程序 4.1业务部业务员接到客户订单或公司备货指令后,立即注明收到的时间（精确到分钟），正常订单4小时内、紧急订单 1小时内将客户订单转换成《生产通知单》，并报业务部副总进行审批； 4.2业务部副总于接到《生产通知单》的2小时内完成审批工作,并将《生产通知单》交还业务员，业务员及时将《生产 通知单》交给PMC部主管； 4.3 PMC部主管对《生产通知单》中的产品进行产能、负荷评估，并确定是否有能力接受订单。若无法满足订单需要， 则1小时内反馈给业务员处理。若无误,PMC部主管在4小时内以产品为对象单位编制《主生产计划》，并交计划员； 4.4计划员根据《主生产计划》，进行详细的排产分析，于每月初制定《月生产计划》。若需外发加工，则制作《发外加 工计划》； 4.5 PMC部主管于4小时内完成《月生产计划》、《发外加工计划》的审核工作。若无误，则交计划员，计划员分发物控 员一份。有误，则通知计划员进行修改； 4.6物控员于接到《月生产计划》的两天内，完成编制《物料需求计划》，并交采购一份，采购员于接到《物料需求计划》 的两天内，完成编制《采购计划》。双方共同组织、实施物料筹备工作； 4.7计划员根据《月生产计划》，结合《物料需求计划》情况，于每周一上午10：00前完成编制《周生产计划》； 4.8 PMC部主管于周一15：00前完成《周生产计划》的审核工作，无误，则分发给物控员、生产部主管各一份，有误， 返交计划员修改；

生管流程——流程简述_[全文]

生管流程——流程简述_[全文] 生管流程 流程简述 生管 生管作业包括: 一、生产计划 二、进度编排 三、生产派工 四、进度追踪 五、生产回馈，扫描作业及报表制作 生管资讯系统架构图 生管作业流程图 发外包作业 生管作业流程 一、新型体导入: 客户提前预告业务，业务汇总，分发各相关单位，生管查核其中新型体的各项工程进度，以作为进度编排的准则。 11>.查询《研发中心TECH总进度表》，面板CFM时间以得知面板斩刀完成时间。 2.查询TECH进度表上底模CFM时间。 3.追踪查寻相关的配件:网板、铜模、射出模、套量板、划线模、压底模的完成时间。 4.试做材料的配套追踪:查询相关材料到厰时间，配套的数量是否够试做要求的双数。 5.新型体楦头的订购:按新型体的订单数量及各SIZE数量填写《楦头订购申请单》，由研发中心确认，厰务主管核准交资材单位订购，并追踪回厰。

6.斩刀试做:按研发中心《TECH总进度表》，生管开立补料单或派工单，并追踪各单位进度，如有异常，须知会研发中心，直到斩刀试做完成为止。 生管作业流程 二、面料追踪: 面料的采购分国外和国内，生管依据月订单量和《月进度表》追踪资材面料入库时期及完成状况。 1.国外采购(进口材料)根据《货柜明细表》核对入料状况，并与资材相关负责人核对材料的入库日期是否符合进度要求并以书面形式呈报上级主管。 2.国内采购材料，材料追踪员按《月进度表》，《生产进度追踪表》与资材相关人员核对材料进度是否符合进度要求，否则反映给生管主管查核可否调整进度或要求资材采购提前进行。生管作业流程 三、裁断派工: 生管依据《裁加月进度表》，按进度要求派工给裁断，并追踪其按进度完成。 四、针车派工: 裁加备好料后，由生管按《针车月进度表》派工给针车生产，并追踪其按进度完成。五、成型派工: 生管派工员按《成型月进度表》提前查询配套状况、SIZE、楦头、成型副料，按生产要求条配派工并追踪成型补料、尾数。 生管作业流程 六、底部原材料追踪 1.收到订单后，将SIZE明细、型体、颜色等资料提供给厂商，预订购原物料并作产前安排。 2.将订单按同型体、同模具归类，列出其主要SIZE，逐一分析其工作天数和完成时间。

