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目标管理表

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公司质量方针:精雕细琢,成就奇迹,以服务赢顾客,以优质拓市场

07年公司质量目标:1 2007质量年,严重客户抱怨/严重质量事故次数为零

2 模具首试成功率≧90%,首样按时交付率≧90%

3检具首调合格率≧93%,首检按时率≧93%

4 开发3个国内新客户(主机厂)

5全面运用软件管理系统及跟踪每个流程(生产/采购/财务)

6 建立针对全体员工的奖罚公布体系.

7 全年重大安全事故为零起

部门:质量部

公司质量方针:精雕细琢,成就奇迹,以服务赢顾客,以优质拓市场

07年公司质量目标:1 2007质量年,严重客户抱怨/严重质量事故次数为零

2 模具首试成功率≧90%,首样按时交付率≧90%

3检具首调合格率≧93%,首检按时率≧93%

4 开发3个国内新客户(主机厂)

5全面运用软件管理系统及跟踪每个流程(生产/采购/财务)

6 建立针对全体员工的奖罚公布体系.

7 全年重大安全事故为零起

公司质量方针:精雕细琢,成就奇迹,以服务赢顾客,以优质拓市场

07年公司质量目标:1 2007质量年,严重客户抱怨/严重质量事故次数为零

2 模具首试成功率≧90%,首样按时交付率≧90%

3检具首调合格率≧93%,首检按时率≧93%

4 开发3个国内新客户(主机厂)

5全面运用软件管理系统及跟踪每个流程(生产/采购/财务)

6 建立针对全体员工的奖罚公布体系.

7 全年重大安全事故为零起

部门:业务部

公司质量方针:精雕细琢,成就奇迹,以服务赢顾客,以优质拓市场

07年公司质量目标:1 2007质量年,严重客户抱怨/严重质量事故次数为零

2 模具首试成功率≧90%,首样按时交付率≧90%

3检具首调合格率≧93%,首检按时率≧93%

4 开发3个国内新客户(主机厂)

5全面运用软件管理系统及跟踪每个流程(生产/采购/财务)

6 建立针对全体员工的奖罚公布体系.

7 全年重大安全事故为零起

部门:设计部

公司质量方针:精雕细琢,成就奇迹,以服务赢顾客,以优质拓市场

07年公司质量目标:1 2007质量年,严重客户抱怨/严重质量事故次数为零

2 模具首试成功率≧90%,首样按时交付率≧90%

3检具首调合格率≧93%,首检按时率≧93%

4 开发3个国内新客户(主机厂)

5全面运用软件管理系统及跟踪每个流程(生产/采购/财务)

6 建立针对全体员工的奖罚公布体系.

7 全年重大安全事故为零起

部门:工程部

公司质量方针:精雕细琢,成就奇迹,以服务赢顾客,以优质拓市场

07年公司质量目标:1 2007质量年,严重客户抱怨/严重质量事故次数为零

2 模具首试成功率≧90%,首样按时交付率≧90%

3检具首调合格率≧93%,首检按时率≧93%

4 开发3个国内新客户(主机厂)

5全面运用软件管理系统及跟踪每个流程(生产/采购/财务)

6 建立针对全体员工的奖罚公布体系.

7 全年重大安全事故为零起

部门:生产部

公司质量方针:精雕细琢,成就奇迹,以服务赢顾客,以优质拓市场

07年公司质量目标:1 2007质量年,严重客户抱怨/严重质量事故次数为零

2 模具首试成功率≧90%,首样按时交付率≧90%

3检具首调合格率≧93%,首检按时率≧93%

4 开发3个国内新客户(主机厂)

5全面运用软件管理系统及跟踪每个流程(生产/采购/财务)

6 建立针对全体员工的奖罚公布体系.

7 全年重大安全事故为零起

部门:经理办

绩效管理的绩效目标设定方法

LG 绩效管理体系 1. 评价目标设定方法 1)目标设定及合议程序 整体评价程序 目标树立及合议程序 ◇目标树立原则: 通过公司目标 - 部门目标 – 科室目标 - 个人目标的连接, 树立及合议有连贯性的目标。 ◇科室别目标及 评价尺度树立、合议 (部长?科长) ◇个人别目标树立及合议 (科长?副科长、社员) ◇业绩C/M 树立(事业计划)及确定 ◇部门别目标及评价项目、 项目别评价尺度树立及合议 总经理?厂长、部门长?部长) ※目标设定5项基本原则 (SMART 原则) ※公司目标=Σ部门目标=Σ科室目标=Σ个人别目标 使目标与战略相连 通过<公司VISION – 战略课题 – 目标设定- 达成成果及培养计划>等 全盘计划树立活动,进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了 Ⅰ. 评价程序概要 Page 8

2)目标设定详细方法及事例 . 目标合议:分解组织目标形成下级目标及达成方案。 ①评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的成果设定评价项目。 虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目, 但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。 评价项目一般不宜超过5项。 ②详细管理目标: 把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分 设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时,其详细管理目标应该是业务改善事项。 ③权重: 对于设定的详细管理目标,根据业务性质赋予适当的「权重」, 使权重之合为100。 ④达成目标水准: 尽可能量化, 定性表述时尽可能明确地定义。 设定个人目标水准时要考虑TEAM 的目标达成和要求个人的力量, 通过与直属上级讨论,使目标水准具有挑战性和合理性。 ⑤评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评 价, 将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3), 超额完成达成目标水准栏内所有目标,设定为(5), 超额完成达成目标水准栏内所有目标(效果不太明显),设定为(4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标(差一点),设定为(2), 没有完成达成目标水准栏内所有目标,设定为(1), 通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理,具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改 目标及实施合议。 ※ 目标设立后的检查要点 ! - 对比SMART 原则时,目标项目是否适当? - 组织目标与个人目标的连贯性如何? - 目标项目的个数是否适当? - 目标是Stretch goal 吗? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当? Page 9

