职业经理与家族企业的成长

职业经理与家族企业的成长

工商管理理论论坛

职业经理与家族

企业的成长*

□储小平

家族企业在发展过程中必然要不断融资,而不管通过那种途径融合金融资本,特别是股权稀释化融资,必然伴随着与社会人力资本的融合。因为,融资表明企业规模的扩展,

业务的增多,技术含量的提高以及经营活动的半径扩大等等。这时,家族内的人力资本供

应,特别是管理资源的供应必然不足。因此,吸纳和集成新的管理资源就成为私营家族企

业成长的重要课题。

为了简化要研究的对象,本文把家族企业要融合的人力资本主要界定为管理资源,特别是职业经理。做这样限定,是因为管理资源,特别是职业经理是企业中最主要的人力资

本①。企业与管理资源、特别是与职业经理融合的有效性是企业成长中至关重要的环节。

任何企业在成长的过程中,都必然要不断地吸纳和集成新的管理资源。家族企业在吸纳和集成新的管理资源的过程中,其特点是有家文化规则和泛家族规则在其中起着复

杂的作用。吸纳的对象、吸纳的过程、吸纳后对管理资源集成的方式、成本及其成效都与

非家族企业有很大的不同。

笔者在调研中发现:相当多的私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本,而是管理资源这种最重要的人力资本。因为这些私营家族企业的内源融资能力和亲熟网融资能力

都很强,企业的技术、机器设备也都很先进,但仍然陷入重重的发展困境之中。其主要原

因就是因为不能有效吸纳和集成新的管理资源。

1998年,浙江金义集团的业主陈金义对企业家族制进行革命,将金义集团内担任管理职务的30多位家族成员,包括他的妻子、兄弟等几乎全部从集团中退出,引起媒体广泛

关注,中央电视台“实话实说”栏目还做了专题节目,引起社会很大的轰动。实际上,突破

企业家族制并不是始于陈金义,不少私营企业已经意识到家族制的局限性,并逐步淡化家

族制。比如,温州的正泰集团、天正公司、新华公司等在90年代中期以前就开始突破企业

家族制②。此后,突破家族制、聘用职业经理的各种成功与失败的案例屡屡见诸报端。

1999年,兰州黄河集团差点被经理人颠覆,董事长杨纪强又重新把他的几个儿子安排在

高层管理岗位上;2000年,广东中山华帝集团的7位创始人退出“老总”岗位,专职于董事

会,聘集团原雇员姚吉庆担任总经理;广东顺德万和集团聘请职业经理人李洪峰(原大学

教授)担任主管营销的副总经理;2001年,广东创维集团营销总经理陆强华与老板黄宏生

翻脸,率营销队伍近百人哗变;2001年,广西喷施宝公司职业经理王惟尊因揭露企业主做

假账,而他自己又被老板以职务侵占和商业受贿罪加以控告,并被拘留8个月之久才被取*本文为国家自然基金课题“家族企业与社会资本的融合”(项目批准号:79970049)的研究成果之一,并作为征文提交中山大学管理学院和四川大学工商管理学院共同主办的“成长中的中国企业”学术研讨会。

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保候审。此事引起广泛关注,王惟尊和喷施宝老板王祥林同时成为凤凰卫视2001年度华人世界十大新闻人物;2001年,众多I T界和网络公司的职业经理纷纷离职……于是,2001年,关于家族企业利弊、私营企业老板与职业经理的矛盾引发了大范围的讨论,众多著名经济学家、政府要员、企业董事长、首席执行官、总裁等都参与讨论。遗憾的是,对这一重大课题广泛关注的多,深入研究的少。

张维迎(2001)对这一问题给予了高度的重视,他认为,中国企业能不能长大,中国的民营企业能不能发展,很大程度上取决于职业经理人的道德水平。“我们不需要担心缺少企业家,中国人充满了企业家冒险、创新意识,中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理”。他还指出,职业经理人队伍的建设将是中国企业继产权改革之后又一个重大难题。

总之,能否有效地融合社会人力资本,特别是经理管理资源是当前中国私营家族企业成长的关键问题。当深入思考这一问题时,就会发现,困扰私营家族企业融合社会金融资本的两大因素,即披露企业信息的风险和企业主的“集权情结”也成为影响企业融合社会人力资本的主要因素。

直接地看,一方面,中国当代确实缺乏具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理;另一方面,还应该指出,中国当代也缺乏具有足够的良好企业家道德和企业家行为的企业主。深入一层看,即使在市场经济制度比较完善的国家,并非天生地就具备足够的合格的企业主和经理人。我们从钱德勒研究中就可以发现:在美国,足够的合格经理阶层的形成经历了差不多100年的历史。这里有一个复杂的社会经济制度发展,特别是社会信用制度逐步建立健全的过程③。无论在哪种社会经济制度环境中,只要有企业存在,那么企业主与经理人之间的信息不对称是普遍存在的。不过在不同社会经济制度环境中,企业主与经理人之间信息不对称的程度、表现方式及降低这种信息不对称的各种制度安排及其成效有很大的差异。

人力资本与金融资本的区别是:人力资本天然属于活生生的个人,而且,人力资本的“所有权限于体现它的人”,是“独一无二的所有权”,而其他经济资源包括各种金融资本、土地所有权等非人力资本,既可以属于个人,也可以属于家庭、社区、其他共同体或国家,还可以不属于任何人或人的群体(周其仁,1996)。而人力资本市场的信息不对称与金融资本市场的信息不对称也是有差异的。

张维迎(1999)从以下几个方面分析了金融资本市场信息不对称的主要内容:(1)关于融资项目质量的非对称信息;(2)关于融资者选择行为的非对称信息;(3)关于融资者经营能力的非对称信息。正是由于以上3个方面的信息不对称,才限制了私营企业在资本市场上的融资能力。在这里,第(1)点的信息不对称可以通过一些技术的手段来降低,比如对项目的可行性研究报告进行评估,只不过有时成本会很高。而第(2)、(3)两点的信息不对称可以通过抵押、担保等来降低,尽管成效有限。而人力资本市场的信息不对称包括:(1)契约前交易双方的人的素质或能力的非对称信息。实物资本与货币资本等可以量化、评估,其功能可以较准确地预测,有些实物资本,比如机器设备的工效在技术上是事先设定的。人力资本的素质或能力是很难直接观察的,尽管学历文凭、经历经验等在一定程度上是人力资本素质的显示,但都不能绝对地作为依凭。文凭不完全等同于能力,经验也可能是此一时彼一时。实物资本、货币资本本身不会有夸大、缩小、掩饰、隐瞒信息等主体主观行为,但人力资本所有者既可以诚实地披露自己的信息,也可以扭曲有关自己的人力资本信息。(2)契约履行中的非对称信息,特别是相互之间守信程度的非对称信息。由于存在信息不完全和不确定性,人力资本的市场交易不可能签订完备的契约。在契约履行过程中,时时都会出现新的不确定性,经理人的行为选择的机会主义空间非常大。因而,正式契约的约束是有限的。这时守信、声誉机制就是非常重要的。张维迎(2001)认为,无论在产品市场还是资本市场,声誉都是维持

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交易关系的一种不可缺少的机制。实际上,产品市场、资本市场的交易关系的实质是人与人之间的交易关系。声誉机制约束的是人,而不是没有生命的产品或实物资本。(3)人力资本的产出有非常大的弹性,有机缘兴会效应,有激励乘数效应,激励者、激励诱因、被激励者的千差万别及其组合所产生的激励效果也是各不相同的。因而,关于人力资本产出,特别是经理人力资本的产出信息是很难事先设定或准确评估的。由于人力资本市场信息不对称的特性,使其与金融资本市场信息不对称有很大的区别:(1)人力资本市场交易双方在全部的交易过程中,时时都受各自主观因素的强烈影响,其中有很多人格化因素,如性格、兴趣、态度、情感联结度、伦理价值观、习惯性心理与行为等都影响着人力资本的交易,特别是与经理人的交易;相对而言,在金融资本市场,人格化因素的影响主要发生在通过亲属网融资这一渠道中,并且着重关注是否守信这一特质上。充分发达的资本市场体系中,是人格化因素起作用最小的一种经济制度。(2)人力资本交易达成之后,职业经理人要进入企业内部这个“黑箱”,不同程度地进入企业主的信息密级圈,并分享企业内部的部分控制权。闹不好,“就像一把钢刀插入敌心脏”。而在金融资本市场中,贷款人、债权人基本上是站在企业外部来掌握信息的,即使是上市公司的股东,也只是通过《公司法》和公司章程有限度地对企业内部信息有一定的知情权。(3)在人力资本市场,交易双方的信息披露并没有法律法规的明确规定,披露多少、如何披露、披露的程度取决双方的互信程度和在利益基础上的博弈。而在正式的金融资本市场,信息披露都有法律法规和政策的明文规定。(4)相对于金融资本市场交易而言,人力资本的交易合约,特别是企业主与经理人之间的交易合约会更不完备,比如,绞尽脑汁尽心尽力地履行职务、主动的企业公民行为、创新精神、协作与团队精神等都不可能用契约来解决。人力资本的产权相当特别:只能属于个人,非“激励”难以调度(周其仁,1996)。激励不当,经理人不仅会限制、压抑、关闭自己的人力资本供给,而且会在企业内部造成人力资本内耗,更有甚者,会策反人力资本,并带走企业的商业机密或资产。(5)传统的华人社会的信息低规范度和高集中度(Max Boisot,1987)加重了企业主与经理人之间的信息不对称。学者们的研究表明,西方社会是“高文本文化”,信息是清晰和非人格化的,人们通过各种契约来规范各自的行为。在“低文本文化”中(典型的是日本、中国),人们更喜欢做含糊和间接的交流,而且信息交流较多依靠的是以前人们在共同的文化背景下形成的共识,经常是三言两语就能使对方明白(陈凌,1998)。华人社会的信息交流有更多的察言观色、心领神会的特点。华人企业主(当然,不仅仅是企业主,几乎任何组织中的领导者)都自然而然地使自己成为信息的集中者和垄断者。在笔者的个案调研中,发现不少私营家族企业,其客户状况、营销网络、竞争状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来,差不多都集中在企业主的大脑中。在很多情况下,企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓、掌握这些信息。于是,笔者发现两种情况:一是经理人,特别是非家族成员的经理由于没能获得岗位工作所必需的信息,难以有效的履行职责,致使企业主认为他无能。英雄无用武之地,这些经理就会另谋高就了。二是一部分非家族成员的经理获得一些机密信息,特别是一些客户资料,并与客户建立了个人间的关系,于是另立门户,同自己原来的老板竞争。这种情形已是较普遍了④。正是由于上述人力资本市场交易的特性,使得私营家族企业融合人力资本,特别是融合经理人力资本的难度很大。