QAD生管部操作流程

项次內容页次1目录1 2修定履历2 3目的3 4适用范围3 5权责3 6定义4 7内容5 8相关文件6 9使用表单7 10附件8

一、目的： 为明确规范系统中生管部的维护作业. 二、适用范围： 适用于生管部QAD操作流程。 三、权责： 3.1生管部负责编写规范。 3.2各相关部门必须按此办法执行。 四、定义： 4.1功能键说明：

【 Shift+? 数量修改】 项次模块事务码功能权责输入单据 1销售订单浏览7.1.2查询生管部/销售内勤 2产品结构查询13..6查询生管部/工程部3物料替代报表13.21查询生管部/工程4物料用途表查询13.7查询生管部/工程部 5物料计划维护 1.4.7维护生管部《物料数据维护清单》 6净改变式物料计划/再生 试物料计划/选择式物料 计划 23.1/23.2/23 .3执行生管部 7物料需求计划明细查询23.16查询生管部 8物料需求计划明细报表23.17查询生管部 9计划加工单报表23.12查询生管部/生产部10物料需求计划表 5.13.18.7查询生管部 11物料需求计划表（按 BOM表展开的需求表） 5.13.18.8查询生管部 12计划采购订单批准23.11审核生管主管 13替代品信息查询 5.13.18.19查询生管部 14物料替代需求及替代16.13.1 维护生管部 15执行信息报表23.7查询生管部 16过期到货报表23.20查询生管/采购 17申请号与采购单信息查 询 5.13.18.24查询生管/采购 18计划加工单信息批准23.10审核生管主管 19加工单维护&联副产品加 工单16.1维护生管 20加工单拆分16.9维护生管 21加工组件检查16.5查询生管/仓库22加工单打印16.20.6执行生管 23加工单工单批量调拨线 边仓列印16.20.19维护生管 24加工单材料追踪报表16.20.7查询生管 25领料已打单回报查询16.20.8查询生管/仓库26工单退料列印16.20.5维护生管

生产部作业流程

生产作业流程 Production processes 1.领料 1. Collar material 1.1上班后根据工作指令单立刻到仓库领料。 1.1 To work according to work orders immediately after the warehouse is expected to. 1.2仓库应在生产的前一天下班前备好要出库的部品。 1.2 Storage should be in production before the first day at work ready to be a library of parts. 1.3 根据部品出库单确认部品无误。 1.3 To confirm correct parts under the parts Chu Kudan. 2.生产 2. Produce 2.1部品生产 2.1 Parts Production 2.1.1按照图纸和生产部内部作业指导票开始生产。 2.1.1 In accordance with the drawings and the production department to begin production within the operating guide votes. 2.1.2生产过程中，员工进行自检。 2.1.2 The production process, staff self-test. 2.1.3生产完成后，生产人员应填写过程跟踪卡（记录名称、图号、工作令、数量、是否外协、是否还有下一步工序等，生产部可以自己设计）和生产物品一起送待检查区。 2.1.3 Production is completed, production personnel should complete the process of tracking card (record name, map number, work order number, if outside the Association, if there is the next step of workflow, the production department can design their own) and the production of goods to be sent along with the inspection area. 2.2成品组装 2.2 Product assembly 2.2.1按照图纸和生产部内部作业指导票开始生产。 2.2.1 In accordance with the drawings and the production department to begin production within the operating guide votes. 2.2.2生产过程中，员工进行自检。 2.2.2 The production process, staff self-test. 2.2.3 组装发生不良品时，需填写生产不良传票交计划，计划进行补单出库。 2.2.3 Assembly of adverse chemicals, the need to fill out a summons produce adverse exchange program, plans to make up one out of libraries. 2.2.4成品组装完成后，通知检查部检查。 2.2.4 Product assembly is completed, notify the Inspection Department of the inspection.

