第一章：人力资源规划

第一章：人力资源规划

第一节：企业人力资源战略规划

第一单元：战略性人力资源概述

【知识要求】

一．正确地界定战略性人力资源管理的基本概念

1.人力资源战略：是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种

相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位指挥、监督、协调和控制的过程。

2.战略性人力资源管理的特点？

?代表了现代企业一种全新的管理理念。

?是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

?是现代人力资源管理发展的更高阶段。

?对企业专职人力资源管理人员和直线主管提了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。

二．战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果

1.现代人力资源管理大致经历了以下四个重要的发展时期：

?经验管理时期。欧文最早创建了工作绩效评价系统，被称为“现代人事管理之父”。

?科学管理时期。泰勒被称为“科学管理之父”，其所倡导的“动作与时间研究”理论开创了劳动定额学以及工业工程学的先河，泰勒制内容：挑选使用一流工人承担岗位工作，通过系统训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备和材料以及作业环境的标准化。此外还提出了构建激励工资报酬制度，实行职能制或直线职能制，坚持例外原则，进行有效的监督控制，在劳资双方建立融洽的协作关系等方面的论述。

?现代管理时期。梅奥创立了人际关系学说，他认为：员工是“社会人”，企业中在着“非正式的组织”，优秀的领导人在于能够正确处理人际关系，通过提高员工满意度来鼓舞士气。之后正式提出“行为科学”这一新的名称以替代人际关系学说。

?后现代管理时期。在原有系统理论：系统论、控制论、信息论和基础上，出现了：耗散结构论、协同论和突变论等三门新的系统理论分支科学，直接影响到新技术的诞生如：信息技术、网络技术、通信技术等。

【能力要求】

一．战略性人力资源管理基本特征的分析

1.分析战略性人力资源管理，不但要分析由传统人事管理转变为人力资源管理，再由人力资源管理

发展到高阶管理的历史发展延续过程，还应当从哪几个方面分析研究战略性人力资源管理的基本特征？

?将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支持系统。

?集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。有的专家认为，战略性人力资源管理基于以下五种理论：

⑴一般系统理论。内容：人力资源管理是一个组织中的子系统，它通过人才的获得、使用、留任

和替换等功能，提升组织绩效；这个子系统是完全开放性的，员工的知识和技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。

⑵行为角色理论。内容：一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。人力资

源管理则是组织的工具，用来传递角色信息，支持期望变成行动，审视角色的表现，以实现组织的目标。

⑶人力资本理论。内容：人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定

着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资的收益率。由此引申到企业人力资源管理，如果企业重视员工的培训开发，在员工知识技能培训上投资越多，企业获利的机会也就越多。

⑷交易成本理论。内容：企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易

过程中发生的成本最经济化。人力资源管理的各项措施如能充分发挥作用，对员工与企业形成的有形或无形契约进行有效管理，组织交易成本会下降，组织效益会提高。

⑸资源基础理论。内容：组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。人力资源

管理对企业中的人力与组织资源（如组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）具有巨大的影响力，人力资源管理是获得企业竞争优势的主要工具。也有专家认为：战略性人力资源管理是建立在“理性选择”（包括：行为角色、人力资本、交易成本、资源基础以及代理理论—采用绩效计薪提倡3P管理模式）和“用户基础”（包括：制度理论、资源依赖）这两种理论基础之上的。

?人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变。

⑴组织性质的转变。人力资源部门性质和功能的转变历经三个时间。a：早期管理阶段企业各个

层级都设立人事部门，是由各级直线部门指挥和领导并承担服务性和咨询性的参谋部门；b：初级阶段人事部门受直线部门及上一层级主管部门双重领导，具有半独立的地位，即具有一定的参谋性又具有一定的决策性；c：战略性人力资源管理部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。

⑵管理角色的转变。从管理程序、管理对象、管理期限（长短期）、管理性质（战术与战略性）四

个维度分析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。a：从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家；b：从短期的战术性操作与管理的对象—员工的维度看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业做出贡献的领跑者、带头人，即领导者；c：从管理对象员工与企业长期发展战略的维度看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者、组织发展和组织变革的设计师、企业改革的代理人；d：从长期发展战略与管理运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制定出适应企业内外环境和条件的战略规划，而且能够运用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。

⑶管理职能的转变。人事部门性质和人事经理角色的转变，实质上就是人力资源管理职能的转变。

人力资源管理之所以能不断演进，其根本原因就在于其具有：经营性和战略性的双重职能。其中经营性职能是基础和起点。职能的扩展，不但表现在纵向上还表现在横向上。纵向的扩展是经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能。横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”注重劳工安全卫生健康发展到企业社会责任。

⑷管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性的实务管理到方向性的战略管理的转变，

交易性实务管理只强调“用正确的方式方法做好事性”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法做正确的事情”，它更加突出了管理的开放性与适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性。

二．战略性人力资源管理衡量标准的确立

1.建立一个战略性人力资源管理的衡量标准（模型）至少应从哪几个方面提出？

?基础工作的健全程度。如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度规范的健全程度，人力资源管理信息管理的水平等。

?组织系统的完善程序。企业人力资源管理的子系统是否确立，内外系统的配套性和协调性如何，通过何种方法和途径保障系统运行的有效性。

?领导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理观念，实质性地将

人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴等。

?综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所创新、有所变化、有所发展。

?管理活动的精确程序。如企业人力资源规划的正确性和可行性、重大人力资源管理决策的效率和效果、基础性管理的精细化程度、管理评估的数量化标准化程度等。

第二单元：人力资源战略规划的设计

【知识要求】

一．战略规划的基本概念和特点

1.企业战略具有哪些特点？

?目标性。其是六种基本要素结合平衡的结果：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展及社会责任；?全局性；?计划性；?长远性；?纲领性；?应变性、竞争性和风险性。

1-5项特点是相对稳定的，第6项特点是动态随机可变的。

二．人力资源战略规划的基本概念

1.人力资源战略规划：它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析

的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。

2.人力资源战略及其规划除具有上述企业战略的一般属性和特征外，还具有两个鲜明的特点：精神

性以及可变可调性。

三．人力资源战略规划的重要意义

1.企业发展战略以及人力资源战略规划，为什么受到企业家的普遍关注其原因？

?世界经济全球化以及复杂多变的外部环境给企业带来了巨大的压力，特别是在我国加入WTO 后，使企业不得不以全新的视角来审视和思考未来；

?企业在今后的发展中如何把握住事关全局的关键性工作，即需要明确地指出战略的重点是什么；

?现代企业除面临外部环境压力外，还面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。

2.制定人力资源战略规划具有哪些重要意义？

?有利于使企业明确在未来相当长的一段时间内人力资源管理的重点；

?有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；

?有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。

?有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；

?有利于增强领导者的战略意识。人力资源战略的确定是企业领导者的天职，理由：企业人力资源战略决策所需要的各种信息只有企业领导者才有可能接触并掌握；由于位居高位与外界保持密切联系，只有他们才最了解竞争对手及合作者信息；战略实施调动企业资源唯有领导者方有权配臵及指派；战略决策的风险规避唯有领导者可能具有这样的能力与远见。

?有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工士气，增强员工的信心，努力进行工作。四．企业发展战略体系的构成

1.在企业战略管理的范畴内，一般将战略区分为以下三个层次：

?总体战略。也称公司战略，是企业最高层次的战略。经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。

?业务战略。也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。围绕企业的生产经营模式，增强市场竞争优势，提高整体绩效等问题所作出的战略决策。

?职能战略。涉及公司各个部门充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略的具体的分支战略。

2.一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：

?技术开发型的长期发展战略。特点：注重机器设备的更新，依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且它是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式。其依靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程

师。最终形成有形资产的积累。

?人力资源型的中短期发展战略。特点：强调人力资源的开发，以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性，它是自下而上推动的，采用了内涵扩大再生产的发展模式。最终鼓舞了员工士气，建立了融洽的劳动关系。

3.按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：

?外部导向战略。侧重于适应企业外部环境的压力

?内部导向战略。侧重于内部资源的开发。一般来说是成功企业的核心战略。共具有两个特点：建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；是建立在不确定性资源（如人力资源），而不是确定性资源（如资金、设备和原材料）的基础上。

五．企业人力资源战略规划的分类

1.从时限上可区分为：长期战略（5年以上）和中短期战略（3-5年内）；

2.从层级和内容上可区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、

专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。

3.从性质上可区分为：吸引策略、参与策略和投资策略。

【能力要求】

一．企业经营策略与人力资源策略的选择

1.企业经营策略：即竞争策略，是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和

措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。企业可以根据自己的实际情况，采取以下两类竞争策略：

?廉价型竞争策略。力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。其要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产、采购供应上或在营销过程中，精打细算，节约开支，降低成本才能得以实现。适用于扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。

?独特型竞争策略。为求以独特性的产品克敌制胜。分为以下两类具体形式：

⑴创新竞争策略。力求生产销售竞争对手所不能制造产出的创新性商品，以占领市场的制高点，

获取竞争的优势。

⑵优质竞争策略。力求生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品，虽然生产销售的产品与竞争

对手是同类的，但是以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。

2.企业人力资源策略的选择

?吸引策略。在企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰勒制。其特点如下：

⑴中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性。

⑵企业的组织结构采用中央集权的模式，生产稳定、规模较大，分工巨细、协作紧密，它要求员

工具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。

⑶企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，配臵要以“人少高效”

为目标，企业无论在招收录用还是培训方投入的资金都很少，企业与员工是一种简单直接的利益交换关系。

?投资策略。在企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式。其特点如下：

⑴重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系、重视发挥管理人员和技术人员

的作用。

⑵常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培训

和训练，不断提高员工个体素质和企业的整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。

?参与策略。在企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。其特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性与主动性。