安全目标管理责任考核表.docx

安 全 目 标 管 理 责 任 考 核 表 1、项目经理 岗位 序号 考核内容扣分标准 应得 扣减 实得 分数 扣分原因 分数 分数 1 未能对承包项目工程生产经营过程中的安全生产负全面责任, 扣 15 分。 15 未能贯彻落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度, 扣 15 分;未能结合项目工程特点及施工全过程的情况,建立 2 项目部的安全生产保证体系,确立安全管理目标,组织安全 15 策划及编制安全生产保证计划,或提出要求,并监督其实施, 扣15分; 在组织项目工程业务承包,聘用业务人员时,未能本着安全 工作只能加强的原则,未能根据工程特点确定安全工作的管 3 理体制和人员,扣 10 分,未能明确各业务承包人的安全管理 10 目标责任和考核指标,扣 10 分,未能支持、指导安全管理人 员的工作,扣 10 分。 项 目 经 理 未能健全和完善用工管理手续, 严格用工制度与管理, 扣 10 分, 4 未能适时组织上岗安全教育,扣 10 分,未能对分包队伍的健康 10 与安全负责,扣 5 分,未能加强劳动保护工作,扣 5 分。 未能组织落实施工组织设计和安全生产保证计划中安全技术 5 措施,扣 l0 分,未能组织并监督项目工程施工中安全技术交 10 底制度和设备、设施验收制度的实施,扣 l0 分。 未能领导、组织施工现场定期的安全生产检查,扣 10 分,发 6 现施工生产中不安全问题,未能组织制度措施,及时解决, 10 扣 10 分,未能对上级提出的安全生产与管理方面的问题,定 时、定人、定措施予以解决,扣 5 分。 未能适时组织对工程项目部的安全生产保证体系进行安全评 7 估,扣 10 分,未能组织人员落实安全评估中提出的改进要求 10 和措施,扣 l0 分。 8 未能主持参与安全生产保证体系的内审,扣 10 分,未能 10 积极配合外审认证机构的审核工作,扣 10 分。 未能定期召开项目部安全生产领导小组会议,扣 5 分,未能 9 布置落实安全生产保证计划控制措施,扣 5 分,未能加强员 5 工的安全培训教育,扣 5 分。 发生事故,未能做好现场保护与抢救工作,扣 5 分,未及时 10 上报,扣 5 分,未组织配合事故的调查,扣 5 分,未认真落 5 实制定的防范措施,吸取事故教训,扣 5 分。 小计 100 注: 1.每个月进行安全目标管理责任考核。 2. 考核分在 90 分(含 90 分)以上为优;考核分在 80 分(含 80 分)以上为良;考核分在 75 分(含 75 分)以上为合格;考核分在 75 分以下为不合格。 2、项目副经理 岗位 序号 考核内容扣分标准 应得 扣减 实得 分数 扣分原因 分数 分数 1未能根据项目安全生产保证计划组织有关管理人员制定针对 15

年度公司管理方针和目标

2019 年度公司经营管理总方针和目标 总方针:以管理创新求发展 总目标:全年实现销售收入万元,利润万元。 主要措施(部门目标) 1、营销管理:把握客户脉搏,加强与客户的交流与沟通,提升销售业绩,及时反馈和分析客户要求与变化,及时制定和调整营销策略,以适应客户的要求: 1.1、全面熟悉行业产品知识,提升业务能力。 1.2、加强营销团队建设,增强团队合作,创造良好的工作激情和氛围。 1.3、服务老客户,开发新客户。 2、工艺管理:建立和完善公司生产技术工艺资料,根据不同状态条件下,制定出标准的产品工艺技术文件。 2.1、产品工艺文件包含标准产品的所有配置以及标准的工艺制造流程。通过1--2个月的时间对公司已有产品的技术工艺资料进行整理和补充,并进行验证、修订和完善,最大限度的稳定产品质量和提升客户满意度。 2.2、技术资料的规范化管理,可以更好地服务和满足生产制造的需要,通过工艺技术的提升、设备的投入和改造,提高生产效率,降低生产成本。 3、质量管理:质量代表企业的形象、是企业的生命线、进入市场的许可证以及企业核心竞争力的体现。今年进一步完善质量保证体系,持续有效的开展内部质量体系审核,加强过程质量管理,使产品质量达到用户验收标准。 3.1、质量手册和程序文件:根据公司组织结构调整及近年发现的不适宜