生产管理各道流程图

物资供应计划工作流程 生产计划 生产管理模块 仓储准备采购准备 确定安全库存量 确定经常 储备量 长期合约 采购准备 市场临时 采购准备掌握库存现状采购渠道确认 编制物资储备计划采购方式方法确认 编制采购计划 审核与批准 计划的执行

生产过程组织设计流程 设计准备 生产过程分析生产要素分析 专业化设置 生产布局 工艺工序检验工序运输工序 严格工艺纪律，防止 设备的不合理使用。 NO 是否合理 YES 劳动组合 班次组织时间组织NO 是否合理 YES 实施

生产过程各职能模块配合流程 订 单应以销售为主，会 工审订单，制定生产 作 计划 流 程 生产任务下达工艺技术策划程序 设 计 工 作 流 工艺流程 程 生 产 检 验生产执行程序作业计划程序 程 序 返工 制定劳动定额 和劳动组合 纠正、预防程序 产 品 检 不合格品控制程序 验 程 序 采 购 工 作 流 程 目前出现问 题较多，停工 待料 生 产 准 备 程 序 加强物料领用管理和 物料消耗定额 产品内部质量审核程序产品入库程序售后信息反馈程序产品出库程序销售工作程序

生产制程控制流程 外购材料 退 货 检验 材料库 加工车间 返 工 检验 装配班组返 工 检验 包装返 工 检验不合格品管理程序 成品库

劳动定额管理程序 技术准备计划 产品设计工艺编排产品明细图样工艺加工流程 劳动定额研究 工艺难度分析时间耗用分析 试行初步定额 NO 是否合格 YES 确定正式定额 上级审批 执行 说明：完善劳动生产定额管理，对于一车间这样的装备制造型车间尤为重要。

劳动工时消耗构成图 机动时间 基本时间机手动时间 作业时间 手动时间 辅助时间 照管工作地时间 定额时间 休息和生理需要时间 全 部 时 间准备和结束时间 消 耗 非生产工作时间 非定额时间非工人造成的损失时间 工人造成的损失时间