企业人力资源管理

?企业外部环境分析

⑴劳动力市场的完善程度；

⑵政府劳动法律法规的健全程度；

⑶工作组织的作用

?企业内部环境分析

⑴企业文化。即企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，它表现为一种具有

企业个性的信念和行为方式。最外层是企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备、产品信息等）；

中间层是企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、管理制度），它是企业物质与精神文化的中介；最内层是企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业的软文化。企业文化具有凝聚、规范、激励、渗透、革新的功能，是现代企业成功之本。

a.家族式企业文化。强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企

业良好传统。

b.发展式企业文化。强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。

c.市场式企业文化。强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时、按质、按量完成工作任务

和经营目标。

d.官僚式企业文化。规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可循、有法可依。企业强调组织

结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。

⑵生产技术。企业的生产技术水平直接对企业员工的招收、选拔和培训等提出了具体标准要求。

⑶财务实力。企业的财务实力直接关系到人力资源策略的定位，直接影响人力资源运作模式的

选择以及具体管理制度的制定。

三．企业人力资源发展规划的结构设计

1.企业人力资源发展规划的设计，应当充分体现五个要素的统一性和综合性：

?信念：是企业文化的内涵，它要对企业为什么存在以及企业价值观做出简洁明确的概括。如MT的企业信念：始终如一以礼待人，恪守公正诚信不渝。

?远景：是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。如ACER公司提出：我们要成为广受各地赞誉的企业。

?任务：是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺。如台积电提出：我们要兼顾员工福利与股东权益，尽力回馈社会。

?目标：是对企业发展的长、中、短期目标的定位。

?策略：是实现战略的具体措施和办法。

2.人才发展规划举例：历史回顾/发展目标/人才策略/系统优化，机制创新/平台建设/实施保障。

四． 企业人力资源发展规划环境的综合分析

1. 人力资源外部环境分析：⑴社会环境分析；⑵劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支

持系统的分析（就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系）；⑶对劳动力市场功能的分析；⑷通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源分析；⑸劳动人事法律法规和政策的环境分析；⑹产业结构调整与变化；⑺同行业各类各种劳动力供给与需求的分析；⑻竞争对手的分析。

2. 人力资源内部环境分析：⑴企业人力资源的现状分析；⑵专门人才的需求情况；⑶人员素质结构

的分析；⑷员工岗位适合度与绩效情况分析；⑸企业组织结构的分析；⑹人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析；⑺企业文化的分析。

五． 企业人力资源发展战略模式的选择

威胁威胁内部优势

内部优势内部劣势

内部劣势机会

机会

图1-2 四种战略模式图 六． 企业人力资源发展规划的实施与评价

1. 企业人力资源发展规划的实施

?认真组织落实。组建一支反应灵活、机动精悍的人力资源管理的专业队伍，具有竞争优势的专门管理人才是实现企业战略的组织保证。

?实现企业内部资源的合理配臵。

?建立完善内部战略管理的支持系统。

?有效调动全员的积极因素。

?充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。

2. 企业人力资源发展规划的评价

?确定评价的内容。

?建立评价衡量标准。具体指标和方法主要有：

⑴岗位员工的适合度，岗位人员配臵与人员接替的及时率，岗位工作的负荷率。

⑵员工工作的满意度，即可以通过上下级之间的沟通和对话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位人员流失率等统计指标，或发放调查问卷的方法来掌握实际情况；

⑶员工工作绩效，可以通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度、目标的实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标衡量；

⑷员工心理和生理承受程度和状况，通过测试、问卷或面谈的方式掌握实际情况；

⑸员工的收入水平，与社会平均水平以及同行业同类岗位水平进行对比与评估；

⑹员工对本企业文化的认知程度，通过面谈或问卷来掌握实际情况；

⑺员工接受培训以及素质提高的情况，通过各种统计资料、面谈及调查问卷等手段采集相关信息。根据上述这些指标可以提出具体评价标准。

?评估实际绩效。

?根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。

第二节：企业集团的组织结构设计

第一单元：企业集团管控与组织结构的设计

【知识要求】

一． 企业集团的概念

1.企业集团：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产

经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。是企业间横向经济联合发展到一定阶段之后的必然结果。

2.企业集团发展史：

⑴1865年德国出现的“卡特尔”，即生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面

通过协议而形成的契约式垄断销售联合体。

⑵德国出现的“辛迪加”，即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体。

以上两类企业只是一种初级水平的联合，并不具备形成企业集团的特点。

⑶1882年美国出现的“托拉斯”，即生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大

公司，原公司法人地位取消，以分公司形式存在，原企业成为托拉斯的股东。所以这种企业组织形式与由多个法人组成的企业集团也是有本质区别的。

⑷20世纪在德国出现的“康采恩”是最近似于现代企业集团的垄断组织，它是一种将分属不同经

济部门的许多企业联合在一起，而以其中实力最强的一个或几个大公司或大银行为核心，通过持股控股的方式，控制一大批子公司、孙公司、关联公司而形成的庞大的企业联合体。参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但在生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。是现代企业集团的雏形，但是不能代表现代企业集团。

学术界普遍认为，真正意义上的企业集团是在二战后形成的独具日本特色的现代企业集团模式。二．企业集团的基本特征

?是由多个法人企业组成的企业联合体。企业集团本身并不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，即不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人的地位。企业集团只是建立在控股持股基础上的法人集合。

?是以产权为主要联结纽带。

?是以母子公司为主体。这是企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征。企业集团的主体是核心层与紧密层。核心层即指集团公司，也就是核心企业。紧密层是若干全资子公司、控股公司。

?企业集团具有多层次结构。企业集团必须有一个起主导作用的核心企业，这个核心企业一般称为集团母公司或集团总部，其可以是一个既从事生产经营又从事资本经营的混合型公司，也可以是一个专门从事资本经营的单纯管理型公司。

⑴第一层次企业：是集团公司，实质是控股公司、母公司性质，也称核心企业。

⑵第二层次企业：包括控股层企业、参股层企业、协作层企业。

⑶第三层次企业：由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。

→子公司可以分为：全资子公司（母公司持股100%股权，是重要的子公司形式）；绝对控投子公司（持有50%以上的股权）；相对控股子公司（持股小于50%且处于第一大股东的地位，能够控制董事会）。

→总之，企业集团核心层企业（对应集团公司）、紧密层企业（控股子公司）、半紧密层企业（参股企业）和松散层企业（关联协作企业）共四个层级。

三．企业集团的作用与优势

1.企业集团在国民经济发展中的主要作用？

?是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；

?是国家技术创新体系的支撑主体；

?是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；

?能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

2.企业集团具有哪些其他组织形式没有的优势？

?规划经济的优势；

?分工协作的优势；

?集团的“舰队”优势；

?“垄断”优势；

?无形资产资源共享优势；

?战略上的优势；

?迅速扩大组织规模的优势；

?技术创新的优势。

四．企业集团的产权结构

1.企业法人治理结构的性质由产权结构的性质决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一

系列权力的总称。

2.企业产权结构可以分为两个层次：一是法人股东和个人股东之间的结构；二是法人股东内部的结

构。

3.产权结构设计的目的有两个：一是为了对公司的控制；二是为了选择对公司的治理结构。一般来

说，个人股份所占的比重越大，对企业控制所需要的股权就越小，少数大股东就越有可能实施对企业的控制。

4.因此，对法人股东来说，个人股权的分散是他们达到实施对企业控制目的的有利条件。而法人股

份的比重、法人股东的性质和结构则是影响企业稳定和治理结构形成的主要因素。

5.公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。

6.所有者作为直接经营者是，会为自己的利益而竭尽全力工作，期望资产获得最大增值。但是，当

所有者将其资产委托给代理人—经理或经理班子去经营管理时，由于资产不归经理人所有，经理人员如果能力不足或失职，造成的损失则要由资产的所有者—股东来承担。由于存在着这种区别和利益冲突，就存在着经理人员通过牺牲股东的利益而追求个人效用最大化的可能性。由于经理人员能力不足或工作失误所造成的损失称为代理成本。为了减少代理成本，企业内部必须设臵一种恰当的机制，来激励和约束经理人员，使其为股东的利益而行动。这种机制就体现在由股东大会、董事会、监事会和经理班子所组成的法人治理结构上。

五．企业集团的治理结构

?股东大会。股东承担着公司创建的巨大风险和责任，因而享有公司事务的一切权力。是公司最高权力机关。但是由于股东大会为非常设机构，因此股东大会在保留：重大方针、政策制定权的前提下，有闭会期间，将公司的重大事项和行政事项的决策权交由董事会行使。

?董事会。是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者。董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设臵。

?经理班子。是由高层经理人员（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）组成的公司执行机构。经理班子受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。董事会与经理班子是一种委托代理关系。

?监事会。是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。监事会一般由股东大会选举产生。为了防止董事会、经理人员滥用权力，立法也同时规定了监事会与董事会在公司中具有同样的地位，不权有财务上的检查审核权，而且对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也有检察权。虽然不参与公司经营决策的具体活动，但是有权对董事会成员和经理人员实施监督，有权对损害公司利益的玩忽职守者提出罢免意见

六．企业集团的管理体制

1.企业集团不同于单体大企业，是多法人的联合体。企业集团内部即有行政关系，又有经济关系。

2.企业集团管理体制的特点：

?管理活动的协商性；

?管理体制的新型性；

?管理内容的复杂性；

?管理形式的多样性；

?管理协调的综合性；

?利益主体多元性与多层次性。

3.管理体制内部的民主决策与监督制衡机制

?首先，在企业集团内部，必须实行民主决策与监督制衡，因为集团内各企业相互之间法律上都是平等的地位上，不存在谁是领导，谁是被领导的问题。

?其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策和监督制衡。为保证集团能根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，必须坚持以下4条基本原则：

⑴坚持等价交换原则；

⑵坚持共同协调、适当让步原则；

⑶坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；

⑷坚持平等互利的原则。

4.国外企业集团管理体制的类型

?欧美型

⑴“母公司→子公司→工厂”这一形式中，企业集团内部建立起有集权与分权相结合的，在高度

集权条件下广泛分权，在广泛分权基础上统一协调的生产经营决策体系。

→母公司的主要职能：①生产、经营、计划的协调与控制；②组织管理与协调；③财务管理；④投资的协调与控制；⑤子公司高级职员的聘任；⑥为子公司提供法律、税收、专利等一系列服务。