的地方进行修订。 3.2、重点对检验规程进行细化,重新编制整顿。 3.3、体系运行:每两月进行一次全面质量监督抽查。 3.4、成品质量每月进行至少2次以上产品评审,进一步促进出厂产品质量的提高,积极参与到用户的最终验收以及质量问题处理。 3.5、质量沟通分析会:每月3号下午定期举行。将上期会议上的质量问题改进情况进行质询、落实与验证,汇报收集当月度存在的质量异常情况,研究落实整改方案及具体措施。 3.6、针对产品内在和外观质量,实施“定点超越”工程,使产品质量得以彻底改善。 3.7、供方的监督与评价:根据往年外协、外购件质量问题的实际情况,对外协配套厂家指定考查计划进行考查,向公司提交建议,与合格供方签订质量保证协议。 3.8、质量考核:品质管理部应将工作重点放在质量改进计划、质量制度执行以及体系运行考核上,确保通过质量考核,使今年的质量损失率比去年降低10%--15%。 4、成本管理:抓好成本管理工作,提高企业的经济效益,是企业经营之根本。今年紧紧围绕“开源节流,加强成本控制,实现增收增效”开展工作。 4.1、根据财务工作统一管理、分别核算的要求,理顺、完善、规范公司的财务管理制度体系,落实各项监督制度,做到真实反映公司的经营结果。 4.2、强化财务预算、收支计划管理等资金管理工作,在确保生产、技术

目标管理

目标管理 目录 目标管理的主要作法是 目标管理可分为以下3个阶段 目标管理的解释 目标管理的基本特点是 目标管理的实施步骤如下 背景知识 目标管理的定义:目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。(君合智联https://www.sodocs.net/doc/3e8562186.html,) 目标管理的应用非常广泛,很多人将它作为一种计划和控制的手段,还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确,目标管理是一种基本的管理技能,它通过划分组织目标与个人目标的方法,将许多关键的管理活动结合起来,实现全面、有效的管理。 [编辑本段] 目标管理的主要作法是 由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标;同每一个人的应有成果相联系,规定他的主要职责范围;以这些规定为指导,评价一个部门或每一成员的贡献情况。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理,故被称为"管理中的管理"。目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面,又纠正了行为科学学派偏重以人为中心,忽视同工作结合的一面,把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值,在工作中实行自我控制,通过努力工作满足其自我实现的需要,组织的共同目标也因之实现。 目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说,经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订;中级目标由中层管理者制订;初级目标由基层管理者制订;方案和任务由职工制订,并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合,使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上,把企业职工吸引到企业经营活动中来。 [编辑本段] 目标管理可分为以下3个阶段 (1)制定目标。共有五个步骤:准备;由组织的高层以领导制定战略性目标;在各级管理阶层制定试探性的策略目标;各级管理人员提出各种建议,相互进行讨论并修改;就各项目标和评价标准达成协议。

目标管理、绩效考核方案

关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见(节选) 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程;“设定目标”(包含 制定措施和计划)是目标管理的起点;“实施计划”(包含上级的监督和协调)是目标管理的过程;“评估成果”(及时绩效考核和奖惩)是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面(也是三个阶段)的内容:目标管理、过程管理和结果管理,三者相辅相成,互相联系,形成目标管理体系。为此,实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划;过程管理——实施计划、监 督和协调;结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果,首先取决于目标的设定,科学合理的目标是目标管理的前提和基础,是企业或部门工作的奋斗方向, 也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 (一)目标设定内容: 1、关键业绩目标:包括企业(部门)的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标:包括企业(部门)为实现业绩目标而在组织领导、文化建设(制度)、人力资 源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1)明确性:必须是公司/部门/岗位关键工作的目标;目标简明扼要,不要抽象的、概括性的描述 2)可衡量性:即目标指标要量化,必须有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据(可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化);杜绝使用形容词或描述性的语言。 3)可实现性:目标标准不要过高或过低,必须是跳起来“摘桃”的目标 4)相关联性:目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联 5)时限性:即制定的目标要有时间要求,必须有起点、终点或时间段 6)可评价性:在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准,不能模糊,便于后期绩效。(二)编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1)工作内容:做什么?--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、

如何实现企业的目标管理

如何实现企业的目标管理 --明阳天下拓展培训一、从战略制定到战略目标的过程。企业经营战略为首,没有战略规划就没有发展。目标管理首要的是目标的制定,而这个目标必须围绕战略需要进行科学设定。从战略到目标是一个从意图到明确的过程,没有这个过程,战略只能是一种意图、只能是一种打算,在一定程度上没有目标支撑的战略也只能是设想。 二、从战略计划到目标责任的过程。计划有了,谁来执行?这是计划实施的关键,但是,有人执行没有责任也是枉然。因此,最关键的还是目标责任以及目标责任人的问题。目标责任就是对目标达成与否的功过承载,责任人就是承载这种功过的具体人。没有责任体系和责任保障,再好的计划也会落空。 三、从目标责任到目标实施的过程。责任落实到位以后,就是带着责任进行目标的实施了。应该引起高度注意的是,在责任——实施的转换中过程中,要讲求把责任量化成一个个可操作、可实现、可考量的具体目标,这种目标的设定和实施,一定要突出如下要点:目标是具体的;可以衡量的;可以达到的;具有相关性的;具有明确的截止期限的。 四、从目标督导到目标实现的过程。目标的实现,按专业系统分类可以划分为1、管理目标;2、生产目标;3、营销目标;4、财务目标;5、技

术目标等等。按时间阶段分类可划分为1、愿景目标;2、长期目标;3、中期目标;4、短期目标;5、突击目标等。目标实现的过程分类就是客观实际的科学保证。 五、从目标评价到目标刷新的过程。以终为始是目标管理的最高境界。因此,从成果评价到目标刷新,也是一个自我超越的过程。经过评价的目标成果,正是新的目标管理的开始。 更多相关信息,请访问明阳天下拓展培训网站!