生产计划作业流程图

生产计划作业流程图 序号作业流程责任人表单作业内容 1 业务员/ 工厂经理 《订单确认 书》 业务员将经总经理审核后的《模具订单确认书》、《产品订单确认 书》转工厂经理进行确认,确认OK后由工厂经理转工程部。 2 PMC主管/ 工程主管/ 业务员 《订单确认 书》 工程部根据客户产品要求，确认订单中内容是否与客户要求相 符，PMC部根据现有产能负荷状况，评估产品开发与生产周期是 否合理，不合理时及时反馈给业务员与客户进行协商、沟通处理。 3 PMC主管/ 工程主管 《生产指令 单》 PMC主管负责接收经工程主管审核后的《生产指令单》，审核产品 要求、交期是否与订单评审时相符。 4 PMC主管/ 车间主管 《订单总计 划表》 PMC主管根据《生产指令单》中订单交期，制作《订单总计划表》， 发放到各部门，并跟进产品开发、模具生产、放产等进度。 5 工程师/ 品质部/注 塑部/PMC 《放产内容》 《放产会议 记录》 工程师召集PMC、品质部、注塑部召开放产会议，并发放《产品 零件表》、《啤件图》、《功能说明书》、《生产指令单》、啤件样板、 零件看板,并要求做《放产会议记录》。 6 工程师 /PMC/品质 部/工艺部 《放产内容》 《放产会议 记录》 工程师召集PMC、品质、工艺部召开放产会议，并发放《装饰工 艺表》、《生产注意事项》、《功能说明书》、《产品零件表》、《生产 指令单》、颜色看板，装饰样板,并要求做《放产会议记录》。 7 工程师 PMC/品质部 /包装部 《放产内容》 《放产会议 记录》 工程师召集PMC、品质部、包装部召开放产会议，并发放《包装 物料表》、《包装注意事项》、《组装作业指导书》、《包装作业指导 书》、《生产指令单》；并要求做《放产会议记录表》。 8 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计 划表》 PMC于每周六制作下周生产计划并发行，生产计划制作时需精确 到生产机台、生产线；需依订单交期要求产品投产、完工日期； 依产品标准工时及人力配置要求每天完成数量等并分发各部门。 9 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计 划表》 若客户增加、减少或取消订单生产量时；原物料、工模具无法配 合产品投产日期时；制程及其它异常因素变动导致生产计划无法 实施时，PMC应通知各生产单位重新调整、编制生产计划并发行。 10 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计 划表》 相关部门签收《周生产计划表》，工程部对产品生产需求的模具、 治具、夹具进行准备、试产；仓库依生产计划上线时间提前将物 料备好；生产部依生产计划提前领料，依计划生产秩序安排产品 上线生产，随时跟进各工序生产产量，避免生产欠数。 11 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《入库单》 《生产日报 表》、《订单进 度跟踪表》 PMC随时到车间查看各生产线生产是否按生产计划安排实行，了 解产品生产进度、品质是否正常；了解各工段是否按表单交接和 制作台账；并根据每个车间的《入库单》和《生产日报表》，每 天将生产产量录入《订单进度跟踪表》中，以掌控生产进度。 12 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产日报 表》、《产品标 准工时表》 PMC随时到各生产线了解产品每小时生产数量，是否符合计划产 量，根据生产部提交的《生产日报表》和《入库单》，参照《产 品标准工时表》评估生产效率是否达标，不达标时要求及时改善。 13 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《品质异常 单》 对发现的问题或不良现象，PMC应会同相关单位查找原因，并要 求相关单位整改并落实责任人，PMC应对所有阻碍生产计划执行 的问题点，都要一跟到底，必要时报上一级处理，确保计划实现。 14 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《会议签到 表》、《执行力 跟进表》 PMC主管于每周一、五组织相关部门，对各订单产品生产进度、 各生产线生产状况、物料进度状况（有欠料时，相关单位应提供 欠料表）及生产订单后续安排进行检讨，并形成决议，由会议记 录员制作《执行力跟进表》，并由PMC主管监督决议执行状况。 15 生产部/ 品质部 PMC 《成品检验 报告》、《成品 入库单》 PMC跟进各生产车间是否按计划完成日期完成生产，并进行交接、 入库；品质检验是否合格；若产品未能按时生产完成，应追查问 题所在并监督解决；入仓成品通知业务员按客户要求出货。 16 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产计划 达成率统计 表》 PMC每天统计各车间生产计划达成率，每周进行小结，每月进行 一次生产计划达成状况整体分析，总结未达成原因，并制定改善 对策，监督并跟进改善方案落实，以不断提高生产计划达成率。 NG OK 工艺放产 周生产计划制作/ 交接/检验/入库 生产计划执行 生产计划变更 生产进度控制 客户F/C、订单 生产总计划制作 接收生产指令单 订单审核 注塑放产 组、包装放产 生产效率控制 生产异常协调 生产协调会议 生产计划总结

(ERPMRP管理)ERP业务流程图(最新版)最全版

（ERPMRP 管理)ERP 业务 流程图(最新版)

一、销售部分：

（一） 销售合同管理流程：

业务编号 流程适用范围
SA-001
业务名称
销售合同管理
所有的销售业务必须以审核后的合同签审单作为业务起点
岗位
系统操作
相关岗位及权限
销售助理 总调室 财务项目核算员
销售订单增加、审核 存货目录、产品结构 项目目录
相关部门或岗位
销售业务员
销售助理
总调室调度人员
权限
录入、审核、关闭 录入、审核 录入
财务项目核算员
具 体 工 作 流 程
1、 销售部门销售业务员签订销售合同（参见公司合同审批流程）。所有的销售订单必须填写销售合同
描
审批单（见表：PR-SA-01）,进行各部门审批。总调室调度人员在接到销售合同审批单后，根据订
述
单内容、存货情况、产品技术设计情况在【物料需求计划】模块增加存货档案并建立相关的产品
结构；根据销售合同审批单上总调室增加的存货档案、产品结构情况财务部门项目核算人员在【总
账】模块增加成本对象项目的项目目录；
2、 销售助理根据审批后的销售合同审批单在【销售管理】模块中录入销售订单（见表：PR-SA--02），
录入完毕后检查无误后，销售助理在【销售管理】模块对销售订单进行审核；
3、 财务部门项目核算人员根据销售合同审批单在【总账】模块增加成本对象项目的项目目录，以便
进行项目的统计核算；
4、 总调室调度人员根据审核后的销售订单在【物料需求计划】模块安排生产计划及采购计划；产品