上述分析表明,华人私营家族企业在融合经理管理资源这种人力资本时,就会碰到一个要害问题,即企业主必须将企业的控制权重新做一分配,亦即必须将企业的一部分经营控制权让渡给职业经理。华人家族企业主能否跨过控制权让渡这一门槛?国际上对华人企业管理研究享有盛名的学者雷丁(G.Reddin g)和福山(Fuku y ama)对

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表2企业主对不同人员的选用标准(%)

选用标准老实可靠关系密切可信任关系户有技术有关系网其他管理人员32.243.10.821.8 1.0 1.0技术人员12.811.30.874.40.40.3工人65.710.8 4.615.5 1.9 1.5

资料来源:《中国私营经济年鉴(1996)》,中华工商联合出版社,1996年4月。

表1私营企业员工进入企业渠道(%)项目与企业主有亲属关系与企业主是邻居或朋友亲朋好友介绍官员、关系介绍社会招聘管理人员29.59.58.00.645.4技术人员17.68.510.3 1.262.4工人11.410.111.8 2.464.3

资料来源:《中国私营经济年鉴(1996)》,中华工商联合出版社,1996年4月。

这一问题的研究结论有广泛的影响。雷丁认为,对于海外华人企业来说,把权力移交给职业经理人员,并把控制权与所有权分离,明显地存在着很大的困难。这也是为什么华人家族企业总也逃脱不了家庭统治模式的一个重要原因。福山(1998)也认为:华人家族企业通常活力旺盛,同时利润也很可观,可是当他们想要使公司制度化,以达成永续经营的目标,而不要依赖创业家族的财力和能力时,通常会碰到很大的困难。企业主多半不愿意为公司引进专业经理人,因为这需要跨出家族联系的圈子,而他们对外人的信任感太低了。笔者认为雷丁和福山提出了一个非常重要的问题,即华人企业主是否天生有“集权情结”?本文在此将着重考察中国私营家族企业融合社会人力资本的发展过程,并通过有关调研和案例资料检验以下假设:(1)私营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强;(2)信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为家族企业融合经

理人力资本的主要障碍;(3)家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变,并与“能力至上”的普遍主义规则相融合。

与家族企业融合社会金融资本相比较而言,与人力资本的融合更多地表现为企业主与经理人分享经营控制权,企业信息机密程度、企业主与经理人之间的信任程度、企业主的“集权情结”的强度等影响着企业内经营控制权的分配。

首先,对第一个假设做一初步的检验。根据《全国首次私有企业抽样调查数据及分析》所反映的到1992年底的情况,在私有企业内部,所有权与管理权紧密结合。全体所有者都参与经营、管理企业的占被调查户的73.2%,另有

4.1%是多数投资者参与管理,1

5.0%是投资者中

少数人参与管理(一般发生在有限责任公司里),至于投资者不参与管理、经营的企业,只有

2.0%。即使是在有限责任公司里,仍由主要投资

者或由投资者中的一部分人管理,极少出现聘请专职经理全权管理的现象⑤。

从20世纪90年代初至90年代中期,私营企业发展速度很快。其管理人员的来源及其构成有很大的变化(见表1)。

从表1、2、3看:(1)私营企业经营管理人员来源渠道已是多元化的,主要有社会招聘、企业主的亲属、基层提拔三种形式。就总体而言,社会招聘逐步成为私营家族企业管理人员进入的主要渠道,但是与技术人员和工人相比,经营管理人员从社会招聘来的比例要小一些。就高层经营管理人员而言,社会招聘、基层提拔和企业主亲属3种方

式的从80年代以亲属为主到90年代中

后期,社会招聘占到40%以上。

(2)与技术人员(如三总师)和工人相比较,管理人员来源具有更强的内生性。在管理人员中,与企业主有亲属关系的占20%以上,而技术人员和工人与企业主有亲属关系要少得多。这说明管理人员与企业主的关系比技术人员和工人与企业主的关系更为密切,而且

表3私营企业管理人员的来源(%)

社会招聘从本企业基层提拔董事长或总经理亲属董事长或总经理亲友政府部门委派其他来源

管理人员总数43.8029.2411.678.590.58 6.11总经理16.0025.0042.00 3.00 1.0012.00副总经理29.3323.5524.2311.05 1.5010.30三总师50.1028.199.86 5.630.69 5.52财务部门主管40.5824.5716.3712.90 1.01 4.57采购主管36.1536.4515.85 6.790.75 4.01销售主管41.8735.6013.59 3.890.46 4.60仓库主管34.5042.1013.76 4.50 1.50 3.63一般管理人员

37.50

41.44

9.01

3.11

0.17

8.76

资料来源:《中国私营企业发展报告(2001)》⑥,社会科学文献出版社,2002年1

月,第181页。

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表4非家族成员经理进入公司的途径(%)

亲戚介绍朋友推荐老乡介绍同学朋友关系人才市场招聘大中专院校招聘从员工中提拔其他

7.0243.86 3.51

17.54

63.16

21.05

66.67

12.28

表5你是否同意“家族制用人已经阻碍了企业的发展?”

(%)同意,因为家族内同意,因为即使家族内人才同意,因为本公司不同意,只要家族不同意,因为人不同意,因为我的其他的人才毕竟有限够用,也不利于引进人才已经感觉到了人才培养得好就行才市场不健全公司就没受影响68.63

27.45

21.57

3.92

1.96

表6管理层与经理层交互任职情况(%)

兼任总经理副总经理三总师一般管理人员一般职工不再本企业任职其他

股东会成员36.8933.44 2.7614.08 5.61 3.85 3.37董事会成员28.5030.35 5.9422.57 1.427.55 3.68监事会成员26.679.64 5.4230.7715.42 5.71 6.37职代会成员 4.08 2.24 6.7333.6946.54 5.38 1.34工会委员8.4316.41 6.5837.7630.820.000.00党组织成员

22.83

16.01

8.54

29.76

16.30

4.94

1.61

资料来源:《中国私营企业发展报告(2001)》,社会科学文献出版

社,2002年,第179页。

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选用管理人员第一位的考虑因素是关系密切可信任。总之,可以大致判断,在私营企业选择经营管理人员方面,社会招聘机制和亲熟网产生机制同时发挥作用,但社会招聘机制的功能渐渐增强。

《2000年中国第四次私营企业抽样调查数据分析》指出,部分私营企业主逐渐抛弃家族制管理办法,开始建立权力分散、授权经营的科层制管理方式,有的甚至提出“以资产换管理”,聘用社会专业人士来担任主要管理者。

对此,结合笔者的问卷调查⑦结果做进一步分析(见表4、5)。笔者的调研表明:通过社会招聘的方式产生经理比各种亲熟网推荐的比重要高一些。而且,多数企业主都认为企业用人家族制阻碍了企业的进一步发展。由此,可以大致判断:私营家族企业主突破家族人力资本的封闭性的动机和行为正在日益增强。

再看《中国私营企业治理结构研究》课题组的调研数据(见表6)。表6反映出,企业所有者参与经营管理的比例仍很高。但也可看出,与表5反映的情况一样,对三总师这一类专业技术知识要求比较高的管理人员,社会招聘的比例很高。另外,在董事会中还有7.55%的人不在本企业中任职。这些董事也许是专业人士,也许是政府官员,也许是完全不介入经营管理的股东。若是前两者,则分别起着专业作用或疏通关系网的作用。但总之可以视为对家族企业用人封闭性的突破。

其次,我们尝试检验第二个假设:信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为家族企业融合经理人力资本的主要障碍。

要检验第二个假设是非常不容易的。因为各行各业各个地区的各种私营家族企业是千差万别的,企业内的各种信息的规范度、集中度的差异很

大。企业内的信息在企业主与经理人之间如何分享?分享程度如何?这都是很难加以测定的。在这里,笔者主要以“管理岗位机密程度的分配序”和“非家族成员的经理在企业内进入的经营管理的层次”这两个变量来判断企业内信息的分享和企业主“集权情结”的程度。之所以选取这两个变量,是因为,一方面,从横向角度看,任何企业内的各个部门、各个岗位的信息机密程度及其对企业的风险的影响程度是不同的。有的是要害机密部门,有的是次级机密岗位,有的是一般管理岗位。私营家族企业主在管理岗位的分配中,受“信息分享风险”这一因素的支配。另一方面,从企业内纵向科层体制来看,管理层级越高,信息的机密程度越高。如果非家族成员的经理进入管理层级越高,那么企业内的信息分享度越高,企业主的“集权情结”的强度越低。

在上面检验第一个假设时,可以看出,私营家族企业越来越多地从社会招聘管理人才,体现出企业主突破企业用人家族制的倾向越来越明显。这只是从企业吸纳管理资源的对象和渠道的角度进行分析,还没有分析管理资源进入企业内以后,企业对管理岗位是如何分配的。

《中国私营企业研究课题组》(2000年)的调研发现,虽然部分私营企业主突破家族制管理的倾向日趋明显,开始建立权力分散、授权经营的科层制管理方式,“用股权换管理”、聘用社会上的专业人士来担任主要管理者的做法也成为热门话

题。但其中相当多的是把生产过程剥离出来让“外人”去管理,而财务、销售等环节牢牢地抓在自己手中⑧。

笔者的私营企业问卷专门调查了

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表7贵公司里,有外人担任经理的部门有:(%)

技术和质检部门生产部门财务部门人事部门营销部门总经理助理副总经理分公司

76.7975.1269.6466.0764.2946.4348.2141.07

表8不同规模私营企业决策方式(%)

企业规模(实有资企业主本人董事会共企业主和主要管产总额:万元)单独决策同决策理人员共同决策30以下68.9 5.325.630～10062.013.424.5100～20051.120.428.5200～50050.124.924.9500～100045.426.528.11000以上28.847.723.4

资料来源:《1996年私营经济年鉴》,第153页。

这一问题(见表7)。从这一问题的回答中可以看出:技术和生产部门由外人担任经理的最多,这说明这些部门的工作内容比较清晰具体,企业主与技术生产部门的管理人员的信息不对称的程度较低,业绩考核与监控相对容易。如果企业主本人是懂技术的,而且技术与生产过程模仿比较多,那么这两个岗位的信息机密程度更低些,由外人担任经理,企业主比较放心。财务部门由外人担任经理的占69.64%,这个比重比实际观察要高,其他几个部门由外人担任经理的比重也挺高。我们的猜测是:“外人”在一定程度上被泛家族化了,这些“外人”中有相当一部分已成为企业主的亲信。这一问题是从静态的角度看“外人”在各种不同的经理岗位中的分布,下一问题是从时序上看企业主在安排外人做经理时,对各种不同的经理岗位做何种顺序安排,以期从其中得出有价值的发现。