目标管理法进行绩效评估

目标管理法进行绩效评估 目标管理法通常是对经理进行评估的最常见的方法。之所以能得以推广,原因在于这种做法是与人们的价值观和处事自学相一致的,例如,人们都认为“很有必要依每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励”是千真万确的。目标管理法得以推广的另外一个原因还在于它能更好地把个人-组织目标有机结合起来,达到一致,而减少下述这种可能性,即经理们每天在忙忙碌碌,但所做的事却与组织目标毫不相干。至于目标管理法的具体操作,可以分为以下四个步骤: 第一步:建立每位评估者所应达到的目标。在许多组织中,通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主要指所期望达到的结果,以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。 第二步:制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时,可以合力安排时间,了解自己目前在做什么,已经做了什么和下一步还将要做什么。 第三步:将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出原因为什么未能达到的目标,或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响,而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。 第四步:制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。凡是已成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与下一次新目标的设置过程。 尽管说在对管理者们进行评估的过程中,目标的使用对于激发他们的工作表现、工作热情是很有效的,但有时却很难确定有关产出方面的工作衡量标准。比如,工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要。例如,如果一个经理通过一种不道德的或非法手段打扫了他(她)的目标,这对组织来说是非常有害的。另外,如果说产出评估能够体现工作的真正含义,但对于所有的管理者来说目标的设定也是难点。 因为目标管理法不仅是一种绩效评估方法(当雇员参与目标的设定过程时,它是一种激励手段),还具有一种强制性,要求目标的达成必须是雇员的技术、知识和态度综合作用的结果。否则目标管理法的实施则会导致不择手段、道德败坏、生产率低下。下面一个例子就验证了这一点。 在这一案例中,一家大的快餐连锁店总部决定要对每个分店经理实行目标管理法,这样对各分店经理都制定了一个目标,要比上一年销售额增加某个固定的值,尽管每个分店经理同意了这个固定的目标,可是到了年底,这一方案却引起了许多分店经理的强烈不满和工作积极性的下降。 原因在于这些经理们抱怨单一的衡量指标(增加销售额)并不是他们能直接凭努力就能达到的。会有很多外在的客观因素影响了目标的达成,比如附近其他餐馆的状况、肉的价格、市场情况以及总部的广告水平等。所有这样漫无目的地追求销售量的增加,只能导致这样的后果:

目标管理考核方案(1)

目标管理考核方案 一考核目的及X围 考核的最终目的是改善员工的工作表现,加强和提升员工绩效和公司绩效,以达到企业的经营目标,实现个人和企业的双赢。 本办法适用于公司聘任的正式员工。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、一般员工。 二考核用途 考核的结果将主要用于工作反馈、薪酬调整、职务调整、工作改进和员工培训。 三考核原则 考核工作遵循以下原则: 1、以提高员工绩效、完成工作计划为导向; 2、定性与定量考核相结合; 3、公平、公正。 四、考核周期 考核以季度为周期,以部门季度计划和人员季度计划及完成情况为考核依据,各季度考核于次季度首月的7日前完成,各人员全年四个季度考核成绩的平均值作为年度考核结果。 五、考核职责划分 1、考核管理委员会职责: 考核管理委员会作为考核管理机构,主要负责: (1)季度及年度最终考核结果的审批; (2)中层以上管理人员考核等级的综合评定; (3)员工考核申诉的最终处理。 2、人力资源部职责: 作为考核工作具体组织执行机构,主要负责: (1)对各部门进行考核工作的培训、指导、监督与检查; (2)汇总统计季度考核评分结果,并对最终考核结果以部门为单位进行反馈; (3)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作; (4)对考核过程中不规X行为进行纠正、指导; (5)建立员工考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据; 3、各部门负责人的职责: (1)负责本部门员工考核工作的整体组织及监督管理; (2)负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准; (3)负责本部门员工考核等级的综合评定; (4)负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。 六、考核关系

员工管理六大目标及其实现

员工管理的六大目标及其实现 阿布雷在其所著的《管理的演进》(The Management evolution)中提出了”管理的十大要领",在这十大要领中有六项是关于员工管理的,可见在公司中对人的管理的重要性,这六项要领也可以作为人力资源部门进行员工管理的六大目标,它们分别是: 1、应使员工明白企业制定的目标,以确保其实现; 2、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系;3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力,使员工个人得到成长和发展; 4、协助并指导员工提高自身素质,以作为企业发展的基; 5、应有恰当及时的鼓励和奖赏,以提高员工的工作效率; 6、使员工从工作中得到满足感. 一、应使员工明白企业制定的目标,以确保其实现. 虽然公司员工每天都来公司上班,但很难?说他们都对公司的目标非常清楚。因为每个人都忙于自己的工作,所以对公司目标的认识,往往是 非常片面的。让公司员工明白公司的目标是人力资源部门进行员工管理的首要任务。人力资源部门可以通过多种途径来宣传公司的目标:

(1)讲座:对公司全体员工进行公司目标及相关内容的讲,讲座由人力资源部门主持,可由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。如果公司人员较多,可以以部门为单位进行讲座。 (2)讨论:一般以部门讨论为宜,让员工对如何完成公司的目标畅所欲言。 (3)内部刊物:许多公司有内部刊物,通过内部刊物宣传公司的目标是一个非常不错的办法。 二、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系。 在使员工明确了公司目标之后,来确定员工岗位的工作目标是比较容易的。由岗位目标可以确定出该员工岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系。在进行岗位描述(包括岗位职责、职权范围及工作关系等)时,人力资源部门也可以采用下面一些方法: 管理項目2 2007-1-12 15:55:00

公司经营管理目标

河北华能公司2012年经营管理方针目标 公司方针以常规产品求生存,以新产品求效益,以管理创新求发展。 经营目标生产经营目标:全年实现销售收入1.0亿元,利税1600万元。其中:内销实现销售收入3000万元,利润200万元;外销实现销售收入7000万元,利润800万元。 主要措施 一、营销工作 2005年要进一步加大市场开拓力度,把握工作的主动权,把营销工作作为带动各项工作开展的龙头,抓住汽车工业大发展的良好机遇,扩大产品销路和市场占有份额。具体工作思路是“抓好市场调研和市场预测,有效运用行销情报,提高销售预测能力,进一步加强与老用户的合作,积极开发新的用户,确保全年经营目标的完成”。 1、抓好销售队伍的培养教育与建设,建立完善竞争机制、淘汰机制及激励机制,调动销售部门和营销人员的积极性,大胆参与到市场竞争行列。 2、抓好小型压力机的市场开拓和生产组织,扩大市场占有率。 3、机械制造分公司要积极开拓其它行业的市场,如锻造、轴承、五金制品等,汽车部件制造分公司要力争再开发2-3个新用户,确保2005年销售目标的完成。 4、分析好建机市场,加大销售力度,提高其市场销售量。 5、积极做好市场调研和市场预测,扩大宣传,增强产品的影响力。 二、产品开发与技术改造 针对目前公司生产的产品存在着技术含量低,种类不全等问题,积极引进技术,提高开发成效,淘汰部分机型、改造完善部分机型、开发部分机型,拓宽产品配套市场。主要做好以下工作: 1、产品结构调整①淘汰JG21(23)-25、63、80开式气动摩擦压力机和1005、1305老车型的冲压件。 ②做好建机产品的定位及设计开发,逐步做强做大,有一个新的突破。 2、产品改造①完善JG21和JM21系列压力机。形成JG系列吨位从63t至250t,JM系列吨位从110t 至250t的系列产品。 ②完善JM25系列压力机。整改200t机型,开发250t机型。 ③完善J31系列压力机。将试制的J31-800C压力机整改为标准型。 ④对JH36-400C压力机的主机及闭锁行程可调装置进行整改。 ⑤加强同时风、五征等其他主机厂的合作,在已有的车身上进行改造,尽可能延长现有资源的寿命。 ⑥1580车身换型改造。主要是加高顶盖,改进车门。 ⑦100T-3K前围改造。主要更换前大灯及装饰。 ⑧产品结构系列化、标准化。 3、产品开发①J36系列压力机的品种规格涵盖了从250t至800t的吨位范围,但还不够完善,还有部分机型的资料不完整,所以在该系列压力机上重点开发以下几种机型。 开发新的JH36-250C压力机,要求采用单顶冠结构,带闭锁和行程可调装置,滑块与工作台板尺寸相同。同时淘汰原有的JH36-250C压力机(三个独立气垫)。 开发630t移动工作台压力机,要求采用单顶冠结构、带闭锁和行程可调装置(共两种机型,即J36-630E 和JH36-630E)。 对J36-800E压力机进行整改输入。 开发JH36-800E压力机,要求滑块底面尺寸等同工作台板。 ②根据订货情况择机设计开发J39-630E型闭式四点压力机。 ③开发1~2种高速油压机产品,吨位从315t开始逐步向500t、630t、800t甚至1000t以上发展。 ④加强同xx公司各事业部的合作,开发汽车、农用车的功能部件,力争形成一个新的经济增长点。

[影响财务管理目标实现的因素分析]财务管理目标

[影响财务管理目标实现的因素分析]财务管理目标 影响财务管理目标实现的因素有很多,下面跟着一起来探析影响财务管理目标实现的因素是什么。 1.管理决策因素 (1)投资项目。投资项目是决定企业报酬率和风险的首要因素。任何项目都有风险,区别只在于风险的大小。 而企业实施科学周密的投资计划将会大大减少项目的风险。许多年来,不少企业陷入困境,甚至破产倒闭,大都是由于投资失误所致。因此,应结合企业实际,建立充分的可行性论证和严格的投资决策 __度是十分重要的。 (2)投资报酬率。企业的盈利总额并不能反映股东财富,在风险相同的前提下,股东财富的大小要看投资报酬率。企业为达到经济增长的目的,在面临众多投资机会时,往往通过资本预算来作出长期投资决策。因此,为提高投资报酬率,企业往往采用净现值法、现值指数法、内含报酬率法等方法来进行投资项目评价,提高财务管理决策的质量,实现企业财务管理目标。