→子公司的主要职能：在母公司控制下分散进行生产经营活动，在财务上受母公司的统一管理，在经营范围和规模上受母公司发展战略的限制，在利润上对母公司负责，按时完成母公司下达的多项指标；子公司的相对独立性，表现为拥有自己的发展计划，在完成母公司的利润指标外，还要完成自己的利润指标。为了实现自己的目标，它拥有组织领导所属工厂与服务单位去从事生产经营活动的各种决策权。

→工厂的主要职能：作为子公司直接领导的生产单位，与母公司联系较少，只对子公司负责。主要任务是按时按质完成生产任务，提高劳动生产率，加强工厂的生产管理，提高生产过程的效率，对产品进行质量管理等。

总结：母公司负责企业集团总的发展战略决策，子公司负责经营管理决策和少量的计划决策，工厂只负责生产。

⑵“集团本部→事业部→工厂”这一形式中，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和

工厂不具有独立法人地位，因此，实质上还是一个“单体企业”，而不是法人联合体，称不上严格意义的“企业集团”。

→集团本部：是企业集团的决策机构，负责制定企业集团的发展战略等，平时一般不参与具体经营活动，起到作为企业集团投资中心的作用。

→事业部：按产品、地域或市场等因素把整个企业划分为一个个类似分公司的独立经营管理部门，每个部门都具有生产、销售、采购、协作以及设备更新等职责，从事生产经营等一系列的业务活动，且独立核算、自负盈亏，是企业集团的利润中心。

→工厂：只是企业集团的生产单位，由事业部领导，对事业部负责，是企业集团的生产中心。

?日本型

⑴“经理会→公司→工厂”三级组织结构形式。经理会为最高组织，事实上的大股东会，经理会

的核心即可以是生产企业，也可以是金融机构，相对来说，金融机构占据着重要地位。

→经理会：①在集团成员公司之间进行调整组合；②决定集团公司组成共同投资公司；③决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；④决定公司领导层的人事问题。

→公司：作为独立法人，自己决定公司的发展战略的投资计划，实行统一的生产经营。

→工厂：是公司的生产单位，执行公司的生产计划，并只对公司负责。

⑵“集团会长→营运委员会→子公司→工厂”韩国企业集团四级组织结构形式。

→集团会长：是最高领导。

→营运委员会：又称6人管理委员会，该委员会相当于顾问委员会。聘请集团内部有经验的子公司会长（相当于董事长）、社长（相当于总经理）参加，对集团的重大经营活动和发展战略提出意见或实施方案。作为协助会长管理协调和参谋决策机构，同时还拥有人事任免权、投资决策权和子公司营业计划审批权。

→子公司：是独立法人，独立核算、自负盈亏，自身可以发行股票募股上市。

→工厂：仅是子公司的生产单位。

5.国外企业集团的管理体制特点

?组织严密性；集团组织结构必须包括：①职能化系统，实行专业分工；②权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；③决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。

?因地制宜性；

?重视人的作用；

6.国外企业集团内部集权与分权

?母子公司型企业集团内部集权与分权

⑴母公司对子公司的投资决策权高度集中。

⑵母公司统一领导集团的下属子公司的经营决策和经营活动。

⑶母公司承担的经营责任主要分为三种情况：

①对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定并给子公司造成

损失的应承担赔偿责任；

②对有控股协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥

补，必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；

③对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和

组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。

⑷子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权。子公司的盈亏、产品的生产和销售

都由子公司负责。子公司的投资方向可以由子公司提出，获得母公司批准后由子公司实施。

?集团本部—事业部型企业集团内部集权与分析

→集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用。集团本部控制事业部的措施主要有：

⑴资金控制。事业部所需的固定资金和流动资金只能从集团本部获得，不能向集团外银行借款，

也不能在其他事业部之间进行调剂。

⑵计划控制。集团本部每半年向各事业部公布一次集团的总方针，同时给各事业部下达销售额指

标。各事业部根据指标进行分解制定本部计划并负责完成。

⑶分配控制。事业部获得的利润，首先要交付集团本部的经营管理费、科研费等，余下的一半还

要上缴集团本部。约利润的60%上交集团本部，约40%由事业部自己支配。

⑷人事控制。事业部领导人都由集团本部一级领导人兼任，即集团本部的副总经理兼任事业部长，

此外，集团本部也直接派人到事业部参与经营管理。

→事业部具有较大的自主权。事业部部长负责事业部一切经营活动，可以在不受集团本部干预的情况下对生产、销售等问题进行独立决策。事业部有自己的职能部门，充当部长的参谋，除财务部门外，可根据需要对其他企业管理部门进行安排，不一定与集团本部统一，且与集团本部的职能部门也不是垂直的被领导关系，以保证事业部部长有权自主经营，同时也保证了事业部作为集团利润中心的地位。

七．企业集团管控和基本概念和内容

1.企业集团管控：即企业集团的管理控制。它是指在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产

权、法人治理及其组织结构框架内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。

2.管控模式：是指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受的并能参照执行的行为方式。管控模式

与管理体制是形式与内容的关系，企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式。

⑴母子公司管理体制可分为：相对集权、相对分权和集权与分权相结合或称为相对均衡等类型。

⑵管控模式则是从内容、形式和名称上对这几类管理体制做出更科学具体的概括与总结：

①母子公司从公司治理的角度分为基于子公司治理不作为的行政管理模式、基于子公司治理的治

理型模式、基于子公司治理的管理型模式三种管控模式；

②根据集团总部的集权分权程度，可以把总部对下属企业的管控模式分为：操作管控型、战略管

控型、财务管控型三种管控模式；

③按照集团母公司对下属子公司的授权与分权程度，企业集团的管控模式还可以分为：集权型（绝

对集权与相对集权）、平衡型、分权型三类管控模式。

3.企业集团管控的内容

?管控基础。是公司治理体系。它是一系列调节股东、经理、非控股股东、利益相关者之间关系的规则及相关机构。

?管控体系。包括集团战略、组织结构和管控模式。

?职能与业务管控。包括战略管控、财务管控、人力资源管控三项。

?管控机制。是落实管控职能与业务，保证集团战略目标实现的手段，主要包括战略规划、经营计划、预算评价、业务评价、管理报告系统、绩效管理、审计监察、业务管理和横向管理。

?管控环境。是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。

4.

八．企业集团组织结构的概念和类型

1.企业集团组织结构：是指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。更具

体的说，是在具有企业集团运作性质和特点的前提下，集团总部与下属公司的部门设臵，责权利关系，各层级间的联结方式以及处理责权利关系过程中所形成的关系形式。

2.组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。随着经营战略的变化而变化的。

3.企业集团组织结构体系的组成：

⑴职能结构，即各组成部分之间的业务工作关系；

⑵层次结构，即组织的纵向结构；

⑶部门结构，即组织的横向结构；

⑷职权结构，即各部门在权力、责任等方面的分配关系。

4.企业组织结构的基本类型

?U型组织结构。是最基本的组织结构，特点是管理层级的集中控制。属于职能部门型组织结构。

主要有三种类型：直线制、职能制、直线职能制。

?H型组织结构。即控股公司结构，它并不是企业的组织结构形式，而是企业集团的组织形式。

其优点：母子公司在法律上都是独立法人，母公司不用承担子公司债务责任，大大降低了母公司的经营风险，也迫使子公司拥有较强的责任感与经营积极性；缺点：母公司不能对子公司行使行政指挥权，必须通过股东大会和董事会来加强对子公司的控制，母子公司各为独立纳税单位，相互间的经济往来以及子公司的赢利所得需要双重纳税，极大地增加了母子公司财务负担。

?M型组织结构。是当今大企业中最常见的组织结构，也是复杂程度最高的组织结构，通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两种模式。

5.企业集团组织结构的基本类型

?直线职能制。将领导直接指挥和职能人员的业务指导相结合，同时具有直线制和职能制的优点。

⑴特点：①将公司的计划职能与执行职能分开，设立若干职能参谋部门，以协助执行机构制定经

营计划、提供决策支持。但是，职能部门没有直接指挥权力；②职能管理部门与业务执行机构均由公司领导直接指挥和协调；③对规模较大的公司实行“例外原则”，即公司领导对日常事务授权下级管理人员处理，而保留对例外事项、重要事项的决策权和监督权。

⑵优点：确保高层管理者维护企业基本活动的权力；符合业务专业化原则，使人力资源的利用更

为有效；有利于专业管理部门之间的统一协调；职能专业化减轻了主管部门经理被日常事务所缠绕的负担；可以调动各职能部门的积极性。

⑶缺点：职能部门人员养成了管理的习惯定式，各职能部门往往只强调本部门的重要性；由于缺

乏更多的位臵，使得经理人才的培养受到限制。

?事业部制。是把市场机制引入公司内部，按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位，实行集中指导下分散经营的一种组织管理模式。

⑴特点：①按企业的产出或产品种类将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营单位；②纵向

关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则处理企业高层领导与事业部之间的关系；③横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算、自主经营，各事业部间的经济往来遵循等价交换的市场原则，内部结算。

⑵优点：企业集团的发展战略以客户为中心、以开发新产品为宗旨的市场导向转型；集中指导、

分散经营，有效地解决企业集团的高度集权问题，形成以利润为目标的责任中心，分担企业集团的部分责任；企业高层只保留财务控制、人事决策及监督等方面的权力，高层管理者能够从具体经营事务中解脱出来，集中精力把握企业发展方向。事业部以产品为基础，有自己的客户群，从研发、生产、销售一直到售后服务均自主决策，自我管理，加快了对市场的反应节奏。