在问卷中,我们专门设计一道题,看企业主对聘请外人做经理在岗位分配上是如何做顺序安排的,从回答中可以发现有以下时序安排:(1)生产部经理;(2)质管部经理;(3)设计开发部经理;(4)办公室主任;(5)副总经理;(6)总经理助理;(7)营销经理;(8)财务经理;(9)人事经理;(10)采购经理。很显然,管理岗位排序与上一问题的回答结果大致相同。表明企业主首先是将机密程度较低的生产技术部门和例行公事管理(办公室)的经理岗位对外人开放;对副总经理和总经理助理的时序安排上,实际上出现两个极端,小部分排在前面,多数排在最后面。这说明有值得信赖的就先安排这样的岗位给他们,要不就到最后才考虑把这样的岗位安排给值得信赖的外人;营销、财务、人事、采购的岗位机密程度高,一般是到最后才安排给值得信赖的外人。

关于从纵向的角度看非家族成员的经理进入管理的层级,从而了解信息分享和控制权分配,更是一个比较困难的问题。已有的调研在这个变量

上未给予重视,笔者的调研也存在这个遗憾。但是,可以就现有的调研资料,从间接的角度做一分析。

《中国私营经济年鉴(2000)》中的数据表明:私营企业在重大经营决策方面,由主要投资人决定的比重呈递减趋势,分别从1993年的63.6%、

1995年的54.4%下降到2000年的43.7%,而由

主要投资人和主要管理人员共同决定的比重略有上升,由1993年的20.7%、1995年的25.6%上升到2000年的29.1%,这种变化可从一个侧面显示专职经理人员已有一定的比例进入决策高层。从数据中可以看出,在总经理、副总经理和三总师这几个高层管理岗位上,董事长或总经理的亲属、亲戚朋友参与管理的比例分别为45%、

35.28%和15.59%。这大致表明有相当比例的非

家族成员的经理进入管理高层。这个统计中有一些含糊的地方,比如朋友是非家族成员,但可视做已成为泛家族成员。非家族成员经理进入管理高层的状况与企业规模有紧密关联,对此可看《1995年全国私营企业抽样调查数据及分析》所提供的一个表(见表8)。表8表明,随着企业规模的扩大,由企业主本人单独决策的比重呈明显下降趋势,董事会共同决策的比重呈显著上升趋势,这说明权力随企业规模的扩大而分散。但由企业主与主要管理人员共同决策的比重没有提高,说明非家族成员的经理进入管理高层的比例很低。

以上分析表明,企业内信息分享的风险和企业主的“集权情结”依然是当前私营家族企业融合社会人力资本的主要障碍。但应该看到,这个障碍在逐渐降低,没有充分的根据说明华人家族企业主绝对不能与经理人分享信息,企业主的“集权情结”的强度也是可以逐步降低的。下面看笔者的问卷调查

(见表9)。从对

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表10对非常信任的非家族成员经理所可能采取的激励方式(%)

给他更高的物质收入38.3给更好的福利待遇42.5晋升到更高更重要的岗位38.3争取多的社会荣誉和地位10.6给更多的学习深造机会23.4当自家人参与讨论重大决策36.2给部分股权25.5给更大的管理权限40.4其他0.0

这一问题的回答中可以看出,企业主在一定条件下是愿意授权的,特别注重以制度授权。在笔者个案调查中,发现不同的企业差异很大,这与企业规模、企业主对管理规范化的意识及其追求有关。再看下一问卷题(见表10)。对这一问题的回答中,有36.2%的企业主注意将非家族成员的经理予以泛家族化,在个案调查观察中,在一些家族企业内部,下属对企业主及其担任管理岗位的家族成员,一般不以职务相称,而以“哥”、“姐”等家族成员角色称呼,在企业中弥漫着一种泛家族氛围。

总体看,企业内信息分享的风险和“集权情结”对私营家族企业融合人力资本的障碍还没有充分降低。现实报道中发现,一些出身高级知识分子的私营企业主也极力为家族企业辩护,如西安海星科技实业集团公司董事长兼总裁荣海就说:“在1993年的时候,我在公司里进行了一次大‘清洗’,包括亲戚、同学、朋友,但是后来发现,家族式管理在中国有它的道理”。重庆力帆集团老板尹明善声称家族企业50年不变。之所以会出现这种情形,是因为当代中国私营家族企业的发展历史还不够长,另外,企业外部的社会制度安排还不能充分保证降低企业内信息分享的风险和“集权情结”松动后的控制权失控的风险。另外,从表10中可以看出,企业主对经理人员让渡部分经理管理控制权的比重远大于让渡部分股权。重股权控制,逐步授让经营控

制权是私营家族企业治理结构优化的一个基本途径。对此,将在

另文中予以探讨。

下面将检验以下第三个假设:家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变,并与“能力至上”的普遍主义规则相融合。对这个假设的检验,主要是想进一步探讨私营家族企业在企业内部是如何整合管理资源的。

社会学家(Parsons and Shils ,1951;B.Hoselitz ,

1960;Blau ,1987)将特殊主义和普遍主义作为传统社

会与现代社会的重要区别之一。所谓特殊主义是指:根据行为者与对象的特殊关系而认定对象及其行为的价值高低,维护与行为者的属性有着密切关系的那些价值的至高无上性。而普遍主义则是独立于行为者自己的地位与对象的地位的特殊关系,坚持效率、利润和机会均等的原则。比如,在挑选所长时根据专业能力是普遍主义,因为某人是亲友而重用他则是特殊主义的。在落后的经济中,报酬多根据宗亲关系、地位和性别来分配;安排经济职务多根据特殊主义的标准。而在发达经济中,通过教育而获得的专业技能越来越决定着劳动报酬;对经济职务的竞争是公开的,择人用人是根据客观可变的能力标准而非特殊的社会关系⑨。

现在,我们用“特殊主义—普遍主义”这一对变量来考察家族企业内部整合管理资源的特点及其变化。在前面的分析中,实际上已涉及到这一问题。在家族企业创办及发展的一定阶段,其管理资源主要是内生供应的,用人的准则是根据特殊主义的规则。随着企业规模的扩大与企业主素质的提高,相当多的私营家族企业在吸纳和整合管理管理资源时开始从特殊主义向普遍主义转化,在转化的过程中,往往是将特殊主义的用人规则和普遍主义的用人规则融合起来或相互之间形成制衡关系。概括起来大约有以下几种情形。

1.用泛家族规则整合管理资源。1997年的私营企

业调研报告指出,在家族制企业中以业主为核心,家庭近亲占据财务、采购、销售等关键职位,家族成员分布在生产、技术、管理的各个环节。对于非家族成员,则用“家族化”的方法,把它们变为“准家庭”、“家族式”的成员。对于邻居、乡党、亲近的同学、同事、朋友,逐步植入家庭内部长幼、兄弟之间的“孝、悌”观念,把他们视为家人,以便他们也能信守互助、互惠和信任的家庭价值

表9对部门经理是否充分授权(%)

充分授权有限授权有监督地授权依部门授权依人授权以事授权依制度授权其他

8.9

41.1

14.3

19.6

16.112.542.9

1.8

职业经理与家族企业的成长工商管理理论论坛

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表11由家族成员与外人共同

负责的好处(%)

通过家族成员来监督20.69让家族成员更好地学习55.17让他们相互竞争相互制约48.28中层经理辞职时,有人接替13.79其他 6.9表12任命经理的主要依据(%)亲戚朋友0同学同事战友0能力和品德84.3业绩和责任心60.8对您的忠诚21.6其他 2.0

观,通过把公共关系变为私人关系,利用传统文化来促进企业的利益。用“泛家族化”的规则吸纳和整合企业的人力资本,特别是管理资源,将特殊主义的用人规则与普遍主义的用人规则结合起来,将亲情、信任和能力融合联结起来,是华人家族企业组织行为的一大重要特色。当然对这种“泛家族化”的内涵与效能还需做进一步的实证研究。

2.以亲制疏。从前面内容的分析中可以看到,相当多的私营家族企业在吸纳、整合管理资源是采用以亲制疏的规则。笔者的调研也发现大量这种情形。把“家里人或自己人”安排在重要关键岗位,“外人”安排在一般岗位;或在同一部门既安排“自家人”,也安排“外人”,形成以亲制疏的关系。在有的企业,专门安排“自家人”做督察工作。这种以亲制疏的规则整合管理资源的做法是比较普遍的。表11是笔者对这一问题的问卷调查。

从对上述问题的回答中可以看出,企业主以亲制疏的动机是非常明显的,同时也注重让“自家人”向有能力的外人学习,以提高才干。

3.企业主与多类别员工的互动。企业内的员工类别不能简单以“亲疏”来划分,以亲制疏的规则不足以概括华人家族企业整合管理资源的全部特性。

华人社会人际关系的突出特征是“差序格局”(费孝通,1948)。与西方的团体格局相比较,中国传统的社会结构是一种同心圆波纹性质的差序格局。波纹的中心是自己,与别人发生的社会关系,就像水的波纹一样,一圈圈推出去,随着波纹与中心的远近,而形成种种亲疏不同、贵贱不一的差序关系。著名管理学家、台湾大学的郑伯(1995)由此对华人企业组织行为做了非常精湛的研究。他从企业主持人的认知结构来探讨这一问题时指出,华人企业主通常兼具家长、企业所有人及主要

经营者三种角色,

他不但是企业的讯

息中心、资源分配

者,而且须负企业

成败之责任,因此,对企业经营拥有举足轻重的

影响力。企业主根据关系亲

疏、忠诚高低及才能大小等三

项归类标准,将员工归类为8

种类别原型,分别称之为:经

营核心(亲/忠/才)、事业辅佐(亲/忠/庸)、恃才傲物(亲/逆/才)、不肖子弟(亲/逆/庸)、事业伙伴(疏/忠/才)、耳目眼线(疏/忠/庸)、防范对象(疏/逆/才)及边际人员(疏/逆/庸)。企业主持人与这八种类型员工之间的互动法则,即构成华人企业组织行为运作的基础。这8种类型的员工在组织里面分别扮演不同的角色,与企业主的互动中形成较为稳定的关系,但也会在一定条件下出现类别异位的情形。探讨企业主持人与类别原型间的互动,及与自己人意识或信任程度的关系,将可掌握华人企业主持人不能一视同仁对待员工的关键,进而能够进一步了解华人企业内部复杂、多样而具有特色的组织行为。郑伯提出了一个非常有价值的深入研究华人企业组织行为的方向。如果企业主的领导艺术高明,用这种方法整合人力资本,特别是管理资源,会提高管理绩效。反之,就不一定了。企业主与多类别员工互动式组合人力资源,特别是管理资源的组织行为模式,有一定的经验支持,但还需要进一步做实证研究。