(3)资本结构。资本结构是所有者权益和负债的比例关系,如果资本结构不当,会严重影响企业的效益,增加风险,甚至导致企业破产。为使企业价值最大,企业通常采用每股收益无差别点,同时充分考虑未来增长率、商业风险等其他各种因素,来确定其最佳的资本结构,实现企业财务管理的目标。 (4)风险。任何决策都是面向未来的,都会有或多或少的风险。企业决策时,需要在报酬和风险之间做出权衡,研究风险,并设法控制风险。风险报酬率取决于投资者对风险的偏好,通常企业可采用多元投资和多元筹资等方法来控制风险和分散风险,以求最大限度地扩大企业价值。 (5)股利政策。股利政策指公司的盈余中多少作为股利发给股东,多少保留下来以备再投资之用,以便使未来的盈余源泉得以维持。股利政策将影响企业的融资计划和资本预算,企业应该根据其实际情况,选择实施剩余股利、低正常股利加额外股利等股利政策,来实现财务管理的目标。 2.外部环境因素 企业外部环境是企业财务决策难以改变的外部约束条件,对企 业财务管理目标的实现将产生极大的影响。

目标管理与绩效考核体系

目标管理与绩效考核体 系 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

目标管理与绩效考核体系[摘要:房地产集团对下属子公司的管理应该以目标管理为核心。建立统一的适用于各房地产子公司和项目的绩效考核体系是至关重要的,这套考核体系包括项目考核与年度考核两部分,以项目考核为主体,以年度考核对项目考核的总体目标进行分解、细化和调整,从而形成一套完整、高效的目标管理模式。] [关键词:房地产子公司目标管理绩效考核初探] 是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展,项目公司越来越多,势必加大集团公司的管理半径,增加管理的难度,这就有可能造成边际投资效益的下降。因此,如何加强对房地产子公司的管理,正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。 一般来说,单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组,对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门,采取模拟企业化运作,对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中,集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度,相互间形成合理分工:集团总部作为决

策中心、信息中心、融资中心行使管理职能,各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略,充分调动项目公司的积极性,实现生产要素的最佳配置,从而促进房地产业经营计划的圆满实现,就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”,并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成,绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解,它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。 一、项目经营目标责任考核 在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后,以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础,集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。 1、与利润目标相关的指标包括: ①规划指标:包括净用地、全部和分项建筑面积等; ②成本费用:根据会计科目设置,含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是,

运营管理的任务和目标如何实现

运营管理的任务和目标如何实现 运营管理是什么?顾名思义就是指对企业或服务过程进行组织,计划,实施与控制的活动。它不仅仅是一个企业最普遍的活动,是创造财富价值的过程,更是一个企业之基础。它以从一开始只适用于制造业,扩展到了服务业。生产运营同财务会计,市场营销等职能并列,正是这几种功能互相依赖和配合的只能才能更好的实现企业的目标。 为实现企业的经营目标,全面完成生产计划所规定的各项任务,包括完成产品的品种,质量,成本和交货期等各项要求是运营管理最基本的目标。不断降低运营成本,缩短生产周期,提高企业的经济效益。从机能上提高企业生产系统的核心竞争力,以适应竞争的需要。则是运营管理的任务和目标。而如何更好的完成运营管理的任务和目标呢?而熟知企业内外部环境条件对于实现目标具有深刻的意义。只有通过内外部环境的分析,才能更好的识别企业目前在运营环境中的优势劣势,从而能够通过正确的运营战略,克服劣势,增强优势。 首先,一个企业要确定其总体竞争战略。对市场进行细分,对企业主打产品进行市场定位。确定自己的用户在哪里,用户对该企业所生产的产品要求,才能决定企业提供的产品或者服务的功能优势在哪里。产品也好,服务也罢只有有自己的闪光点才能吸引消费者消费。进一步确定该企业的运营系统以及其强调的功能目标。 如何运用科学的方法决定设施的位置,以便企业的整体经营运行系统有机结合,以便有效经济地达到企业的经验目的?也是实现运营管理任务和目标的有效手段之一。在选址过程中需要考虑到经济,政治,社会,自然环境等因素。企业要以潜在利益多少作为其决策依据。不同类型的企业其着重点有所不同。“重量增加型”产品市场企业要靠近目标市场,“重量减少型”产品生产企业则要靠近原材料供应地,而服务性企业则是要接近顾客以及交通便利。同时可选用因素评分法,线性规划法,重心法,选址盈亏平衡分析法来定量分析。 确定企业的综合计划和主市场计划。综合计划根据企业所拥有的生产能力和需求预测对未来较长一段时间内产出的内容,产出量,聊动力水平,库存投资等问题提出决策安排。通过追逐战略,改变工作时间战略,库存战略,外包,聘用非金时制雇员来调整供给,通过价格诱导,高峰时期延期交货,导入互补产品来调整需求从而在给定的计划期内以最少的成本实现企业的资源和预期需求之间的平衡,最大限度的满足客户需求,获取最佳经济效益。在编制综合计划时可以采用盈亏平衡分析法,反复试算法,线性规划法,运输表法来制定出合理的综合计划。主生产计划,应确定各种产品的出产时间和数量,保证已有的订货合同的需要,在安排产品的顺序上要分清轻重缓急,各种生产的企业中,要做到产品品种的合理搭配等。根据主生产计划规定的生产任务,同时考虑生产发展变化的实际情况,具体规定企业内