⑶缺点：由于各事业部之间是独立的，容易产生本位主义，忽视集团长远发展和整体利益；事业

部相对独立，这样就要在事业部内部设臵职能机构，因而造成了与集团总部在机构上重叠，致使管理成本上升，最高决策者与具体经营活动之间有了新的组织层次，在实施决策、反馈信息等方面必然会存在一定的滞后性；事业部拥有较大的权力，势必会增加集团总部对其的控制难度，如果对事业部分权与控制不当，就会使集团公司的整体利益受到威胁。

?控股子公司制。是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，根据出资额承担有限责任。

⑴特点：①该组织结构就是母子公司的管理体制，母公司是控股公司，子公司可以有若干个，是

被控股公司；②母公司控股子公司，即可以是相对控股，也可以是绝对控股；③母公司对子公司即可通过控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会以及增减子公司股份来进行控制；④控股子公司制组织结构对大型跨国公司非常适用，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性，而且在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。

⑵优点：可以通过控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区；通过控股子公司可

以迅速进入新的事业领域或支配更多的社会资源；通过控股子公司可以合理避税，或规避经营及法律风险。

⑶缺点：对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违规并给子公司造

成损失的应承担赔偿责任；母公司要对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司积累的利润后备金无法弥补年终亏损时，必须由母公司来平衡亏损，但母公司可以不承担子公司欠第三方的债务。

6.企业集团组织结构的层次

?核心企业。具有多样性，对美英德国的财团和日本的几大财团来说是银行，对法韩企业和日本的独立系企业集团来说是特大型企业，我国属于后者。企业集团的核心职能就是通过资本参与（持有相当大部分股票）、人事结合（派遣兼任董事）、提供贷款等多种形式控制子公司。

?控股子公司。

?协作（关系）企业。核心企业与协作（关系）企业的维系纽带可以是多样的：可以拥有一定股份、主导产品零部件的外发配套加工、提供银行贷款等。协作（关系）企业受核心企业制约和控制的表现主要有：

⑴企业系列化。根据不同情况把协作（关系）企业组织起来，配套成龙。

⑵人事参与。核心企业不断派遣干部去协作（关系）企业协助工作。

⑶提高协作（关系）企业的素质，主要通过干部培训、技术交流等形式推广核心企业的管理方法，

这样不仅有利于提高协作（关系）企业的技术水平，提高核心企业主导产品零部件的质量，降低外购件的成本，而且协作（关系）企业从中也能得到好处。

7.企业集团组织结构的联结方式

?层层控股。层层控股型联结方式的关键是对企业实施控股。该方式可以促进企业集团整体规模的扩大，其次有助于发挥企业集团的整体优势。

?环状持股。是指企业集团成员企业之间相互占有对方的股份，形成一种“你中有我，我中有你”

的结合关系。

?资金借贷型。前述两种以资本形态出现的联结方式，在企业集团中起着主导作用。但是在企业集团中运用范围更广的联结方式是资金借贷型。是指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。优点：

⑴资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；

⑵对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资

关系，进而加入相应的财团；

⑶债券和贷款利息可以记入成本，而股息与红利只能从税后利润中支付。

8.企业集团组织结构设计原则

?管理高效原则；

?顾客满意原则；

?合理利用资源原则；

?适应外部环境原则；

?集权与分权相结合的原则。

【能力要求】

一．企业集团组织结构影响因素分析

1.外在因素分析：市场竞争、产业组织政策、反垄断法。

2.内在因素分析：共同投资、经营范围、股权拥有。

3.集团组织结构的变化趋势：企业集团内半紧密型和松散型企业成员迅速增多。这是与资金借贷型

和业务协作型组织结构联结方式大量出现有关的。业务协作型的业务范围主要包括：

?生产的分工和协作；

?技术上的联合研究与开发；

?原材料采购或产品销售方面的协作。

二．

集团管控模式的选择可以通过对：战略地位、资源相关度、发展阶段三个关键指标的评估，最终确定集团对下属企业最适合的管理模式。

三．企业集团组织结构类型的选择

1.企业集团组织结构的基本类型，按照产权结构及其结合形态的不同，可以分为：横向结合型、纵

向结合型（又可分为：企业系列型集团、控股系列型集团）两大类。

2.横向结合型企业集团。由成员企业采取相互持股而形成的组织形式，此类企业集团具有如下特征：

综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司、使用共同的商号和商标。

3.纵向结合型企业集团。是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。

?企业系列型集团组织结构。企业系列型集团就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。企业系列型集团最顶端的总公司往往是“总装公司”，同时也是母公司。

⑴特点：企业系列型集团的特点是集团公司总直接参与经营，经营集团的主营产品。

⑵这种组织结构的优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成

员企业的协调较为容易。

⑶这种组织结构的缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑，而且，由

于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以基本上从各自专业和部门的角度设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划的编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要做出的反应。

?控股系列型集团组织结构。控股系列型集团是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业集团。其不以产品生产加工为联结纽带，而是以控股公司作为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。

⑴控股系列型集团的特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一个股权管理公司。这种组织

形式较多地被一些生产规模大、生产经营多元化程度较高的企业集团所采用。这种类型的企业集团对大型跨国公司非常适应，它既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性和灵活性。

而且，在必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险。这种类型的

企业集团的优点还在于各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。

四．企业集团组织结构再设计的主要程序

?组织结构的诊断分析。首先应该了解现行组织结构的运行效率（可从：集团战略、集权与分权、管理层次与幅度、集团企业领导、组织职能、部门分工与协作关系、流程效率、员工满意度8个方面，另外，组织的运行效率还受到：环境复杂程度和企业发展阶段两方面因素影响）。

在组织诊断阶段，主要采用调查研究（具体包括：访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较研究法、头脑风暴法）的方法。

?组织结构的再设计。

⑴组织结构的选择

①若企业的业务数量较少，地区分布集中时，可选择U型结构，如直线职能制。

②若集团公司下属业务单元地区分布较广，业务种类较多时，应当选择母子公司，即H型控

股公司的组织结构模式。是一种分权模式，也称行业集团式模式。

③若地区分布和业务数量有限，可视企业具体情况选择产品事业部、地区事业部或混合事业部

制，即M型组织结构，是一种集权与分权相结合的管理模式。

⑵集团职能部门的设臵

①依托型。也称依附型的职能机构。是指由一家实力雄厚的主体企业职能机构同时作为企业度

集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。

→优点：a.减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；b.集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可以作为企业的后盾；

c.具有较大的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。

→缺点：a.集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼管集团的管理工作，工作量增大，容易造成失误；b集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其它，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断处理问题。

②独立型。它是在各成员企业之上建立一套独立的、专门的企业集团的职能部门，负责集团的

管理工作，指导、协调各成员企业的生产经营活动。这种管理体制适用于由行政性公司或企业性公司转变过来的企业集团，或者由若干实力相当的企业组成核心层的企业集团。

→优点：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。

→缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、高效率的强有力的集团管理系统。

?制度体系的健全完善。

?组织运行的反馈调整。

五．企业集团组织结构的有效运行

1.当企业集团公司的组织机构确立后，首要任务就是如何保障其有效运行，集团人力资源管理部门

应当采取以下几项措施：对组织机构的运行情况进行全面监控，并建立健全各种原始记录和统计分析制度，定期采集相关的数据资料，对组织进行深入的诊断分析，以便及时发现问题，提出改进对策。

?对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查；

?对各级组织机构的工作效率进行评定（具体考评指标有：决策机构的反应速度、决策机构的效率和效果、机构的执行能力与执行效率、公文的审批效率、公文的传递效率）；

?对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。

2.要使企业的组织有效地运行，必须正确处理好三种关系：

?直线主管与参谋人员的关系。实质上是职能部门与业务部门之间、直接主管与参谋即专业人员之间横向管理的协调关系。

?集权与分权的关系。实质上是上级部门与下属部门纵向管理的协调关系。

?主管与下属的授权关系。

第二单元：集团总部组织结构的设计与再造

【知识要求】

一．集团总部组织结构设计的概念和种类

?“要素—特征—关系”涵盖了组织结构设计的核心内容，三者同样重要，共同组成组织的结构体系。

?集团总部的组织结构是整个企业集团组织结构的核心。包括：总部内部各职能部门及其相互关系、总部与集团公司以及成员企业之间的关系。

二．集团总部组织结构的类型和发展趋势

1.集团总部组织结构类型

根据总部对下属企业集权、分权程度不同，可以把总部的结构类型分为三种：

?运作型总部。也称为操作型总部，它是一种高度集权的总部，从集团的战略规划到决策的具体实施，都要作决定，各种管理职能非常深入。其人力资源管理部不仅要负责总部的人力资源开发与管理，还要负责下属公司管理团队和人才的选拔和聘用。

?战略型总部。总部负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属企业或事业部同时也要制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划所需的各项资源预算。集团总部的规模并不是很大，精力主要集中在综合平衡、总体协调提高集团综合效益上。

?资本经营型总部。总部是一个“资金中心”，负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作，其他职能由下属企业承担。总部每年给下属企业一定的财务目标，下属企业只要达成财务目标就可以了。这种相对分权的总部结构模式被称为“有头脑、没有手脚”。