4.一视同仁。有关企业的报道和笔者的调研也发现,少数私营企业在所有权上保持家族制,但在用人上却极力淡化家族制,大力倡导能力至上,比如:太太药业集团、浙江金义集团、浙江正泰集团等。随着竞争压力的增大和人力资本市场规范度的提高,用“一视同仁”的规则整合管理资源的家族企业胜出的概率会提高。表12是笔者的问卷调查。

对这一问题的回答不完整,与现实有蛮大的差异,但重视能力、品德和业绩这3个因素是反映绝大多数企业主的心态的。

笔者在问卷调查中有这样一道题:“吸收非家族的外人当经理,您看重的是?",对此选项回答的顺序依次是:(1)个人的经验和才干;(2)个人的品

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表13对能力不适应企业发展的家族成员或公创业元老做何安排(%)直接从领导岗位上撤下来21.4离职,让他们做督察工作62.5把年轻的送去学习19.6让年纪大的退休,但保留待遇32.9给笔钱,让他们自己创业16.1其他 5.4

表16经理人才市场发育状况

项目企业数百分比已经成熟11 6.4比较成熟4526.3已经起步,但需要改进7644.4很不成熟127.0不清楚2715.8合计171100

资料来源:《中国私营企业发展报告(2001)》,社会科学文献出版社。表14企业主对能否实现职业经理式管理运作的态度(%)非常乐观 3.9很乐观13.7看好47.1不好说25.5不看好11.7很悲观0非常悲观0

表15对职业经理式管理

运作不看好的理由(%)

职业经理市场没有完全建立52.2即使建立了经理市场,运作也不规范23.9没办法查询经理人以往的个人信用37.0人才交流中心不值得信任8.7很难完全了解一个人17.4法制不健全39.1其他 2.2

附表特征变量企业家职业经理*雇用关系雇用关系被雇用关系*创业与否创业者(少量资源)企业内创业*出资与否出资或继承出资不出资*承担风险承担企业财务风险承担本人雇用契约规定的损失风险*所有权与控制权同时拥有对企业有一定的控制权*担任企业主管与否担任不一定担任*创新强调强调

转引自2001年11月中山大学“企业家理论与企业

成长国际研讨会”论文集。

德;(3)对企业的种程度和责任心;(4)有良好的社会背景,能拉到客户;(5)受过良

好的教育;(6)其他方面的素质和能力。

再看对下一问题的回答(见表13)。对上述问题的回答也表明企业主非常重视能力因素,同时做法上很有中国那种人情味,同时没有忘记运用“以亲制疏”的规则。

从发展趋势上看,会有越来越多的家族企业主意识到,企业毕竟不是家族;充满商业竞争和一定程度市场化的现代社会,也毕竟不是传统的家族社会。因而,在用人上必然要向着注重人才的素质、技术和受教育水平等各种普遍主义的标准发展,向社会招聘人才、将亲情、忠诚和才能三者结合起来,将逐渐成为私营家族企业最重要的融合社会人力资本的手段。真正完全以普遍主义的规则吸纳、整合人力资本,在中国可能是一个比较长的过程,也可能不会成为华人企业组织行为的普遍模式。从现实情况看,有相当多的家族企业在突破用人家族制的

变革中受到重创,兰州黄河集团就是一个典型。由于缺乏有效的制度资源的支撑,那些在突破用人家族制方面碰了壁的企业又返回来强化了家族制,形成了企业家族化的路径依赖。突破企业家族制的风险和损失越大,则返回来,企业主又重新动员、组合、启用家族和泛家族成员担任管理职务,由此,虽然可以降低企业信息分享的风险和控制权失控所可能造成的损失,但不可避免地抑制了企业吸纳、集成新管理资源的能力,从而限制了企业的进一步成长。私营家族企业要突破这种负效应的路径依赖,还任重道远。请看笔者的调研中企业主对下面两道问题的回答(见表14、15)。再看《中国私营企业治理结构研究》课题组的调研统计(见表16、17)。

对上述问题的回答表明,一方面企业主非常盼望能实现职业经理式管理(当然,他们心目中对什么是职业经理式管理,如何运作职业经理式管理可能还是非常含糊的),职业经理人市场也初步发育起来;另一方面,职业经理人市场的建设、职业经理式管理的外部制度建设等在我国还是一项长期的艰巨的任务。

(作者单位:汕头大学华商经济研究所;责任编辑:

尚增健)

注释

①当然,企业家资源对企业的创业与成长也是至关重要的。但是,究竟什么是企业家?什么是职业经理?学界并没有一个明晰的划分。毛

蕴诗提出了一个“企业家与职业经理特征识别模型”

(见附表)。毛教授提出的这个识别模型很有意义,但仍让人感觉难以在“企业家、资本家、职业经理”三者之间划出清晰的界限。职业经理在一定程度上也具有企业家的功能。本文并不主张企业家与职业经理是绝然不同的两类人。

②马津龙:《关于温州民营企业制度创新和管理创新若干问题的思考》,《经济研究参考资料》,1999年底12期。

③参看笔者论文:《信任与中美家族企业演变的比较及其启示》,《学术研究》,2001年第5期。

④笔者个案调研中发现一个典型的案例:一家生产出口工艺品的家族企业,产品质量、交易信用都很好,业务也进展比较好。但这个行业的进入壁垒比较低,只要掌握一定的客户,有20～30万元的启动资金就可以创办企业、生产经营。所以,这家企业的中层经理工作几年后,就辞职另立门户,同老板分割市场。企业主对此一直(下转第147页)表17是否可以从市场

上找到合格的经理人才项目企业数百分比可以5532.4也许可以7544.1招不到127.1不清楚2816.5合计170100

资料来源:《中国私营

企业发展报告(2001)》,社

会科学文献出版社。

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力量开发所有需要的知识和能力是一件花费昂贵并且是困难重重的事,为此近年来许多公司建立了自己的知识联盟(knowled g e links),使自己能够获得其他组织的技能和能力,并且可以创造新的能力。美国GM和IBM两大高科技公司是很好的建立知识联盟的两个例子。GM与亚洲很多汽车公司,如日本的铃木,韩国的大宇合作,填补了其他产品系列中小型汽车的空白,共同提高了产品质量和商品分额。

IBM与世界上许多先进大公司合作,目的是强强联合创造新的核心能力。IBM在日本和尼桑汽车合作,和Ni pp on钢铁公司合作,建立了系统研究中心,减少投资风险,降低成本,联合开发行业生产管理软件,在世界上赫赫有名,就是进行知识联盟创造新能力的榜样。

美国Lehi g h大学邀请了世界上100多家公司分析研究美国工业界近期400多篇优秀学术报告,提出了A g ile Manufact urin g,即AM(敏捷制造)的概念,预计在2006年实现敏捷制造的生产模式。其理由是:全球性的竞争使得市场变化,单个企业依靠自己的资源进行自我改造赶不上市场变化的速度,提出了“Virt ual Enter p rise”虚拟企业,或称动态联盟为基础的敏捷制造的模式。他们的共同特点是迅速而准确地收集市场信息,利用企业内部条件、外部环境提供的知识资源进行改革,诸如购买、兼并、联合、委托、外包、整合,实现产品设计、生产、营销等一切功能,完成传统企业不能完成的任务。

21世纪的企业是更加全球化、网络信息化、知识化型企业,特别是中国进入W TO以后的每个企业都应发挥自己特色、专长,避免大而全、小而全的全能型企业,发展有特色的核心能力。知识管理型企业是企业立足社会的根本。

(作者单位:北京科技大学管理学院)

(上接第108页)很苦恼。于是,他决定不用那些社会经历较丰富的人,从大学毕业生中找了一位国际贸易专业的学生,精心的栽培她,重用她,厚待她。几年后,这位经理人也提出辞职,老板十分不解,多次劝留无效后,只得同意她辞职。随后,在广州交易会上,这位企业主发现自己摊位对面、经营同样工艺品的老板竟是他过去精心栽培的那位经理。由于那位经理与原公司的客户有更多的直接接触,所以不少客户纷纷与她签约。此事对企业主刺激太大。他只有小学文化程度,不会用英语直接与外商谈判。从那以后,他发愤学习英语。经过一段时间的努力后,他终于可以直接用英文同外商谈判签约了,但他却比以前忙得更加不可开交,工作常常顾此失彼。如此这般,企业如何能成长壮大?

⑤参看张厚义等:《中国的个体和私营经济》,社会科学文献出版社,1995年,第379页。

⑥表3的统计数据为中国社会科学院《中国私营企业治理结构》课题组对179家私营企业所做的抽样调查。

⑦我的研究伙伴、同事王安富参与课题调研和讨论、问卷设计与统计分析,并承担了其他子课题的研究任务。本次问卷发放时间为2001年,共发出60份问卷,有效问卷59份。其中潮汕地区问卷29份,广州、福建、浙江和深圳的问卷共12份,西安的4份,武汉的4份。因为问卷采取的是不定项选择,答案可选一个或多个,因此每道题选项的统计百分比有可能会超过100%。另外,有些相邻的问题设计的是互斥选项,即只用回答一道题,另一道则不用回答,所以很多问题没有答案或答案很少;而有些问题可能涉及到企业的机密,许多企业主拒绝做出回答,在统计上,这些问题的回答率显得比较低。这表明企业主对企业的信息披露极为谨慎。

⑧《中国私营经济年鉴(2000)》,华文出版社,第360页。

⑨参看丁学良:《现代化理论的渊源和概念框架》。《中国社会科学》,1988年第1期。

参考文献

(1)周其仁:《市场里的企业:一个人力资本与非人力资本的特别合约》,《经济研究》,1996年第6期。

(2)张维迎:《从非对称信息看公司融资与资本市场》,《企业理论与中国企业改革》,北京大学出版社,1999年。

(3)张维迎:《产权、政府与信誉》,三联书店,2001年。

(4)Max Boisot,1987,“Indust rial Feudalism and Enter2 p rise Reform—Couldt he Chinese Use Some More Bureaucra2 c y?",in Warner,Malcolm(ed.):M ana g ement Re f or ms i n Chi2 na,Frances Pinter,London.