实现项目管理目标的保障措施

实现项目管理目标的保障措施 1、目标控制 本工程施工项目目标控制的基本任务与方法 2、目标管理: 我公司将要按照《工程质量保证体系》对各项目经理进行管理,做到目标的层层落实,并在实施过程中进行调控,运用动态控制的原理,对工程的全过程进行控制,以确保本工程各项目标的实现。 项目部根据工种各阶段进展和实际需要,合理计划各分部分项工种所需劳动力,列出计划表,以便及时调集劳动力,保证工程进度,减少窝工,降低不必要的成本支出。 3、材料管理: 工程材料进场必须有合格证,并按要求进行复试合格后投入工程的使用。本工程施工场地较为宽敞,可以利用施工空地作材堆场,但必须加强材料进场的管理工

作,严格按照施工场图进行材料堆放,做到材料分类堆放整齐,材料标识明确,杜绝乱堆乱放的现象,以确保整个施工场地整齐、清洁,做到文明施工标准。在工程施工过程中,每月编制作业计划,精确计算出计划材料采购,确保材料供应充足、及时。 4、协调管理: 本工程施工工期紧,在施工过程中要处理项目内外大量的复杂关系。我公司将制定详细的组织协调措施,以保证项目目标的实现,充分调动工作人员的积极性,提高项目组织的运转效率。 5、施工准备 施工准备工作从内容上分技术准备、物资准备、施工现场准备、劳动组织准备四部分。 (一)技术准备 1:原始资料调查分析 A:自然条件调查分析:调查建设地区的气象、地形、工程地质、水文地质、施工场地地下和地上障碍物。 B:技术经济条件调查分析:调查建材生产企业、地方资源的生产供应情况,交通运输情况和水电供应情况。 C:依据施工图纸所确定的工作量,施工组织设计拟定的施工方法和建筑工程预算定额编制施工图预算。 (二)物质准备 1、材料的准备 A:根据施工组织设计中的施工进度计划和施工预算中的工料分析,编制工程所需材料用量计划,作备料、供料和确定仓库、堆场面积及组织运输的依据。 B:根据材料需求量计划,做好材料的申请、订货和采购,使计划得以落实。 C:组织材料按计划进场,并做好验收保管工作。 2、施工机具的准备 A:根据施工组织设计中确定的施工方法、施工机具配备要求、数量及施工进度

目标管理的基本理论和实施要点

目标管理的基本理论和实施要点 内容 ⒈目标管理的含义 ⒉目标管理的概念 ⒊目标管理的基本程序 ⒋对目标管理体制的分析 ⒌目标的功效 ⒍目标的层次性 ⒎目标的多样性 ⒏目标管理的全过程 ⒐目标管理的优点与不足 目标管理的含义 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》中最先提出的,其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理提出以后,便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力,目标管理的出现可谓应运而生,遂被广泛应用,并很快为日本、西欧国家的企业所仿效,在世界管理界大行其道。 目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的,即认为在目标明确的条件下,人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点,可概括为: l、重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度,也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下,上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持,下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 2、建立日标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程,将组织的整体目标逐级分解,转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最后到个人目标。在目标分解过程中,权、责、利三者已经明确,而且相互对称。这些目标方向一致,环环相扣,相互配合,形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标,整个企业的总目标才有完成的希望。 3、重视成果 目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准,也是人事考核和奖评的依据,成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法,上级并不过多干预。所以,在目标管理制度下,监督的成分很少,而控制目标实现的能力却很强。 目标管理的概念 目标管理是在组织目标特性条件下建立起来的一种管理方式,最早由彼特·德鲁克教授提出,后又经许多管理学者的发展完善,而为许多组织运用。 概括地说,目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员,以及同员工一起共同来制定组织目标,并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿,与组织内每个单位、部门。层次和成员的责任和成果相互密切联系,明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围,并用这

目标管理绩效考核

目标管理绩效考核 实施细则 第一章总则 第一条、绩效考核的目的:通过评价被考核人的工作绩效,明确被考核人工作的导向,帮助被考核人提升工作水平;有效提升公司整体绩效;给予被考核人和贡献相应的奖励;淘汰不合适的人员。 第二条、考核的原则: 1、实行逐级考核原则:逐级管理、逐级负责、逐级考核,下属的工作好坏由其直接上级评定。 2、公平性原则:被考核人的工作目标等考核内容,考核人应在考核期初就予以明确。 3、客观性原则:对被考核者的任何评价要求都应有事实依据,避免主观臆断和个人感情色彩。 4、双向沟通原则:每次考核时,考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流,考核结果要及时反馈给被考核者。 5、常规性原则:绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责,对下属被考核人做出正确评价,帮助下属改善工作业绩,是管理者的重要工作内容。 第三条、公司绩效考核分为:月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核,其中每月一次的目标管理考核评估是基础。 第四条相关名词解释 1、目标的管理分解:每月月底,公司提出下月总目标,每年年底11月底前确定全年总目标;各部门根据公司总目标确定部门目标,部门负责人是部门目标的被考核对象;部门负责人公布部门目标,部门人员根据目标确定各自的分目标,想方设法使之实现。 2、月度目标管理绩效考核:是指在每月初(5日前)由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的目标管理考核。 3、年终目标管理考核:每年年度终了的15天内,由人事行政部门根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况,给予综合评价,并统计、汇总各月度目标管理考核的得分后,得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。 第二章、月度目标管理考核办法 第一条、月度目标管理考核在次月1日-7日进行。 第二条目标管理考核的内容和实施 (一)目标的制定