2.集团总部组织结构发展趋势

⑴服务功能外包；

⑵战略等功能强化；

⑶提高总部影响力。

三．集团总部组织结构设计的基本原则

?战略导向原则；

?流程质量原则；

?基于母子公司体制原则。

四．集团总部组织结构再造的前提和原则

1.集团总部组织结构再造的前提

?社会需求、科技进步发生变化；

?集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代；

?业务组合、业务流程、销售网络发生变化；

?集团高管层以及员工素质发生变化；

?集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化。

2.集团总部流程再造的原则

?采用系统化渐进方式；

?以战略为导向；

?以市场为座标；

?借助信息技术。

【能力要求】

一．集团总部组织结构设计的基本程序

?明确组织结构设计的依据；

?掌握组织结构设计的原理；

?构建组织结构的基本框架；

?总部职能设计与部门设臵。

二．集团发展战略与集团总部职能的正确定位

1.集团总部职能的正确定位，集团总部应该成为企业集团的五大中心：战略中心、人力资源中心、

制度中心、资本中心、文化中心。

2.集团总部还必须具备的四种能力：实现持续增长能力、掌握关键核心资产能力、维系关键关系的

能力、高效利用集团资源能力。

三．集团总部组织结构设计的原理

?幅度与层级的原理；

?核心的原理；一个集团只能有一个核心，如此才能保证集团的有效、有凝聚力及竞争力。

?能级的原理；含义是集团组织的各成员单位围绕一个核心形成一定结构状态的规律。

?系统的原理；

?协作制衡的原理；

?权责对等原理。

四．集团总部组织结构设计的基本要素

?职能分工；

?业务流程；

?协作关系；

?权力分层；

?控制幅度；

?责任链。

五．集团总部组织结构的系统设计

1.职能设计

?总部职能和部门划分；

?等级层次设臵；

?职责权限分配；

?横向协调联系。

2.流程设计

?对集团业务流程总体结构的分析；

?对管理与业务流程的性质和特点的分析；

?对各类流程流动中的人力、物力、财力利用状况以及其时间、空间配臵状况的分析；

?对流程的组织与系统化管理的分析。

3.系统设计

就是基于系统论与控制论的基本原理，强调集团组织结构纵向与横向系统运行的配套决策、协调性、一致性、畅通性。

六．集团总部各类职能部门的设臵

?集团总部部门的价值排序和定位

为了正确解决集团的部门定位问题，需要从以下三个方面作出评价：

⑴本部门在集团总部的地位如何？

⑵本部门在集团发展中的价值体现在哪里？

⑶本部门在集团发展中能否直接创造利润？

总部部门的定位方法主要有三种：比较参照法、要素评价法、责任权限定位法。

?集团总部职能部门的协同规则

如何有效地建立总部与各部门之间的协同规则呢？

⑴建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算体系；

⑵确立理性的权威，实现信息的量化；

⑶建立KPI绩效考评体系；

⑷建立基于绩效与贡献率的分配体系。

七．对集团总部组织结构存在问题的分析

1.对集团总部职能问题的分析

?总部定位不清。很多企业集团总部整天忙于简单的事务性工作，势必会成为不断旋转的“陀螺”，被各种基础工作所困扰，效率低下，无暇顾及集团的战略规划和战略发展，难以发挥总部作为集团首脑的作用。

?缺少关键职能。集团总部是整个集团的“五大中心”，因此，集团总部部门设臵必须体现出这些核心的关键性职能，才能最大限度地发挥出集团总部的核心作用。

2.对集团总部架构问题的分析

?总部组织架构层次过于单一。很多采用U型组织架构的企业集团，没有中间管理层，由集团总部直接指挥下属单位，运作方式类似于单个企业，造成总部管理幅度过宽，行政管理费用十分庞大，无法发挥集团管理的优势。必要的组织层次缩减是有必要的，但必须掌握好限度。

?集团总部的组织架构过于庞大。总部组织职能一应俱全、样样都有，总部组织结构过于庞大，不利于创新优势的发挥。并不是所有职能都必须由总部来执行，有些职能可以由下属单位执行或总部与下属单位共同完成。对于庞大的总部组织结构，需要对总部职能进行重新梳理、整合，再造成为新结构下的职能。

?集团所属部门设臵不合理。其主要表现是要么部门分工过于粗糙，要么分工过于精细。集团总部是整个集团的“首脑”，必须发挥精简高效的作用，集团总部往往设立太多部门，分工过细，不利于部门内部的沟通和部门之间的协调，不利于集团资源整合。

八．集团总部组织结构再造的程序

?集团总部主要职能的再造；

集团总部职能再造的目的是优化集权分权结构，合理定位，形成总部功能，避免传统的职能交叉现象，突出关键职能，分清集团总部的支持性功能和服务性功能。

?集团总部主要流程的再造；

集团总部的流程进行再造，包括：业务流程和管理流程两部分。业务流程再造可以为集团总部创造新的价值、可以有效化解集团总部的一些组织冲突、是实现集团协同效应的需要、可促进集团保持和发展核心竞争力。

?集团整体与总部类型的选择；

⑴集团整体结构模式的选择（集团的组织结构包含直线职能制、事业部制、母子公司制三种）

⑵集团总部主导类型的选择（总部组织结构一般可分为运作型、战略型、资本经营型三种）

?加强组织结构再造后的人才管理。

总部组织结构再造后，可能会出现以下几种情况：

⑴管理职能升级，进而带来高管职务的升迁；

⑵岗位的调整，可能会使高管或其他人员职务降级；

⑶由于部门裁减、合并，会产生一些冗余人员；

⑷总部组织结构再造之后，还可能带来一部分人才流失，特别是高学历、高素质核心人才流失。

人员职务调动和升迁，必然要求人员素质有所提升，才能适应新的岗位要求，同时，集团还必须考虑通过各种方式弥补这些人员因为职位变迁带来的心理上的不平衡，比如采取工作丰富化和扩大化的方法，为他们提供自身迫切需求的多种形式的激励。总之，集团应构建起有效的识、选、育、用、留才的人力资源管理机制。

第三节：企业集团人力资本战略管理

【知识要求】

一．人力资本的含义和特征

1.人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值

存量。也就是说，人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质

资本。

?首先，人力资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力；

?其次，人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。这种投资，在货币形态上可以表现为保健、教育、迁移等方面的费用支出；

?最后，劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。人力的产量弹性约为物力的产量弹性的3倍。

2.人力资本具有以下几个方面的特征：

?人力资本是一种无形的资本；人力资本以潜在的形式存在于人体中，必须通过生产劳动才能体现出来。

?人力资本具有时效性；人力资本的形成、使用具有时间上的限制，这是由其生物基础决定的。

?人力资本具有收益递增性；即人力资本投资的收益率会越来越高，可以说，人力资本是高增值的资本。

?人力资本具有累积性；各种资本都会因为使用而产生损耗，人力资本在使用中也不例外，但是与其他资本不同的是，在“生产—消耗”总过程中，人力资本可以不断地自我积累，劳动者体内的人力资本会比上一过程有所提高，从而导致人力资本含量不断上升。

?人力资本具有无限的创造性；人力资本是经济资本中的核心资本，是一切资本中最宝贵的资本，其根本原因就在于人力资本的无限创造性。

?人力资本具有能动性；人类不同于其他生物，是因为他有意思、思维，能主动地从事生产劳动。

?人力资本具有个体差异性。研究人力资本的个体差异性有利于掌握个体情况，合理利用人力资本，从而在人力资本投资的方向和方式上做到有的放矢。

二．企业人力资本的含义

1.企业的总资本包括有形资本和无形资本，无形资本又可以分为人力资本、组织资本、顾客资本。

根据人力资本的定义，可以将企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来带来收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

2.在界定企业人力资本概念时，应特别强调如下几点：

?能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。

?企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和，这种存量的积累是通过有效的招聘、员工培训和“干中学”等得到的。

?企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。

三．人力资本管理与人力资源管理的关系

?人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理既包括经理人员对员工的管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。

?人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理。因为它强调人的经济价值大小的差异性，并强调高存量人力资本对企业生存发展保持竞争优势的巨大作用。

四．人力资本管理的研究对象

?广义的企业人力资本包括：董事会成员—董事的人力资本、经理班子成员的人力资本、企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有职工所拥有的人力资本。

?狭义的人力资本主要包括：经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。

五．企业集团的人力资本管理

1.企业集团人力资本管理的内容

?人力资本的战略管理；

?人力资本的获得与配臵；

?人力资本的价值计量；价值计量是实施企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。企业人力

资本的价值计量和会计核算的主要特征是：如何把各个成员企业的人力资本综合起来，作为企业集团总的人力资本；如何对成员企业的人力资本进行比较分析；如何通过会计报表为高层管理者的决策提供及时、准确、可靠的人力资本存量信息。

?人力资本投资；人力资本投资是企业集团能够及时获取其所需要的人力资本的重要手段。

?人力资本绩效评价；

?人力资本激励与约束机制。人力资本的管理，特别是对高存量人力资本的管理必须以激励为主。

不仅重视物质激励，而且更应重视非物质激励。

2.企业集团人力资本管理的特点

?企业集团人力资本的整合与协同效应；

?集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接控制；

?以母子公司之间的人力资本管理为重点；

?人力资本管理具有多种层次结构。

⑴集团总公司董事会对集团总公司经理班子的监督与管理；

⑵集团经理班子对集团公司企业内部人力资本的管理；

⑶集团公司对成员企业董事会及其他人力资本的管理；

⑷成员企业内部的人力资本管理；

⑸母公司对一级或多级子公司人力资本的管理。

3.企业集团人力资本管理的优势

?它可以在更广阔的领域获得和配臵人力资本；

?它可以发挥团队优势和整体实力；

?它具有很强的吸引优秀人才的优势；

?人力资本可以在企业集团内部转移。

六．企业集团的人力资本战略规划

1.制定与实施人力资本战略的任务

2.制定企业集团人力资本战略的作用

?确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理，以实现其战略目标；

?有助于各级主管在明确发展方向和总目标的前提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点，理顺人力资源管理中的各种关系，分清主次，抓住重点，逐步实现企业总体战略规划的愿景；

?可以把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起；

?人力资本战略有助于指导所有的人力资本管理活动，围绕企业集团发展中最主要、最具影响力的人力资本问题展开。

3.实施集团人力资本战略的基本原则

?适度合理；

?集权与分权相结合；

?权变原则。

【能力要求】

一．企业集团人力资本战略的制定

1.制定人力资本战略的基本方法

?双向规划过程

⑴自上而下的方法：就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员

企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。一般要有一个反复评价的过程。

⑵自下而上的方法：就是以成员企业制定本单位人力资本规划为基础，从未端企业开始到集团总

部逐层累积的过程。

在企业集团人力资本战略制定过程中，即可以重点强调自上而下的方法，也可以强调自下而上的方法，或者是将二者结合起来。

第一章 人力资源规划 案例分析题及答案

第一章人力资源规划案例分析题及答案 一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（07.5） （1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。 （2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。 （1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。 该集团的组织结构如图所示：