(5)陈凌:《信息特征、交易成本和家族式组织》,《经济研究》, 1998年第7期。

(6)雷丁:《海外华人企业家的管理思想》,上海三联,1993年,第212、240页。

(7)福山:《信任:社会美德与创造经济繁荣》,海南出版社, 2001年,第71页。

(8)费孝通:《乡土中国》,1948年,转引自《东方赤子?大家丛书———费孝通卷》,华文出版社,1999。

(9)郑伯:《差序格局与华人组织行为》,《本土心理学研究》(台湾),1995年第2期。

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推进国有企业职业经理人队伍建设的措施

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/3915682941.html, 推进国有企业职业经理人队伍建设的措施 作者：张霞 来源：《智富时代》2019年第06期 【摘要】国有企业是我国国民经济发展的中坚力量，国企的经营状况对我国的国民经济有着直接且重要的影响，而职业经理人作为人力资本的核心对国企的发展也发挥着重要的作用。在当前经济形式不断全球化的情况下，我国国企要想在日益激烈严峻的国际竞争当中获取主动，就需要构建高水平、高层次、专业化的职业经理人队伍，职业经理人队伍的构建也同样是新一轮国企改革当中的重要举措。本文针对当前我国国企当中职业经理人队伍建设当中存在的问题探索了对应性的想法和意见。 【关键词】国有企业；职业经理人；队伍建设；措施方式 在当前经济形式不断全球化发展的情况下，国有企业也随之迎来了转型升级的机会，但是也同时面临着更加剧烈的竞争情形，这也就意味着国企需要建立更加专业化的职业经理人队伍来进行应对，以便在剧烈的竞争当中取得主动地位。 党的十八届三中全会明确提出了国有企业建立职业经理人制度的改革方向，我国政府在2015年颁布了有关国企改革的指导意见，当中也提出了职业经理人制度的构建设想，意欲通 过内外结合的方式，使得管理者可以顺利转变为职业经理人，并通过董事会进行选任，同时也对退出机制的设立提出了要求。这也是当前我国建设职业经理人队伍的总纲领性指导文件。对我国国企职业经理人制度的建设进行探析有利于国企更好地管理国有资本，从而提升国企竞争力。 一、国有企业职业经理人的界定 国有企业职业经理人是指在所有权与经营权分开、公司法人治理结构完善的国有企业，根据党管干部原则，由董事会聘任，根据合同进行契约化管理的，处于企业经营管理岗位，通过发挥经验、专业技术、管理技能等职业能力，负责企业日常经营管理，以年度薪酬和中长期激励为报酬的有关经营管理人员。 二、促进国企职业经理人队伍构建的方式 1.从人才差异化着手，建立新型管理模式 做好管理工作的基础是对不同岗位的定位、责任、条件等都十分明确，国企里的职业经理人构建也需要以管理作为核心，通过从职业理念、能力以及行为三个方面来确定不同人才之间存在的差异性，从而具有针对性地构建职业经理人管理制度以及对整个过程进行优化。

家族企业股权结构优化思考与建议

家族企业股权结构优化思考与建议 股权结构问题几乎是家族企业最核心、最容易产生纷争的问题。近年来，家族企业内部股权纷争不断，公开媒体披露的案例有廖创兴企业、九牧王、真功夫、远东皮革、新鸿基地产、土豆网、谢瑞麟、天健集团等，没有见诸报端的案例更是不计其数。本文针对“家族企业股权结构优化”这个议题，分析股权结构不合理引发的诸多弊端，并就解决方案提出几点思考。 中国改革开放走了三十年，1980年代从草根阶层创业走到今天的企业家普遍面临三大问题： 第一、企业规模逐步发展壮大，已经成为区域经济的中坚力量及行业的领军企业，家族化平台日益不能有效整合各种资本、人才资源，如何有效破除家族企业做不大这个瓶颈？ 第二、上市规划问题，股权结构如何设计？家族创业成员如何安置？ 第三、接班人问题，未来的事业交给谁？ 股权结构是上述三大问题的核心，牵一发而动全身。中国经济的魅力就在于快，跑步前进，迅猛发展。第一代民营企业家从来不是等条件具备了之后再创业，而是下了决心就干，边干边想。在股权结构问题上，往往是一拍即合，疏于筹划。笔者多年观察，家族企业股权结构呈现几个特点： 第一、数量上，比较常见均分式股权，即股份平均分配，比如50%/50%、 33%/33%/33%； 第二、结构上，股份由家族成员占有，外部股份很少； 第三、意识上，担忧坊间议论等负面影响，股权结构趋于长期不变，对引入外部股东有排斥意识，推动股权结构变化存在很大阻力；

第四、由于家族辈分差异、长幼有序，股东的股份与因股权而享有的权力并不是完全对等。 股权结构不合理引发诸多问题 基于上述特征，家族企业股权结构不合理、公司治理不规范，存在诸多问题，主要如下： 一、股权结构设计属于顶层设计问题，无论企业是否上市，都是企业家无法回避的重大问题。 二、实际控制人不突出，与IPO发审政策直接冲突。与股权相关的其他发审政策还有：发行人最近三年内主营业务和董事、高级管理人员没有发生重大变化，实际控制人没有发生变更；发行人的股权清晰，控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的发行人股份不存在重大权属纠纷；股权中必须无代持、无特殊利益的安排。 三、实际控制人不突出，家族企业的领军人物不明确、不清晰，这是一种看似有人管、实际没人管的格局，是一种缺“头人”的组织状态。但是，企业的战略规划、并购重组、重大经营决策、高级人才物色、上市规划等问题，都是需要头人来思考的。 四、同时存在几个“头人”，导致企业决策效率低下、内部运营效率不高。反映在企业发展上，有三个表现： 第一、业绩增长乏力，长期止步不前，业绩增速低于行业增速或者低于GDP增长； 第二、多头指挥，内耗严重。第三、组织氛围较差，员工普遍没有激情，缺乏创新，幸福指数不高。 五、股权问题没有妥善解决，企业接班人问题也无从解决，家族子弟定位不清晰，成长速度缓慢。

家族企业交给职业经理人危险吗

近期，又有一些职业经理人陆续离职，于是，关于家族企业选用什么样的人再次成为争论焦点。曾经有一段时间国内比较风行引入职业经理人，最近，也有一些理论，认为家族式管理也不失为一种好的管理手段。我的观点是最终一定是一个市场化的人才结构来发展企业，但是具体问题也要具体分析，因为中国市场改革开放时间不是很长，一个企业在创业初期，它的产品，业务能力、沟通能力、创业精神都很好。但在管理上，应该说还是比较薄弱的，观念也不是很专业。因此，对于一个创业型的家族企业，当管理知识和管理能力的储备还不够的时候也很难要求一下放权。因为让他们把自己靠勤奋、靠创业精神打拼出来的企业在没有做好准备的时候放给外人，放给职业经理人，在他们看来是很危险的一件事情。 第一个危险是职业经理人的道德水准。职业经理人是不是能够全心全意地在这个企业里工作，帮助这个企业发展。会不会也有保姆论的嫌疑？原来说国有企业的保姆，就是说职业经理人干一段以后，然后mbo，曲线救国，把国有企业变成自己的，这是保姆论。民营企业的保姆论有没有可能？比如说化公为私，损工肥私，占企业的一些便宜，这个是风险，因为企业管理的监控体系还没建立起来，老板没有洞察力。

第二个危险就是，职业经理人不适应，撤退了，他没干好走了，让你措手不及。 所以我认为引入职业经理人要做好准备，第一个准备，就是要思考，引入职业经理人，对他的期望值是什么？希望他来做什么，希望引进的职业经理人做一个什么样的岗位？这个岗位赋予他什么样的责、权、利，期望他的岗位能做出什么样的成绩，能够给企业带来什么价值。 第二，自己心理上也得发生转变。如果一个家族企业文化、企业里的管理机制都没做好准备，就不能仓促引进职业经理人。俗话说，家有梧桐树，引来金凤凰。你得建这个梧桐树，否则他来了以后也是很别扭的。大家都排挤他，比如说老人排挤新人，如果不能很好解决老人的利益问题，企业的老人会扶上马送一程吗？不会的。这方面柳传志做得最好。他在联想设立三个1/3的股权，1/3给老同志，1/3给优秀的人，1/3留给未来。这个决策使得老人得到1/3股权，能够愿意交班，也愿意扶持新人。所以才有杨元庆，郭为他们出来，这是联想在一二十年以前做的事情。

家族企业成功案例分析

家族企业成功案例分析 家族企业成功案例分析1： 案例点评：保时捷的成功是因为他们及时看到了家族企业内部存在的问题，从而确定将所有权与管理权分离，使公司重新焕发活力，很显然，这是第二代传承顶层设计做得好。由此可见，让家族企业 打破“富不过三代”的魔咒是有可能的，保时捷就给出了很好的答案。 据统计，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。美国专家统计，西方家族企业第一代能传 到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保时捷就属于能成功传承的3%的家族企业。 第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯?皮 耶希也加入到公司的经营中。当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因 此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来 的发展产生了巨大影响。二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国 斯图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是 贸易公司，由路易斯掌管;另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。 家族企业成功案例分析2： 进入中国市场20年后，全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了 发力快跑的冲刺姿势。 2010年5月，麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道，专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为“重启加盟，在华加快开 放步伐”。

事实上，麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前 雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想，今天的麦当劳可能 只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。 克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的3.2万家餐厅中，有3/4是特许经营的模式。 奇怪的是，这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时，麦当劳甚至全部选择直营模式， 理由是“(中国市场)不成熟，不规范，尽量不搞特许经营”。 直到2003年，麦当劳终于在中国启动了特许经营，但“600万 元加盟费、10年麦当劳工作经验”等苛刻条件，让它的加盟资质显 得有些高不可攀。7年过去了，麦当劳在中国的1100家餐厅中，仅 有6家为特许经营店。相比之下，此次麦当劳开出的“200万元加 盟费”等加盟条件，门槛大幅降低。 等待30年的一夜成功 有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：“我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。” 严格说起来，麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克，而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。 1954年，克洛克52岁了，但他还仍然只是一个推销员。当时， 他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器，他已经推销了17年。 不过，克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木，他始终保持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说 过的一句话：只要你还嫩绿，就会继续成长;一旦你成熟了，就开始 腐烂。 一次偶然的机会，克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字，有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉 得这有点让人难以置信：难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器 同时制作几十杯奶昔吗?而且，这家餐厅并非位于繁华闹市，而是地 处一个偏僻的小镇。

我国家族企业的发展困境及其对策研究

论文大赛编号： 安徽师范大学 本科生科研论文大赛报名表 作品名称：我国家族企业的发展困境及其对策研究第一作者： 指导老师： 所在学院： 年级专业： 手机号码： 电子信箱： 作品分类：哲学社会科学类 2013年4月制

独创性声明 本人声明所呈交的论文或调查报告是本人或在有关老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。 论文作者签名： 日期：2013年4月24日