生管部生管的职责和工作流程样本

生管部生管职责和工作流程: 按照生产流程来说普通有如下几种职责： 1、根据订单筹划制定生产筹划 2、根据生产筹划指定物料需求筹划 3、结合生产筹划和物料需求筹划计算当期最大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完毕进度。 PMC工作职责﹕ PMC代表Product Material Control缩写形式，意思为生产及物料控制。普通它分为两个某些： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。重要职能是生产筹划与生产进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），重要职能是物料筹划、请购、物料调度、物料控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ● 产能分析重要针对哪几种方面？ 产能分析重要针对如下几种方面： 1、做何种机型以及此机型制造流程。 2、制程中使用机器设备（设备负荷能力）。

3、产品总原则时间，每个制程原则时间（人力负荷能力）。 4、材料准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要场合大小（场地负荷能力）。 ● 生产排期应注意什幺原则？ 生产筹划排程安排应注意如下原则： 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，普通客户之分，越重点客户，其排程应越受到注重。如有公司依照销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线生产速度应相似，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，浮现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 ● PMC管理做得差，容易导致什幺现象？ PMC筹划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易导致如下现象： 1、经常性停工待料：由于生产无筹划或物料无筹划，导致物料进度经常跟不上，以致经常性停工待料 2、生产上顿饱来一顿饥：由于经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间局限性，只有加班加点赶货，成果有时饿死，有时撑死。

管理信息系统数据流程图和业务流程图参考

1．采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需要，则编制相应的采购订货单,并交送给供应商提出订货请求。供应商按订单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。公司检验人员在验货后，发现货物不合格,将货物退回供应商,如果合格则送交库房。库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水帐和库存帐目,如果不合格则交由主管审核后退回供应商。 画出物资订货的业务流程图。 ２．在盘点管理流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管,仓库主管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员，由库管员更新库存清单和盘点流水账。如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。根据以上情况画出业务流程图。 --

3．“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。主要过程：书商将采购单和新书送采购员;采购员验收,如果不合格就退回，合格就送编目员;编目员按照国家标准进行的分类编号，填写包括书名，书号,作者、出版社等基本信息的入库单；库管员验收入库单和新书,如果合格就入库，并更新入库台帐；如果不合格就退回。“售书”的流程：顾客选定书籍后,收银员进行收费和开收费单，并更新销售台帐。顾客凭收费单可以将图书带离书店,书店保安审核合格后，放行,否则将让顾客到收银员处缴费。 画出“进书”和“售书”的数据流程图。 进书业务流程: --

进书数据流程： F3.2不合格采购单 --

售书业务流程: 售书数据流程： --

4.背景：若库房里的货品由于自然或其他原因而破损,且不可用的，需进行报损处理，即这些货品清除出库房。具体报损流程如下： 由库房相关人员定期按库存计划编制需要对货物进行报损处理的报损清单，交给主管确认、审核。主管审核后确定清单上的货品必须报损,则进行报损处理，并根据报损清单登记流水帐，同时修改库存台帐；若报损单上的货品不符合报损要求,则将报损单退回库房。 试根据上述背景提供的信息，绘制出“报损”的业务流程图、数据流程图。 报损业务流程图： 业务流程图: 数据流程图: --