图1 集团总体组织结构图 组织结构图评分标准： 层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。 （2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。 发动机厂的组织结构如图2所示：

第一章 人力资源规划 (练习册)

第一章人力资源规划 一、单项选择题 1.广义人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是（）的统一。 A.战略规划与战术规划 B.战略规划与组织规划 C.人员规划与组织规划 D.费用规划与人员规划 2.（）是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定。 A.人力资源培训规划 B.人力资源费用计划 C.人力资源战略规划 D.人力资源制度规划 3.（）是对企业总体框架的设计。 A.战略规划 B.组织规划 C.人员规划 D.岗位规划 4.（）是对企业人工成本和人力资源管理费用的整体规划。 A.人员规划 B.企业人力资源管理制度规划 C.人力资源费用规划 D.人力资源战略规划 5.下列被称为人力资源管理活动的纽带的是（）。 A.制度规划 B.人力资源规划 C.战略规划 D.工作岗位分析 6.（）表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 A.任务目标原则 B.权责对应原则 C.精简及有效跨度原则 D.统一领导、权力制衡原则 7.以下各选项不属于组织结构设计后的实施要则的是（） A.管理系统一元化原则 B.分工协作原则 C.明确责任和权限原则 D.先定岗再定员原则 8.绘制组织机构结构图的前期准备工作包括：○1应明确企业各级机构的职能；○2将已分类的工作逐项分配给下一个层次，并按所管业务的性质划分出执行命令的实际工作部门和参谋机构（职能部门）；○3将相似的工作综合归类；○4将所管辖的业务内容一一列出。正确的顺序是（）。 A.○2○1○3○4 B.○1○4○3○2 C.○1○2○4○3 D.○3○1○2○4 9.工作岗位分析的最终成果是形成岗位规范和（） A.培训制度 B.工作说明书 C.工资制度 D.任务计划表 10.（）为企业员工的考评和晋升提供了依据。 A.工作岗位分析 B.工作岗位设计 C.人员流动统计 D.人员需求计划 11.以下各项不属于工作岗位分析信息来源的是（） A.书面资料 B.任职者的报告 C.同事的报告 D.领导的评价 12.管理岗位培训规范的内容不包括（） A.经历要求 B.指导性培训计划 C.推荐教材 D.参考性培训大纲 13.生产岗位操作规范的内容不包括（） A.工作实例 B.与相关岗位的协调配合程度 C.岗位的职责和主要任务 D.完成各项任务的程序和操作方法 14.（）是组织对各类岗位的工作任务、员工的任职资格等事项所作的统一规定。 A.岗位分析 B.工作说明书 C.岗位规范 D.劳动说明书 15.岗位规范和工作说明书的说法错误的是（） A.涉及的内容不同 B.结构形式不同 C.突出的主题不同 D.适用范围不同 16.以下关于岗位规范和工作说明书的说法错误的是（） A.岗位规范的结构形式呈现多样化 B.工作说明书不受标准化原则的限制 C.岗位规范覆盖的范围比工作说明书广泛 D.岗位规范与工作说明书的内容有所交叉 17.以下工作岗位分析准备阶段的说法错误的是（） A.尽可能进行全面调查以保证调查质量 B.为搞好岗位分析，应做好员工的思想工作 C.正确确定调查对象和单位直接关系到调查结果的准确

(人力资源规划类)第一章人力资源规划类

第一章人力资源规划 一单选题： 1.( )是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 A．多维立体组织结构B．模拟分权组织结构 C．子公司与母公司D．企业集团 2．( )导致人浮于事，生产或工作效率下降。 A．人力资源供求平衡B．人力资源供大于求 C．人力资源供不应求D．人力资源供求失衡 3、( )以行为科学理论为依据-强调人的因素，从组织行为学的角度来研究组织结构 (A)古典组织理论(B)近代组织理论(c)现代组织理论(D)当代组织理论 4．下列属于人力资源内部供给预测的方法有( )。 A．上级估算法B．德尔菲法C．岗位分析法D．管理人员接替模型 5、( )表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。 (A)任务与目标原则(B)集权与分权相结合原则 (c)有效管理幅度原则(D)稳定性与适应性相结合原则 6．某企业计划用任务总工时为5050，企业的定额工时为50，计划期劳动生产率变动系数为 0.01。运用工作定额法预测该企业的人力资源需求量应为( )。 A.50人 B.100人C．150人D．200人 7、以( )为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式 (A)工作(B)人员(C)成果(D)关系 8．( )不属于定员定额分析法。 A．工作定额分析法B．岗位定员法C．人员比率法D．比例定员法 9．企业在进行外部人力资源供给预测时，下列最难预测的人员是( )。 A．技职校毕业生B．复员转业人员C．城镇失业人员D．大中院校应届毕业生 10、在动态组织设计理论中，( )所研究的内容占有主导地位． (A)静态组织设计理论(B)动态组织设计理论(c)古典组织设计理论(D)近代组织设计理论 11、( )将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来。 (A)模拟分权组织(B)分公司与总公司(c)多维立体组织(D)子公司与母公司 12、在行业增长阶段后期．为减少竞争压力．企业会采取( )。

第一章 人力资源规划(知识树)

第一章人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元企业组织结构设计组织理论：广义的组织理论（大组织理论） 组织理论与组织设计理论的对比分析包括核心（两者在外延上不同）【知识要求】组织设计理论：狭义的组织理论（小组织理论） 组织设计理论的内涵古典组织理论：行政组织理论为依据，刚性结构（韦伯、法约尔） 组织理论的发展近代组织理论：行为科学为理论依据，人的因素 现代组织理论：权变管理理论为依据 静态的组织设计理论：组织体制、机构、规章---核心内容 一、组织结构设计的基本理论组织设计理论的分类 （组织结构和组织结构设计的定义）动态的组织设计理论：包含静态组织设计理论基内容外，还加进组织结构 设计（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人 员配备及培训…） 厄威克提出了8条指导原则、孔茨提出了15条基本原则 组织设计的基本原则任务与目标原则（最基本的原则） 专业分工和协作的原则（管理上非常重要的原则） 我国提出的五条原则有效管理幅度原则（管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比） 集权与分权相结合的原则（相辅相成，矛盾统一） 稳定性和适应性相结合的原则（弹性和适应性）

多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制 矩阵组织的进一步发展，矩阵制与事业部制的有机结合； 三类：综合考虑产品（产品利润中心）、地区（地区利润中心）与职能参谋机构（专业成本中心） 应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 模拟分权组织结构：适用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业（钢铁企业、化工企业等）； 人为地把企业分成许多组织单位，模拟独立经营、独立核算； 赋予尽可能大的生产经营自主权； 二、新型组织结构模式使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任 分公司与总公司：出现在横向合并而形成的企业 分公司是总公司的分支机构，不是独立的法人企业； 其资产是总公司资产的一部分，总公司对其债务负责 子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业 企业集团：以母子公司为主体，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体（卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司）； 结构图：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协助成员企业层 职能机构框图：依托型（又称依附型组织职能机构）、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构

第一章人力资源规划试题

第一章人力资源规划 一、单项选择题(请将正确答案的序号填写在括号内，每小题只有一个正确答案) 1．( )是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 A．多维立体组织结构 B．模拟分权组织结构 C．子公司与母公司 D．企业集团 2．不属于狭义人力资源规划内容的是( )。 A. 人员晋升计划 B．人员补充计划 C．劳动力市场计划 D．人员配备计划 3．( )在很大程度上决定着企业的管理模式。 A．企业的行业特征 B．企业文化 C．企业的发展战略 D．企业人力资源管理系统 4．以下企业人员需求预测方法中，不属于定量分析方法的是( )。 A．德尔菲法 B．回归分析方法 C．定员定额分析法 D．转换比率法 5．下列属于人力资源内部供给预测的方法是( )。 A．上级估算法 B．德尔菲法 C．岗位分析法 D．管理人员接替模型 6．某企业计划期任务总工时为5050，企业的定额工时为50，计划期劳动生产率变动系数为0．01。运用工作定额法预测该企业的人力资源需求量应为( )。 A．50人 B．100人 C．150人 D．200人 7．( )不属于定员定额分析法。 A．工作定额分析法 B．岗位定员法 C．人员比率法 D．比例定员法 8．企业在进行外部人力资源供给预测时，下列最难预测的人员是( )。 A．技职校毕业生 B．复员转业人员 C．城镇失业人员 D．大中院校应届毕业生 9. ( )导致人浮于事，生产或工作效率下降。 A．人力资源供求平衡 B．人力资源供大于求 C．人力资源供不应求 D．人力资源供求失衡10．( )是组织内部分工协作的基本形式或框架。 A．组织结构 B．组织结构设计 C．组织结构理论 D．组织结构内涵 11．( )是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 A．组织结构 D．组织结构设计 C．组织结构理论 D．组织结构内涵 12．( )在企业组织理论的指导下进行。 A．组织结构 B．组织设计 C．组织结构理论 D．组织结构内涵 13．下列以行政组织理论为依据的说法，正确的是( )。 A．它是现代组织理论的依据之一 B．强调组织的刚性结构 C．它着重强调人的因素 D．强调应按企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计 14．下列属于静态组织设计理论研究对象的是组织的( )。 A．体制 B．信息控制 C．协调 D．人员配备 15．下列说法中工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率体现的是( )原则。 A．现代企业管理 B．实现统一管理 C．专业分工和协作 D．系统管理 16．下列对多维立体组织描述错误的是( )。 A．按产品划分的事业部是组织的产品利润中心 B．按职能划分的专业参谋机构属于组织的专业成本中心 C．按地区划分的管理机构属于组织的地区利润中心 D．此种组织适合生产经验活动连续性很强的大型联合企业 17．依托型组织职能机构又称( )。 A．独立型组织职能机构 B．依附型组织职能机构 C．专业中心职能机构 D．集团型机构18．广义的职能制组织结构模式不包含下列哪种组织类型( )。 A．矩阵制 B．事业部制 C．直线制 D．直线职能制 19．以工作和任务为中心设计的部门内部结构也就是广义的职能制组织模式，这种结构模式的最大优点是具有明确性和( )。 A．适应环境 B．适用范围较小 C．高度稳定性 D．适应环境变化 20．跨国公司的内部结构采用( )来设计部门结构。 A．以成果为中心 B．以工作任务为中心 C．以直线制为中心 D．以关系为中心 21．组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种( )。 A．改良式变革 B．爆破式变革 C．组织结构评价变革 D．计划式变革 22．下列说法不属于企业组织结构整合的( )。 A．企业结构整合的依据 B．企业整合过程中结构分化 C．新建企业的结构整合 D．现有企业的结构整合23．模拟分权制属于( )部门结构设计的模式。 A．以工作和任务为中心 B．以成果为中心 C．以关系为中心 D．以利润为中心 24．事业部制组织结构最适合企业( )的组织结构选择。 A．增大数量战略阶段 B．扩大地区战略阶段 C．纵向整合阶段 D．多种经营阶段