目录 一引言 (9) 二家族企业的概念分析 (9) 1、家族企业创业 (9) 2、家族成员构成 (9) 3、家族所有权和经营权 (9) 三我国家族企业的发展状况 (10) 1、我国家族企业产生的原因 (10) （1）受中国传统“家文化”的影响 (10) （2）初期创业的较佳选择 (10) （3）降低企业经营风险，维护企业所有者权益的需要 (10) （4）家族企业决策较为迅速、灵活度高 (10) 2、我国家族企业发展历程 (11) 3、我国家族企业的发展现状 (11) 四我国家族企业发展的优势与发展困境 (11) 1、我国家族企业的发展优势 (11) （1）、企业初始融资优势大 (12) （2）、管理成本和监督成本低 (12) （3）、企业信息系统有效 (12) 2、当前我国家族企业所面临的发展困境 (12) （1）、产权结构的单一 (12)

（2）、管理体制落后 (12) (3)、人力资源短缺 (12) (4)、决策的风险损失高 (12) (5)、企业文化建设滞后 (12) 五企业发展困境应对措施分析 (11) 1、进行产权和所有权的结构调整 (11) 2、企业治理结构和经营管理体制的科学化 (12) 3、提高企业经营者的综合素质 (12) 4、构建基于家族特色的企业文化 (12) 5、人力资源管理科学化 (12) 6、企业资源信息化 (13) 六总结 (13) 参考文献 (13) 我国家族企业的发展困境及其对策研究 关键词：家族企业；发展困境；对策分析 摘要：家族企业作为一种在世界范围内广泛存在的经济形式，在推动世界经济发展中占据着重要地位。自改革开放以来，我国家族企业得到了飞速的发展和壮大，在促进我国经济增长、增加就业等方面发挥着积极作用。当前，家族企业自身所暴露的产权不清，企业缺乏战略规划、人才短缺等种种问题阻碍了企业

我国家族企业的发展现状与对策研究

目录 一、绪论 (1) （一）选题背景与意义 (1) （二）相关概念 (1) 1.家族企业的概念 (1) 2.家族企业的特点 (2) 二、我国家族企业的发展现状分析 (3) （一）我国家族企业发展的优劣势分析 (3) 1.家族企业的优势 (3) 2.家族企业的劣势 (4) （二）我国家族企业发展的管理模式分析 (4) 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大 (4) 2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果 (4) 3.家族制管理模式当前管理问题突出。 (4) （三）国外家族企业发展与我国的对比分析 (5) 1.中美家族式企业对比 (5) 2.中外家族式企业差距的根源 (5) 三、我国家族企业发展存在的问题与影响因素分析 (5) （一）我国家族企业发展存在的问题 (5) 1.资金筹集机制过于封闭和狭窄 (6) 2.企业产权封闭不易于社会化 (6) 3.管理方式排外面临瓶颈制约 (6) 4.组织结构名不符实不利于企业规运行 (7) 5.代际传承机制建立不可疏忽 (7) 6.思想观念严重滞后 (7)

7.企业家素质低下不利于企业壮大 (7) 8.企业文化缺失使企业发展没有文化支撑 (7) 9.法律意识淡薄 (8) 10.外部社会环境问题 (8) （二）我国家族企业发展的影响因素分析 (9) 1.文化传统---影响家族企业的深层次原因 (9) 2.遗产税开征将带来家族企业传承的新问题 (9) 3.法规不完善导致职业经理人选择的高成本 (9) 四、我国家族企业发展的对策与建议 (9) （一）建立现代企业的规管理体系 (9) （二）建立现代企业的战略规划系统 (9) （三）建立有效的集体决策模型系统 (9) （四）建立完全的现代企业制度 (9) （五）维持模式 (10) 五、结论 (10) 参考文献： (11)

国内家族企业传承案例

第十八讲国内家族企业传承案例（上） 李氏家族 鲁氏家族 茅氏家族 荣氏家族 其他家族 来自军队的启迪 前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。 李氏家族 1.李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代 李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。 李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。 两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。 鲁氏家族 1.鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。

企业的发展和员工个人成长关系

企业的发展和员工个人成长关系 企业的发展和员工个人成长是相辅相成的，也是一种相互依存的关系，没有企业的发展，就不会给员工提供好的发展环境，一个企业给我们提供了资源，提供了方针政策的方向，我们个人在企业方针政策的带领下发挥我们自己的能力。同时，企业要更好的发展，也离不开我们个人的发展，因为我们个人做得越好，企业也做得越强越大。 岗位训练与个人成才追求之间息息相关，岗前训练不但包括相关业务的培训，但更重要的是培训成才的发展方向，理念比业务更重要。岗前训练是引路，而后期的成长主要靠个人的进步和学习，企业既要做好指导师的作用，又要提供好的成长条件。 想个人的发展成长融入企业环境，为他们才能的发挥创造宽松环境。是重视人才，吸引人才，要让他们彻底融入本企业氛围，更为他们提供创新的平台，给他们压担子，分职责，让他们在平等竞争的状态下，能力得到最大限度的发挥，让事业留人。 人的价值首先在于贡献而不是索取。一个人对企业作出了贡献，企业就会给他以肯定的评价，贡献越大，评价越高。相反，如果一个人只知索取而不贡献，甚至给企业造成某种危害，其人生就没有意义、没有价值。 职业归化在人生中有很大的作用，职业生涯规划一旦设定，它将时时提醒你已经取得了哪些成绩以及你的进展如何。根据职业方向选择一个对自己喜欢的职业来实现自我价值，但这一步的迈出要相当慎重，在职业生涯中要制定一个长远的规划显得不太实际，因而有必要根据自身实际及社会发展趋势，把理想目标分解成若干可操作的小目标，灵活规划自我。 提高自己的职业素养，应该做的变成你喜欢做的，要做最有价值的事情，每个人都有不可替代的核心专长，每个人都有擅长的一面，可能是技术专长也可能是个性专长，核心专长是你独有的，并且对创造价值有着决定作用的特长。要时刻给自己充电，并且要善于运用刚

我国家族企业公司治理浅析

试析中国家族企业公司治理模式的 现状及发展趋势 摘要：中国家族企业治理机制目前存在的不足主要在于产权模糊，股权结构不合理，激励机制有较大的缺陷，内部制约机制虚化，并且规则不健全，这严重影响了家族企业的发展与扩大。因此家族企业必须建立完善的用人机制和激励机制,建立并完善企业内部各利益主体的相互制衡机制,制定好继任与离任机制,妥善解决家庭冲突,对家族企业进行制度、管理、文化等的创新,促进家族企业健康发展。本文通过对民营家族企业的研究，找出问题的根源并提出了一些建议。 关键词：家族企业；公司治理 公司治理是指诸多利益相关者的关系，主要包括股东、董事会、经理层的关系，这些利益关系决定企业的发展方向和业绩。公司治理讨论的基本问题，就是如何使企业的管理者在利用资本供给者提供的资产发挥资产用途的同时，承担起对资本供给者的责任。利用公司治理的结构和机制，明确不同公司利益相关者的权力、责任和影响，建立委托代理人之间激励兼容的制度安排，是提高企业战略决策能力，为投资者创造价值管理大前提。公司治理结构牵涉到公司的股东以及利益相关者的利益能否实现和公司能否正常运作的重大问题，而且对于公司和整个社会的经济健康都具有至关重要的作用。随着经济全球化的进一步深入，选择何种公司治理模式，已经成为国际社会关注的重点课题。然而公司治理并未受到中国企业经营管理者的重视，更是为诸多的家族企业管理者所忽视。家族企业在我国企业中所占比重极大，在根深蒂固的传统家族文化的影响下，我国家族企业的公司治理应该如何开展影响着我国家族企业的发展质量，已成为事关国计民生的深刻命题。 一、中国民营家族企业公司治理模式的内容与特征 1.企业所有权或股权主要由家族成员控制 家族成员控制企业的所有权或股权表现为五种情况。第一种情况是，企业 的初始所有权由单一创业者拥有，当创业者退休后，企业的所有权传递给子女，

企业管理案例分析题及解题思路(二)

企业管理案例分析题及解题思路（二） 6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的范围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。 参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲

中国家族企业现状及问题

家族式企业定义 什么是家族式企业？国际上有很多定义，家庭企业基本上具有以下几方面的特征： ◆由某一个家族控制企业的全部或大部分的股权； ◆家族控制着企业重大问题的决策权； ◆企业所有重要的职务都由家族成员担任。 人们把具有这种特征的企业都称为家族式企业。 2.泛家族式企业 还有一种企业叫泛家族式企业，它是由乡党、同学组成的企业。同时，有明显派系、圈子的国有企业，也是一种泛家族式企业。 家族式企业的类型 1.纯粹的家族式企业 这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。 2.传统的家族式企业 传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。 3.现代的家族式企业 现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。 家族式企业的特性 ◆股权完全集中在家族成员手中； ◆权力高度集中在家族家长手中； ◆家族成员在企业担任重要职务； ◆七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳； ◆董事长总经理文化即企业文化。 总之，家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。 家族式企业的优势 1.决策效率高 家族式企业创业初期成员间信任程度高，家长的权威使公司决策速度快，沟通成本低，决策执行有力。 2.工作效率高 有关专家曾做过一个调研，发现在中国的一些国有企业中，员工每天大约只有15%的时间在为公司创造效益，20%～25%的时间在等待工作，20%的时间无所事事，20%的时间在做损害公司的事情，但这种情况在家族式企业中绝难发生。 根据有关部门的统计，一些国有企业的员工往往只发挥了大约15%的能力，而家族式企业的个人潜力往往可以发挥到80%～90%，甚至达到120%，这是非家族式企业永远都无法企及的，这也正是家族式企业的核心竞争力。 3.奉献精神强