目标管理考核方案

目标管理考核方案 一考核目的及范围 考核的最终目的是改善员工的工作表现,加强和提升员工绩效和公司绩效,以达到企业的经营目标,实现个人和企业的双赢。 本办法适用于公司聘任的正式员工。 考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、一般员工。 二考核用途 考核的结果将主要用于工作反馈、薪酬调整、职务调整、工作改进和员工培训。 三考核原则 考核工作遵循以下原则: 1、以提高员工绩效、完成工作计划为导向; 2、定性与定量考核相结合; 3、公平、公正。 四、考核周期 考核以季度为周期,以部门季度计划和人员季度计划及完成情况为考核依据,各季度考核于次季度首月的7日前完成,各人员全年四个季度考核成绩的平均值作为年度考核结果。 五、考核职责划分 1、考核管理委员会职责: 考核管理委员会作为考核管理机构,主要负责: (1)季度及年度最终考核结果的审批; (2)中层以上管理人员考核等级的综合评定; (3)员工考核申诉的最终处理。 2、人力资源部职责: 作为考核工作具体组织执行机构,主要负责: (1)对各部门进行考核工作的培训、指导、监督与检查; (2)汇总统计季度考核评分结果,并对最终考核结果以部门为单位进行反馈; (3)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作; (4)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导; (5)建立员工考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据; 3、各部门负责人的职责: (1)负责本部门员工考核工作的整体组织及监督管理; (2)负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准; (3)负责本部门员工考核等级的综合评定; (4)负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。 六、考核关系

【目标管理)坚持七个始终实现七个目标

(目标管理)坚持七个始终实现七个目标

坚持七个始终实现七个目标 扎实开展“医院管理年”活动奋争市里壹流医院 盂县人民医院始建于1946年7月,经过几代人的努力奋斗,逐渐发展成为壹所县级综合医院,现担负着全县14个乡镇,453个行政村,293642口人的医疗保健工作,是全县医疗、教学、科研、预防保健、康复急救的中心。全院现有固定资产2900余万元,占地面积41969平方米,建筑面积28447平方米,业务用房17028.18平方米,辅助用房3197.82平方米,绿化面积12600平方米,实际开放床位235张。 全院现有职工414人,其中卫技人员331人,其他技术人员26人。高级职称22人(包括主任医师3人,副主任医师16人,副主任护师3人),中级职称90人(包括主治医师40人,其他中级职称50人),初级职称210人。 我院设临床科13个,心血管内科为重点专科,医技科6个,职能科室12个,其它科室4个。 我院非常注重医疗技术设施的建设。近年来投资了1000余万元,购置了钴60、CR、核磁、电子胃镜、电子肠镜、腹腔镜等设备,更新了壹些软、硬件设备。到目前为止全院拥有万元之上设备共计100余台件。为高效、准确地进行临床诊断、治疗奠定了坚实的物质基础。 今年,我院认真贯彻全国医院管理年活动工作会议精神,按照卫生部、国家中医药管理局关于开展活动的要求,紧紧围绕“管理、质量、服务、效益”八字方针,抓住“以病人为中心,以提高医疗质量为主题”的这壹主体,深入扎实地开展了“医院管理年”活动。活动中,坚

持把加强组织领导,严格依法执业,提高医疗质量,强化服务能力,加强财务管理,降低医疗费用,医德行风建设贯彻活动始终,进壹步营造了活动氛围,规范了执业行为,保障了医疗安全,方便了患者就医,规范了经济行为,减轻了患者经济负担,提升了医院对外环境,从而向争创市里壹流医院迈进。 壹、把加强组织领导贯穿“医院管理年”活动始终,领会精神,实现浓厚活动氛围的目标。自去年5月份开展医疗机构规范管理年活动以来,我院高度重视,开成了院部、支部、工会上下壹致,医生、护士、后勤左右协调人人参和的良好好局面,壹是健全机构,奠定了组织基础,我院成立了院“医院管理年”活动领导组,院领导和支部领导全部为领导组成员。下设办公室,办公室包括医务科、政工科、院办、人事科、护理部、门诊部、感染管理科、财务科、总务科等科室负责人,能够说这壹活动全面涉及到医院的各个层次。制定方案,奠定了机制基础,我院结合工作具体情况,于调查研究的基础上,制定了《“医院管理年”活动实施方案》以及《“医院管理年”活动工作重点责任方案》,将活动任务层层分解到各科室,分解到人头,人人有压力,个个有担子,同时仍制定了《领导组、办公室工作条例》、《督导检查考评责任方案》等规章办法,进壹步统壹规范了活动的内容和步骤,为健康有序扎实开展这项活动提供了保障。三是领会精神,奠定了思想基础。思想决定行为,有什么样的思想就会有什么样的行为,我院于开展活动中重点是统壹了医院护理人员的思想认识。充分认清开展管理年活动,不仅是贯彻落实党的十六届六中全会精神,实践“三个代表”重要思想,全面落实科学发展观、构建和谐社会的具体体现,也是端正办院方向,探索医院科学管理长效原则,为进壹步推动医院深化改革,更好地为人民健康服务的重大举措,不仅是医院改革发展生存的重中之重,也是维系职工生存的重要事情。通过有效地思想工作,使医护人员明白了这壹活动的重要现实意义和长远发展意义。四是层层发动,奠定了活动基础,我院于召开“医院管理年”活动职工动员大会的基础上,各部门、各科室也分别组织会议贯彻精神,

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