第一章人力资源与规划案例及答案1.doc

第一章人力资源与规划案例及答案1 一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。 1、请阐述事业部的缺点。 2、李总究竟该怎么办呢？ 答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。 （2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。 1、绘制该公司的组织结构图。 2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。 （1）该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。 （2）从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。（3）应对人员紧缺时采取的措施： ①修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。 ②制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。 ③平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。

人力资源管理_第一章人力资源规划真题答案

2007年5月 一．（单选题） 38—46 ACCCCCBDA 二.（多选题） 94--99 94 ACE 95 ABCDE 96 ABCE 97 ABCDE 98 ACDE 99 ABCDE 三.技能题 评分标准：P6(22分) 人力资源部经理l。作说明书应当包括以下内容： (1)基本资料。土要包括岗位名称、岗位等级(即岗何评价的结果)、岗位编码、定员标 准、直接上、下级和分析日期等方面识别信息。 (1分) (2)岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 (2分) (3)监督与岗何关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 (2分) (4)工作内容和要求。对本岗何所要从事的主要工作事项作出的说明。(2分) (5)工作权限。 (2分) (6)劳动条件和环境。 (2分) (7)工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 (2分) (8)任职资格。由工作经验和学历条件两个方面构成。 (2分) (9)身体条什。结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两 项具体的要求。 (2分) (10)心理晶质要求。岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗

位的性质和特点 深入进行分析，井作出具体的规定。 (2分) (11)专业知识利技能要求。 (2分) (12)绩效考评。从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。(1分) 参考答案： 人力资源部经理工作说明书 一、基本资料(1分) 岗位名称 人力资源部经理 l岗位等级 l X X× 岗位编码 ×X X X XX l所属部门 1人力资源部 直接上级 总经理 直接下级 ××× 定员标准 1人 分析日期X X X X~X X月 二、岗位职责(2分) (一)概述 l (_二)工作职责 l I 1、负责人力资源发展规划的制定与完善。 l 2、负责人力资源管理系统的建立与完善。 l 3、负责人员的招聘与人才的储备。 5、负责各种绩效管理制度的制定。 6、负责处理员工劳动关系 7、完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系(2分) (一)所受监督与所施监督 l、所受监督：总经理 2、所施监督：下属人力资源管理人员 (二)与其他岗位关系 1、内部联系 2、外部联系

第一章 人力资源规划重点

第一章人力资源规划①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 第一节企业人力资源战略规划 第一单元战略性人力资源管理 一．战略性人力资源管理概念的理解 “通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。此外，还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念。2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3、是现代人力资源管理的更高阶段。4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。 总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。 二. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期 ①经验管理时期②科学管理时期③现代管理时期 2.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父” 3.美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父” 泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。此外，泰勒提出的①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效的监督控制⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的基本范畴。泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。 4.哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，创立了人际关系学说，并进一步发展为行为科学理论。 5.美国心理学家马斯洛提出了需要层次论；心理学家赫茨伯格创立的“激励—保健”双因素理论；以及社会心理学家麦格雷戈创立的X-Y理论等，被称为后期的行为科学。 7.人力资源管理经历了三个具体发展阶段： ①传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段

第一章人力资源规划

第一章人力资源规划 简述企业组织信息采集和处理的方法？ 答：信息采集的方法：1、询问法，包括当面调查询问法、电话调查法、会议调查询问法、邮寄调查询问法、问卷调查询问法。2、观察法，包括直接观察法、行为记录法 简述工作岗位写实的步骤方法？ 答：工作岗位写实分为三个阶段。 第一阶段，岗位写实前的准备工作。 (1)根据岗位写实的目的，确定写实对象。(2)进行初步岗位调查。(3)制定出写实工作计划，规定好具体的写实程序何步骤，设计出写实调查表，做好书写板、计时器等所需仪器的准备工作，明确规定划分工作事项的标准，以及各类工时消耗的代号、编码，以便于登记记录数据资料。(4)培训写实人员，使其熟练掌握岗位写实的技术和技巧。(5)写实人员要把写实的意图和要求向写实对象讲清楚，以便取得他们的积极配合。 第二阶段，实地观察记录。 从上班开始，一直到下班结束，将整个工作日的活动情况毫无遗漏地记录下来，以保证写实的完整性。 第三阶段，写实资料的整理汇总。(1)计算各活动事项消耗的时间。(2)对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数。(3)编制岗位写实汇总表，在分析、研究各类 人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、企业人力资源管理制度规划、人员规划、费用规划 企业信息采集和处理的基本原则：准确性、系统性、针对性、及时性、适用性、经济性 简述企业组织信息采集的程序？ 答：第一阶段，调研准备阶段。调研人员通过对企业有关情况、信息、情报、资料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。初步情况分析:非正式调研:确定调研目标。 第二阶段，正式调研阶段。这是最主要和最关键的阶段。调研人员应确定获取相关信息的手段与方法。决定采集资料信息的来源和方法：设计调查问卷和抽样方法:实地调查，又称现场调查。

二级--第一章人力资源规划

第一章人力资源规划 一、单选题(请从四个备选答案中选择一个正确答案，将正确答案字母填到题目中括号内，多选、漏选或误选均不得分) 1．以成果为中心来设计部门结构，通常表现为( )和模拟分权制结构。 A．直线制 B．直线职能制 c．事业部制 D．矩阵制 2．已知某地区人El 500万人，经济活动人口为300万人，16岁以上人口为400万人，则该地区的劳动参与率为( )。 A．80％ B．60％ C．75％D．20％ 3．企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法是( )。 A．回归分析法 B．劳动定额法 C．转换比率法 D．计算机模拟法 4．在人力资源管理成本核算中，( )和计算管理行为失误或不当造成的直接成本比较容易。 A．分析 B．确定 C．预测 D．规范 5．某高校2003年在校生有15000人，师生比例为1：20，在2004年计划增加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加5％，根据需求预测的转换比率法，该校2004年需要的教师数应为( )。 A．14人 B．750人 C．800人 D．832人 6．企业人力资源规划包括( )两个层次。 A．劳动关系计划和工资计划 B．总体规划和劳动关系计划 C．总体规划和保险福利计划 D．总体规划和各项业务计划 7．在人力资源管理费用的工资项目中，不包含( )。 A．计时工资 B．计件工资 C．职务工资 D．员工住房基金 8．业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段，但它并不包括( )。 A．安全规范 B．服务规范 C．个人行为规范 D．业务规程 9．定员标准的形式一般可分为( )。 A．单项定员标准和综合定员标准 B．单位用工标准和服务比例标准 C．企业定员标准和单位用工标准 D．行业通用标准和企业定员标准 10．部门结构的设计中最关键的是( )。 A．将企业组织划分为不同的、相对独立的部门 B．将各个部门组合起来，形成特定的部门结构 C．对部门结构的选择和规划 D．实现企业各部门的高度统一管理 11．人力资源费用预算与执行的原则是( )。 A．分头预算，分别控制，个案执行 B．分头预算，总体控制，个案执行 c．总体预算，分别控制，个案执行 D．总体预算，总体控制，个案执行 12．以工作为中心来设计部门结构，其设计结果是( )。

第一章 人力资源规划 课后习题

第一章人力资源规划课后习题 1.简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。 答：现代人力资源管理经历了以下三个发展阶段： 一、传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段。 这一阶段具有以下几个特点：A、人事管理活动被纳入了制度化规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善。B、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的人员招聘、人员测试和挑选，员工绩效评估以及有效激励的薪资福利管理。C、企业雇主的认知发生了重大变化——由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用各种管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性。 D、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 二、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。特点如下： A、人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项。 B、不但人事部门承担着管理员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。 C、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。 D、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，将“人力”作为一种特殊的积极主动的具有创造性的资源加以刻意地开发，从而更有效的实现组织与个人的预定目标。 三、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。特点是将人力资源管理推向了战略性人力资源管理，无论在管理的理念和目标、管理的性质和深度、管理的角色和职能、管理方式和方法等许多方面都凸显了新的变化和新的特色。 2.说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准。 答： 概念：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。 特征：A、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。B、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原则和基本方法。C、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变。 衡量标准：A、基础工作的健全程度。B、组织系统的完善程度。C、领导观念的更新程度。 D、综合管理的创新程度。 E、管理活动的精确程度。 3.简述战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系。 答：战略性人力资源管理是以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。人力资源战略规划是企业在对其所处