国有企业如何有效引入职业经理人制度

国有企业如何有效引入职业经理人制度 发表时间：2018-07-23T11:57:00.270Z 来源：《基层建设》2018年第18期作者：李玉红 [导读] 摘要：企业是社会经济体的重要组成部分，所进行的经营活动应符合市场的规律。 山钢金融控股（深圳）有限公司山东省济南市 250000 摘要：企业是社会经济体的重要组成部分，所进行的经营活动应符合市场的规律。但是国有性质企业受计划经济影响严重，遗留问题较为严重。而国家和政府作为国企的所有者，在管理和经营上有一定的难度，因此需要引入职业经理人。目前，国有性质企业的职业经理人制度还存在一定的表面化，没有与之配套的机制，如何解决该问题，成为国有企业改革步伐加快的重要一环。 关键词：国企；职业经理人；激励制度； 职业经理人制度是现代企业制度的重要特征和组成部分，在深化改革这一新的历史时期，国有企业推行职业经理人制度对于国有企业产权制度的改革和现代企业制度的建立具有十分重要的意义。 一、职业经理人制度概述 随着公司制企业的发展，所有权与经营权分离的状况普遍存在，企业需要聘用专业的管理人员管理公司，这就促进了职业经理人的产生与发展。经济学家萨伊最早提出了“职业经理”这一概念，他认为职业经理是能够最大效率的使用经济资源的人，能够用有限的经济资源带来最多的产量。①因此，可以说职业经理人是企业员工中最核心的力量。职业经理人制度是由许多制度集合而成的一种制度，它包含了企业经营、管理的若干个方面，并从对职业经理人的行为提供了规范。从人才市场配置，到行为评价标准再到针对经理人所采取的各项激励与约束措施，职业经理人制度涉及了经理人这一职业群体的方方面面，在为经理人职业提供评价标准的同时，也为企业管理者提供了专业性保障。 二、加快市场化选聘职业经理人进程 通过多年的改革，国有企业已经成为市场竞争主体，大都通过市场配置资源，包括人力资源的市场化配置。但是，职业经理人作为企业最重要的人力资源，还没有真正采用市场化配置，这是国有企业市场化改革不彻底的主要表现。以市场化方式选聘职业经理人，是实行职业经理人制度的重要标志和表现。市场化选聘职业经理人，包括两种含义：一是运用市场的方法选聘职业经理人，即通过公开公平竞争的方式从社会上选聘职业经理人。企业董事会可以制定统一的职业经理人选聘标准和条件，面向企业内外甚至国内外选聘职业经理人，开阔选人视野，拓展选人范围。二是到职业经理人市场选聘职业经理人。职业经理人市场是对职业经理人求职推荐、资质评价认证、信用考评、用人选人、薪酬谈判定价、流动配置服务的组织体系和运行机制。企业董事会可以根据企业需要到职业经理人市场选聘职业经理人。 三、实行职业经理人契约化管理和任期制 对职业经理人实施契约化管理，并实行任期制，是建立职业经理人制度的核心内容。契约化管理是指在科学确定并认同企业主要工作任务、管理目标、发展指标的基础上，按照法律程序，以任职合同的形式约定职业经理人担任职务，任期内的工作目标、指标和奖惩措施，以及在完成上述任务、目标过程中契约双方的权利、责任和义务，共谋企业科学发展、职业经理人职业发展的一种管理方式。实行职业经理人任期制，就是打破现在国有企业以退休制作为企业领导人员退出机制的管理制度，赋予职业经理人一种全新的观念和意识，以时间划线来决定其升降去留，打破经营管理者不犯错误不“下”、不到年龄不退的传统观念。契约化管理和任期制紧密结合，有利于企业领导人员的优化配置，使职业经理人明确责任、目标、权利、义务，稳定任职预期，实现企业领导人员更替的法制化和规范化。 四、国有企业职业经理人制度的完善 1.转变政府职能，建立选拔制度。在市场化的选拔机制下，我们首先要明确公平、公正和公开原则，任何选任工作环节都要遵循择优原则，根据职位的具体需求来寻找合适的人才。经理人需要运用专业的管理知识、投资知识和丰富的市场经验、资本运作经验，这些能力综合在一起才能做好本职工作。其次，在人才选拔方面，应该全面引入现代的公平竞争机制。实行科学的市场化选拔制度就要设置相应的聘任方式，要拓展视野，接纳任何符合条件的人才参与竞争，禁止由行政部门插手无理地限制准入门槛。可以采用民主推荐、考试录用、竞争上岗等方式选拔人才，坚持“能为上”的原则。此外，选拔国企经理人的过程要足够透明，选拔的各个环节都要接受国有资产所有者与企业员工代表大会的监督。一旦发现存在违法违规的情况，就要对选拔工作的负责人严肃处理，以示惩戒。同时，参加国企选拔活动的候选人也应该在正式出任经理人工作前签署诚信保证书，保证自己提供的材料为真，如有虚假愿负法律责任。 2.改革薪酬制度，完善激励模式。激励机制是为了鼓励企业员工而实施的有关工作制度、行为规范等激励措施的总和。企业设置激励措施主要是为了能够激发员工的工作动力，从而促使他们更有效率、长期持续地为企业效力。由于国企管理者正在逐渐向市场化的方向发展着，建立成熟的激励机制已经是必然要求。在央企之中，绝大多数企业都对经理人采用年薪制度，管理者的薪酬主要分为两部分，一部分就是基本工资，另一部分是绩效工资。自央企实行年薪制度以来，企业管理者的收入已经有了较大幅度的提升。但是，从本质上说，年薪制还是属于一种短期的激励措施。这就有可能导致国企管理者过分注重短期利益，忽视企业的长期发展。因而，国企不能单纯依靠年薪制，而应该结合多种措施建立完整有效的激励制度。除了年薪制，股权激励模式也值得借鉴。2006 年，国务院国资委出台了《国有控股上市公司实施股权激励办法》，国企也开始正式迈向了股权激励的模式。但是，在实行过程中仍存在着不少问题。我国目前没有涉及到股票期权制度的法律规定，缺乏有关股票期权制度基本构架和实施细则的具体依据。另外在管理层持股与出售方面也有政策性限制。国有企业应针对这些问题，完善激励制度。产权期权转让时，如果该国企属于上市公司，则应该遵守国家的相关规定。如果是非上市公司，持有者在职时，所持股份不得转让，不在职时，允许转让。 3.建立有效的职业经理人监管机制。要健全职业经理人的监督约束机制，立法是其中最具影响力的手段。我国应设立专门的法律对职业经理人的工作职责、工作权力、工作责任进行规范，在法律层面上快速建立市场，并进行整合。立法的重点主要在两方面，一是建立责任追究制度，二是建立健全的监督体系。在建立责任追究制度方面，要明确的是职业经理人虽然不承担企业经营的财产风险，但要承担经营上的责任。这里指的责任指的是经理人完全由于主观臆断、滥用权力而造成的经营损害，要承担相应的责任。在监督体系方面，上级监督固然重要，民主监督也同等有效。上级监督指的是国有企业的所有者———国家，对经理人在企业管理过程中的工作进行定期与不定期检查。加强年度考核与经济责任审计制度的提升，通过官方的有力督促，防防范国有资产的流失。民主监督指的是经理人要接受企业员工代表大会的监督，这有利于企业信息披露制度的完善，通过评议国企管理人、审议企业重大决策等民主措施来增强企业的内部监督。对于管理不善，造成企业经济损失的经理人，应予以免职。如果因为失误造成企业破产的经理人，国有资产严重流失，还要追究其法律责任。

职业经理人与家族企业的成长

职业经理人与家族企业的成长 近几年来，随着私营经济的快速发展，私营经济家族制的问题受到了广泛的关注。我国加入WTO以后，家族制企业二次创业中面临的问题再次成为研究的一个重点，特别是家族企业发展中家族制管理与管理资源不足的矛盾已经成为问题的焦点。本文以企业理论为指导，采用实证分析、规范分析对当前中国家族企业中普遍存在的难以实施委托代理机制的问题作了专题研究。全文分为六个部分。 第一部分是文献综述，本文从家族企业的定义和家族企业的内部治理、企业所有者与职业经理的关系、我国家族企业研究三个方面对家族企业的研究作了简要回顾。第二部分阐述了我国家族企业的发展状况及其内部治理特征，并对家族企业的绩效进行了动态的评价。改革开放以来我国的家族企业在规模上获得了飞速的发展，但与规模上的迅速扩张相比，家族企业内部治理的变革却是相对滞后的。对家族制管理效率的评判一直存有较大争议，作者认为应在特定的约束条件下对家族制管理的绩效作系统地分析。 作者认为在企业创业的阶段，家族制是一种高效的企业组织形式；创业获得成功的家族企业中，一部分家族企业由于受到所处行业特性的约束，企业规模的扩张有一定的限度，管理协调的优势不能充分发挥，家族制管理仍能发挥其优势；但在具有明显规模效应的产业中，企业发展到一定阶段，家族制管理就会成为企业发展的桎梏。第三部分分析了我国家族企业实施委托代理机制的现状。作者通过大量的案例和数据的分析认为，家族企业突破人力资本封闭性的动机和行为正日益增强，但家族企业对非家族成员的职业经理信任不足，对引进外来职业经理还存在很大顾虑。第四部分对我国家族企业治理模式变迁困境的内在机理作了分析。 作者首先分析了职业经理人的特征和我国经理人市场的现状，在此基础上，作者试图通过两个层面的分析对这一困境的内在机理作一个系统的探讨：首先，通过建立一个企业主和经理人的二阶段博弈模型，在具体的条件下对企业主和经理人的行为机理作出分析；其次，作者从社会文化的层次，对这个问题作进一步的研究，揭示了我国家族企业难以走出家族制的内在根源。第五部分是对我国家族企业与委托代理机制的兼容的若干对策建议。首先作者认为考虑到当前我

中国职业经理人现状分析

中国职业经理人批判 一、中国职业经理人现状分析 1．职业经理人概念界定 职业经理人的概念最早出现在西方十九世纪末。在资本主义进入垄断阶段以后，大量家族制企业开始聘请外来高管管理自己的企业，所谓所有者与经营者的分离。于是出现了一批以企业经营管理为专门职业的中高层管理人士，即职业经理人。二十世纪五十年代以后，随着市场全球化和市场格局的重新划分，职业经理人被赋予了新的含义，托拉斯、康采恩的管理方式与人力资源状态有着极强的新特征。尽管后来职业经理人的涵义在不断深化，但其基本本义只有两条：一是职业的，即以契约形式将经营职责与个人回报界定清楚，将业绩作为报酬的基础，职权利与奖惩机制均透明化契约化；二是经理人，即企业中的高层管理人士，以专业智慧获取超常报偿。 职业经理人的出现，使企业变成由三部分人构成：一是企业所有者，俗称老板，按资本与投资回报率分配；二是职业经理人，俗称金领和高级白领，按智慧与经营业绩分配；三是广大员工，俗称一般白领和全体蓝领，按劳动付出和计时计件产业分配。当然，在二十世纪八十年代以后，股份、期权等普遍化，使企业所有者概念泛化，不但金领、白领、甚至蓝领都持股，衍化为准全员持股，广大员工均既按劳又按资进行分配。但不管怎么变，职业经理人的“职业的”、“经理人”这两大基本本义并没有变。 中国的职业经理人概念和角色出现于二十世纪九十年代末。此前在公有制一统天下的背景下，企业理论上是全体公民的，人人都是所有者，都可以当家做主人，而经营者则是企业官，是人民的公仆。逐步承认并保护私有企业以后，私有企业几乎都是老板(企业所有者)自己经营，即所有者与经营者的合一，此外员工则属于白领与蓝领，按劳取酬。于是企业只有“老板”“马仔”两大角色。 中国出现职业经理人的概念，除其两大基本本义以外，实际上有两大显著特征，一是外来的“空降兵”，即是企业引进的人才；二是分配方式上有较大跨越，采用年薪、期权等相对新颖而高额的酬劳体系。当然其产生的背景也还是所有者与经营者的分离。不仅如此，