人力资源规划第一章人力资源规划

（人力资源规划）第一章人 力资源规划

第壹章人力资源规划 壹、单项选择题部分 1.广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统壹。狭义的人力资源规划是使人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2.从规划的期限见，人力资源规划分为5年之上的长期规划、1~5年的中期计划、1年及 以内的短期计划。 3.战略规划是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 4.工作岗位作为组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统或 分支系统下的子系统。 5.企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“未得其人， 人尽其才，适才适所，人事相宜”。 6.壹般来说，某壹组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。 7.岗位设置的基本原则是“因事设岗”。 8.企业定员，亦称劳动定员或人员编制，它是企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象， 即凡是企业进行正常生产运营所需要的各类人员，均应包括于定员的范围之内，定员范围和用工形式无关。 9.编制包括机构编制（组织）和人员编制（岗位），人员编制按照社会实体单位的性质和 特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等。 10.劳动定额的基本形式是工时定额和产量定额。 11.人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平俩个重要因素决定的。 12.政府有关部门发布的年度企业工资指导线：基准线、预警线（上线）、控制下线。 二、多项选择题部分（下面的选项均是正确的答案）

13.人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括： A人力资源现状分析、B企业定员、C人员需求和供给预测、D人员供需平衡等 14.费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用： A预算、B核算、C审核、D结算、E控制 15.工作岗位包括： A工作名称、B工作条件、C工作地点、D工作范围、E工作对象、F工作资料 16.员工的素质要求包括： A知识水平、B工作经验、C道德标准、D心理品质、E身体情况等方面的资格和条件17.工作岗位分析的最终成果是制定： A工作说明书、B岗位规范等人事文件 18.岗位劳动规则包括： A时间规则、B组织规则、C岗位规则、D协作规则、E行为规则 19.定员定额标准包括： A编制定员标准、B各类岗位人员标准、C时间定额标准、D产量定额标准、E双重定额标准 20.岗位规范的基本形式： A管理岗位知识呢管理规范B管理岗位培训规范 C生产岗位技术业务能力规范（生产岗位技能规范）D生产岗位操作规范（岗位工作规范） 21.生产岗位技术业务能力规范主要包括： A应知(知识)、B应会（技能）、C工作实例 22.管理岗位培训规范主要包括：

第一章 人力资源规划习题(1)

一、单项选择题(26/50) 1. 狭义的人力资源规划实质上是( ) A. 企业人力资源永久开发规划 B. 企业组织变革与组织发展规划 C. 企业人力资源制度改革规划 D.企业各类人员需求的补充规划 2. 人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有( ) A. 一般地位 B. 特殊地位 C. 重要地位 D.突出地位 3. 岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了( ) A. 坚实基础 B. 必要条件 C. 基本依据 D.必要前提 4. 岗位分析的最终成果是制定出工作说明书和( ) A. 培训制度 B. 岗位规范 C. 工资制度 D.考勤制度 5. ( )能使员工完成任务的内容、形式和手段发生变化

A. 建工作小组 B. 工作丰富化 C. 工作扩大化 D.岗位轮换 6. 岗位设计工作的内容不包括( ) A. 扩大工作内容 B. 员工工作满负荷 C. 劳动环境优化 D.劳动关系的改善 7. 人力资源管理的基础工作是( ) A. 人力资源计划 B. 人员培训 C. 劳动定员定额 D.人员分析 8. 设置岗位的基本原则是( ) A. 因人设岗 B. 因事设岗 C. 按领导意愿设岗 D.因企业结构设岗 9. 根据生产总量核算定员人数属于( ) A. 按设备定员 B. 按岗位定员

C. 按劳动效率定员 D.按比例定员 10. ( )被称为是企业的“宪法” A. 企业管理制度 B. 技术规范 C. 企业基本制度 D.行为规范 11. ( )是企业人力资源管理制度规划的基本原则 A. 共同发展原则 B. 学习与创新并重 C. 适合企业特点 D.保持动态性原则 12. 不属于审核人力资源费用预算基本要求的是( ) A. 确保人力资源费用预算的合理性 B. 确保人力资源费用预算的收益性 C. 确保人力资源费用预算的准确性 D.确保人力资源费用预算的可比性 13. 战略规划与战术计划的统一在企业中体现的是( ) A. 狭义的人力资源 B. 广义的人力资源 C. 人力资源设计 D.人力资源规划

第一章-人力资源规划简答题资料

第一章人力资源规划 一、组织机构的类型有哪些，各有什么特点、优缺点？ （一）直线制 直线制特点：1、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；2、职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 直线制结构的缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 （二）直线职能制 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。因而各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。 （三）事业部制 事业部制的特点：具有集中决策，分散经营的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的权力，并通过利润指标对事业部实施控制。 事业部制的优点： （1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。 （2）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。（3）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。 （4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 （四）矩阵制 矩阵制的特点在于具有双道命令系统。 矩阵制的优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变

第一章 人力资源规划简答题

第一章人力资源规划 1. 简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。 答：（1）基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。 （2）新型组织结构模式：①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织。 （3）组织职能设计程序：①职能分析→②职能调整→③职能分解。组织职能设计方法：基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。组织部门的设计程序：部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。 2. 简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。 （1）企业战略与组织结构的关系： ①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 ②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略） ③战略前导性与结构滞后性（企业战略的变化快于组织结构的变化）。总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。 （2）企业组织结构变革的程序： ①组织结构诊断：A.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的关键性职能；分析各种职能的性质及类别。C.组织决策分析：决策影响的时间；决策对各种能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。D.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系；要求别人给与何种配合和服务；它应对别的单位提供什么样的协助和服务。 ②实施结构变革：A.企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高等。 B.企业组织结构变革的方式：改良式变革；爆破式变革；计划式变革。 C.排除组织结构变革的阻力：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。 ③企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。

第一章人力资源规划简答.doc

第一章人力资源规划 简答题： 一、简述人力资源规划的内容。 1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。 二、简述工作岗位分析的内容、作用和程序。 内容： 在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 作用： 1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 程序： （一）准备阶段 本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。 1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。 2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。 3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。 （二）调查阶段 本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。 （三）总结分析阶段

第一章 人力资源规划 案例分析题 计算题及答案70769

第一章人力资源规划案例分析题计算题及答案 一、某公司出纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。 主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。 任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以上相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。 上班时间上午9：00——12：00，下午1：00——5：30，有时需要加班 假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书 二、台北市一家进口海产公司,由于业务人员流动太大，便请了一位人力资源主管来管理。这位人力资源主管先进行了解，为什么业务人员流动率高达50%，是不是薪资问题、工作问题及公司制度问题？经过一段时间的访问、观察及分析，发业务人员待遇很高，高中毕业生一个月左右领到2.5万～3万元，如果工作努力，业绩好的甚至可以领到4万多元，因此每次征募业务员时，应征者不乏其人，但工作两三个月便辞职。他发现工作性质的影响比较大，业务员必须早上三点钟去仓库批货，五点钟以前到批发或零售鱼货市场向中盘鱼贩或小贩推销海产。 从离职面谈统计中发现，台北市的年青人习惯晚睡、晚起，这种工作时间一方面他们本身不很习惯，

另一方面无法与其他朋友下班后一起游玩。在工作环境及性质方面，这些青年很不习惯与满口嚼着槟榔的鱼贩打交道，而且鱼腥味重，使他们对此工作有些厌烦。再一方面台北市工作机会很多，虽然钱少一点，但工作性质合他们胃口的也较多，在没有经济压力的状况下，就发生了这种高流动率的现象。 这位人力资源主管了解原因后，就利用工作性质及生活习惯能配合的人力资源来改善现况。澎湖的孩子很能吃苦，于是他到澎湖拜访澎湖水产学校，交涉建教合作事宜，从澎湖水产学校的毕业中挑选储备业务员，组成一班５０人，在台北租房子供他们吃住，照顾他们的生活，一方面给予他们与其他业务员同样的待遇，另一方面也安排半读的课程上课。 由于集体管理，工作时间很能配合，更由于收入比在澎湖工作高，因此业务员的流动率大幅降低，业务量也有很明显的增长。显然，这位人力资源主管成功地运用人力资源规划的观念完成了这项任务。问题:1、该案例说明了一个什么道理？工作岗位分析的作用是什么？工作分析的程序是什么？ 该案例说明在进行人员招聘与配置前必须进行岗位分析，了解岗位的工作条件和任职资格，严格按照岗位的要求去选择和配置岗位人员，员工的流失率才能下降和满意度才能提高。 作用及程序参考书上 三、C公司是一家高速发展中的企业，在过去的3年中，通过公开招聘，从全国的10多所大专院校和同类企业中引进一大批专业人才，他们被安排在公司总部的15个职能部门中，分别承担着不同岗位的工作，如战略规划、党群工作、行政、人事、财务、物流、技术情报、工艺管理、计划统计等。据统计，这些职能部门总共配置了550名专职人员。由于公司人力资源部刚刚从行政人事部分离出来，各项基础工业都是空白的，亟待完善和加强，如企业各类人事档案的整顿、定岗定员标准的制定、各种规章制度的健全完善、劳动合同的签订与认证、绩效管理系统的设计与实施等，对新上任的人力资源部部长来说，会深感压力很大、问题太多，一时不知如何下手开展工作。在布置2002年下半年工作任务时，总经理明确提出：公司人力资源部必须改变目前盲目增人、效率低下的问题，在公司总体组织构架不变的情况下，于年底之前将富余的人员压下来，切实保障工作岗位任务满负荷，使现有人员减少到15%—20%左右。问题：如果你是人力资源部部长，你将采取何种行动实现总经理提出的工作目标？ 首先对公司的组织机构进行整理，将各个部门、各个岗位的职责确定下来，在此基础上进行定员。根据定员人数的多少，再结合考核结果、工作效率、工作年限等项目将各岗位达不到标准的人员确定下来。确定好需要裁员的人数，按劳动法律的规定和公司规章制度规定，将富余人员解聘。 四、在美国一家电子公司里，各级管理人员的职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。 因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。 显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。另外，员工们对这种安排也都十分满意。