个人发展与企业发展心得体会

个人发展与企业发展心得体会 目录 第一篇：个人发展与企业发展心得体会 第二篇：团队与个人发展课程学习心得与体会 第三篇：企业发展与个人发展的关系 第四篇：个人进步与企业发展演讲稿 第五篇：个人成长与企业发展 更多相关范文 正文 第一篇：个人发展与企业发展心得体会 以前看过这样一则故事：迈克尔·阿伯拉肖夫原本是美国导弹驱逐舰本福尔德号的舰长。1997年6月，当迈克尔·阿伯拉肖夫接管本福尔德号的时候，船上的水兵士气消沉，很多人都讨厌呆在这艘船上，甚至想赶紧退役。但是，两年以后，这种情况彻底发生了改变，全体官兵上下一心，整个团队士气高昂。本福尔德号变成了美国海军的一支王牌驱逐舰。 迈克尔·阿伯拉肖夫用什么魔法使得本福尔德号发生了这样翻天覆地的变化呢？概括起来就是一句话：这是你的船！迈克尔·阿伯拉肖夫对士兵说，“这是你的船，所以你要对它负责，你要与这艘船共命运，你要与这艘船上的官兵共命运。所有属于你的事，你都要自己来决定，你必须对自己的行为负责”。从那以后，“这是你的船”就成了本福尔德号的口号，所有的水兵都觉得管理好本福尔德号就是自

己的职责所在。无论我们在什么工作岗位上，我们都有责任、有义务管好我们的“本福尔德号”，这不需要任何理由，因为这是你的船。 我总是这样想，一个人，只要进了一个企业，往俗里说，那是你生存的基础，是你的饭碗。大锅里有饭，你的碗里才有可能装满；大河里有水，小渠才不至于干涸。没有见过哪个破产企业的下岗工人日子会过得很舒心。我们说，爱企如家，爱岗敬业，也就是这种道理。关键是要干好自己的本职工作，要全身心的投入，即便是企业很小的事情，也要尽自己的能力干得漂漂亮亮；即便没人监督你，也要认真的坚守岗位，干好工作；即便别人冷嘲热讽，也要坚持自己的理想，不断的学习，不断的提高。 “这是你的船”背后是强烈的责任和义务！ 我是鱼，集体就是那渊源的水------凝聚力 有人曾问过一位哲学家这样一个问题，“一滴水怎样才能不干涸？”哲学家回答说：“把它放到大海里去”。这个富有哲理的小对话给我们太多的启示：为什么汹涌的波涛蕴涵着激荡一切的无穷力量，正是因为有那一滴滴海水的力量汇集；而那一滴滴水，也只有纳入大海的怀抱里，才能以多样的形态来证明和展示自己。 凝聚力对团体行为和团体效能都发挥着重要作用。有的团体关系融洽，凝聚力强，意见一致，团结合作，能顺利完成组织任务；有的团体成员之间意见分歧，关系紧张，互相摩擦，凝聚力差，个人顾个人，一盘散沙，不利于任务的完成。团体凝聚力是衡量一个团队是否有战斗力，是否成功的重要标志。不少团体常常用开展“厂服”、“厂徽”、“厂歌”、“厂日”活动，来培养团体成员的集体荣誉感、成就感、归属感，企望增强团体的凝聚力。

对家族企业引入职业经理人的思考

虽然应用风险导向审计的初衷是提高审计资源利用效率，但由于风险评估测试深度、广度的增加，以及人力资源、信息化系统的投入，都将在短时间内带来审计成本的大幅增加，这也是内部审计适应公司发展需要而主动转型的必经阶段。固定审计成本的增加，也会同步带来审计资源的结构优化和整合，使内部审计机构实施审计业务管理、项目管理及其质量控制更加高效。因此，从长远来看，应用风险导向审计更有利于审计目标的实现。 四、提高风险导向方法在内部审计实践中的应用效果 （一）内部审计部门应当进一步增强对企业所面临的内外部风险的理解，提高对风险的理解和把握能力。既要以经营者的视野来衡量国家法规、宏观经济、行业监管政策、竞争格局等多方面环境因素对企业生产经营形成的外部风险，又要以管理者的视野来审视企业治理架构、战略规划、资源配置、内部控制等要素能否组成良性循环的风险管理体系。内部审计部门只有充分了解企业的风险，才能更好的对风险进行完整的识别、分解和量化，从而准确把握审计方向和重点。 （二）内部审计部门应建立动态的全面风险评估机制。经过对企业内外部风险的调查了解，并结合本企业生产经营特点，按照从上到下的方法，梳理企业核心的管理机制和业务流程，标识每个核心机制和流程中的关键风险点及其标准化的内部控制措施，明确每个部门、每位员工在风险控制活动中的职责；同时建立常态化的风险报告、收集、分析和评价制度，确保内部审计风险库不断得到充实和完善。 （三）在内部审计业务实践中，要注意平衡审计成本控制和审计风险控制，合理有效配置审计资源。风险导向审计的精髓就是准确识别高风险领域，并将审计资源重点配置于高风险审计领域。应用风险导向方法，并不意味着审计内容和审计程序的简单增加，而是在控制总体审计风险的基础上、根据现有的审计资源状况，对审计内容和审计程序有抓有放，对不同风险采取有针对性的审计方法。对于经过评估认为不存在重要风险的领域，可以采取降低样本量或穿行测试等方法适当简化审计程序。 （四）内部审计部门应循序渐进的引入风险导向审计方法，逐步探索和完善适合本企业实际的风险导向内部审计模式。如果忽视本公司经营管理基础、不切实际的盲目照搬风险导向审计模式，将为内部审计带来更大的审计风险。内部审计转型过程中，在传统审计项目中辩证地引入风险导向审计手段，弥补传统审计对风险辨识、分析和评价中的不足，能够实现控制审计风险和审计成本的阶段性目标。当公司管理基础和审计资源能够满足风险导向审计的实施条件时，内部审计部门可以在更多的审计项目甚至在审计业务规划、管理中使用风险导向审计模式。 学习现代风险导向审计方法，并将其应用于公司内部审计业务管理和项目实施中，对于实现审计目标、保证审计质量、节约审计资源、提高工作效率具有重要意义，对于提升内部审计价值、焕发内部审计生机与活力也具有深远影响。因此，内部审计应在审计工作实践中，积极探索现代风险导向审计方法，不断总结审计经验，使之在审计工作中发挥更大的效能。 对家族企业引入职业经理人的思考 李　松　林丽萍 （广西工学院管理系，广西　柳州　545001） 【摘要】我国家族企业不断发展壮大，企业纷纷进入领导人传承的阶段。国美此次的控股权之争对其企业造成巨大的冲击，同时也给我国家族企业引入职业经理人笼罩一层阴影。本文以此为背景，浅析我国家族企业普遍采取的内部传承原因，进一步说明家族企业和内部传承存在的问题，分析导致职业经理人进入我国家族企业的各种障碍，并就如何加快职业经理人进入家族企业的步伐，让家族企业与职业经理人达到共赢这一难点提出自己的一些对策和观点。 【关键词】国美之争；家族企业；职业经理人 近日，“国美之争”刚刚落下帷幕，所谓“国美之争”即我国连锁型家电零售业巨头国美电器的创始人，同时也是国美现在持有最大股东的黄光裕与国美电器董事局主席陈晓的国美控制权之争。国美电器由黄光裕于1987年一手创办，并与1992年在香港上市，在2006年收购永乐电器之后与永乐的掌舵人陈晓一起联手将国美推向一个新高峰，曾经的黄金搭档却也风雨突变。2008年，黄光裕因包括涉嫌“操纵市场”等被羁押，陈晓临危受命，“金融危机”全球经济暗淡的日子里，没有辜负黄光裕的信任将企业带出低谷，然而由于他们在对企业未来的发展战略上存在分歧，同时陈晓关于贝恩投资的引入等一系列动作让黄光裕感受到对公司失控，使得双方展开今日的控制权之争。2010年9月28日的国美董事局特别股东大会使得陈晓取得留任，然而我们却不能够因此给出陈晓胜利的结论，或者说中国职业经理人取得了胜利。因为国美电器的发展之路依然漫长，虽然黄光裕和陈晓会后表示为了国美发展壮大将精诚合作，但二者是否还能真正一心我们只能拭目以待。然而我们更加关心的还是本次事件背后我国职业经理人发展的状况，本次争夺不仅给国美品牌造成不可估量的伤害，并对企业发展埋下了隐患；同时对本就充满信任危机的职业经理人行业又是雪上加霜，更多的企业家对此次事件都表示对于职业经理人的引入将会慎之又慎，甚至表示坚决不用。 一、我国家族企业发展现状 据国家统计局发布的资料显示，2008年全国实有私营企业657.42万户（含分支机构，下同），实有注册资本（金）11.74万亿元，全国个体私营实有就业人数为1.37亿人，约占全国就业人数的18%，全国个体私营经济总产值为5.18万亿元，销售总额9.23万亿元。同时，建筑行业注册企业71095家，家族企业在各所有权中为50235家，占该行业注册总量的70.65%。数据表明这些家族企业对我国GDP增长、就业率、和社会福利等多方面都起着重要的作用，可见这些企业的生存与发展不再是他们个人的问题，社会必须要给与足够的关注与引导。 在我国经济发展的高速列车之上，有着一批敢于冒险、吃苦耐劳等优秀企业家潜质的民营企业家们将自己的企业发展到顶峰，而随后成长起来的那些“富二代”们却很有可能将这些企业引入死亡。当然家族企业传承本身就是难点，根据家族生命周期理论，家族企业很难传至第三代之后。据美国一所家族企业学院的研究表明，大约有70%的家族企业未能够传到下一代，而88%的企业未能够传到第三代，仅仅只有不到3%的家族企业在第四代及以后还在经营。相比之下，中国家族式私营企业的寿命就更短，尤其是江浙一带的企业家多数都处在企业传承的痛苦时期，如何引导这些企业传承的平稳过渡就成为学者们研究的重点。 二、家族企业采取内部传承的原因 现有的家族企业传承基本上采取的是内部传承的方法，根据调查研究显示，66.66%的企业家必须让自己的子女继承，一部分企业家在不得已的情况下会在自己企业培养的人才中选择传承，只有极少的企业家会选择从企业外部寻找适合公司未来发展的职业经理人经营公司，这种，由企业外部招聘和内部提拔的继承者只占到样本总量的37.6%。这种内部传承的选择原因主要有以下两方面：