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企业人力资源资产的有效盘活:内部人才库建设

企业人力资源资产的有效盘活:内部人才库建设
企业人力资源资产的有效盘活:内部人才库建设

【成功案例】

企业人力资源资产的有效盘活:内部人才库建设

人才的缺乏,是我们企业所面临的一个关键问题,在外部人才难觅的情况下,如何有效地挖掘内部人才的潜力并充分统筹运用好各个子公司的人才,是我们盘活现有人力资源资产的有效途径。

——山东某集团公司董事长

【客户行业】建筑房地产业

【客户背景】

某集团公司是一家具有一级房地产开发资质,以房地产开发经营为龙头兼营建筑施工、资产经营、营销代理、商务咨询、酒店管理、物业管理、建材贸易等一系列领域的集团公司。公司拥有员工近千人,下属辖20余家具有独立法人资格的经济实体,总注册资本逾3.5亿元。

自1993年进军建筑房地产行业起,成立建筑公司为基础,伴随着房地产行业的飞速发展,1999年,该建筑企业审时度势,抓住机遇,组建了第一个房产开发企业;之后,该企业不断地发展壮大,随之成立集团公司。目前,集团正在酝酿积极、稳妥、有效的进入资本市场的方案,以进一步强化集团资本运营能力。企业团队结构也在不断地完善和壮大,向着专业化、管理型方向发展。

【现状问题】

随着集团公司规模的不断扩大,公司对人才的需求越来越多。鉴于企业的性质,对工程技术人员的需求相对而言会比较多一点,但是优秀的技术人员在市场上又比较的欠缺。由于各个相同性质的子公司间的实力不同,在人员配备上也有所不同,有的子公司人才济济,有的子公司人才欠缺严重;加之很多工作是采取项目制的模式进行,这样,不同公司、不同项目间的人员进行有效的调配就显得至关重要。然而由于集团公司的各个子公司的人才使用相对独立,彼此之间未实现有效的共享,集团在各个子公司之间的人才使用不能有效地统筹调配,这样就使得整个集团的人才统筹使用或者是优秀人才的发掘存在一定的障碍。即一方面是由于各个子公司的独立运作,集团总部无法直接有效地快速了解各公司人员的信息,进而发掘内部优秀人才;一方面是各个子公司各自为营,在人员调配上不愿意轻易让本公司的人才外流。这就给集团总部进行整个集团的人员配置与管控提出了挑战,也是困扰集团领导盘活内部人力资源资产的最大障碍。

【分析】

作为一家大型的集团性的企业,在人才使用上,应该充分地发挥内部人员的潜力与作用,要让全集团的人才有一个大的共享平台和施展才华的平台。对一个大型的企业而言,必须有一个综合的、系统的人才发展规划,应尽一切可能盘活现有的人力资源资产;企业应建立一个集团性质的“人力资源中心”,便于集团内部的人员信息得以共享,建立企业内部的人才库;同时,发掘企业内部潜在能量、系统培养企业所需要的各类人才,实现集团与子公司人力资源的有效统筹,为企业后备人才的储备奠定良好的基础;也为将合适的人放在合适的位置上奠定基础,做到人尽其才、物尽其用。

在企业内部人才库建设过程中,如何有效地盘活现有人员、发挥大家的才

干和积极性,实现人员动态管理,打造人才培养平台,建议从以下五个方面入手开展工作。

★ 人才数据库建设,重在集团内部人才数据的收集与分析,甄选出企业内部的优秀人才,以作为后备人才使用。在人才数据库建设过程中,如何从各个子公司的人员中选拔出优秀的人员,人员必要信息的准确与全面是前提,这样就需要集团对各个子公司进行人员信息的收集。在人员信息收集的过程中,一定要分清楚哪些信息是必要的,哪些信息是重要但不必要的,从而更有效地选拔出优秀的人员。如对一名员工的岗位调动记录信息的收集,就可以对该名员工的职业发展状况来看其是否具有一定的潜力与能力。在收集信息的过程中,一定是在全面的基础上突出重点。

★ 人才配套机制建设,主要体现在人才选拔体系建设和人才薪酬分配机制建设。人才库中人员的选入需要经过人才选拔以及相应的薪酬机制建设,才可以对后续的储备人才的培养发挥作用。

★ 系统性人力资源提升,重在体现各个岗位的用人市场化,即在内部进行人才的竞争性选拔,并非所有的人员都可以进入人才库,需要具备相应的条件才行。

★ 人才评价体系建设,主要是从岗位评价、任职资格评价、业绩评价三方面体现人员的价值,达到人岗匹配,人尽其才。

★ 人才素质能力提升,主要是通过学习型组织建设和增强培训体系建设来实现,从而使得集团内部所有人员在素质能力上有所提升。

综上所述,在盘活集团内部现有人力资源资产过程中,内部人才库的建设是一种有效的方法,同时,在内部人才库建设过程中,有效地收集内部人才必要信

息又是一个基础,只有这些基础性工作做到位了,企业的人才统筹才可以运筹于帷幄。

【点评】

经过初创期的摸爬滚打,企业开始在市场上有了立足的空间,然而发展期的激烈竞争以及快速扩展,使得企业对人才的需求达到了一个顶峰。作为企业的领导,常常感觉人才难觅,而如果企业能够建设完善的人才库,将内部现有的人力资源资产得以有效盘活,也能大大缓解人才缺口带来的难题。

然而,建设内部人才库是一种好方法,但这只是一种数据平台和保障措施,不是唯一方案。房地产行业的性质是一次性业务,一个项目完成开发销售后,项目人员又要转战到下一个项目,所以它适合事业部制的项目管理模式。企业核心人才有限,往往分派在各个项目上,一旦项目数量增多,往往出现人才缺乏的问题,这是房地产行业普遍面临的人才配置统筹问题。所以,建议房地产公司的项目新增速度应与人才数量、人的能力相匹配,才能实现长治久安。

另外,房地产公司管理者还需做到以下两方面:首先,了解在进行的项目,知道哪些项目需要“能人”,也就是核心人才,知道项目处于什么阶段以及每个阶段需要什么样的人才,对项目进行合理的划分。然后,对人才进行统筹安排,让合适的人合适的时候出现在合适的岗位上。其次,管理者要知道谁是“能人”,树立科学的人才标准,将合适的人纳入人才库,这样在配置人员时才会心里有数,有条不紊。

2015XX公司年度人力资源状况分析报告

****年度人力资源状况分析报告 为了更好地完善公司的人力资源制度改革,帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化,通过有效管理,更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法,通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状,并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析,形成了以下报告: 第一部分 公司的人力资源现状 一、 集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人,其中,高层管理人员11人,占9.24%,中层人员 24人,占20.2%,基层84 人,占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人,其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好,平均年龄44岁,年富力强,学历结构较合理,全日制第一学历均在大专及以上,资质上有6人(占55%)持一级建造师证,职称上36%为高工,18%为中级,18%为助工,28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身,司龄10年以上,缺乏专业的企业管理方面的训练,在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的,有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁,年龄结构如下:

◆ 中层队伍的工龄结构分析:现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的,优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能,又有较好的工作经验,同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员,其在中恒工作时间均超过10年,企业忠诚度较高,同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析:本科占29%,大专占 46%,中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式,90%大专及以下学历的员工有提升,获得大专及上学历,同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析:职称上8%为高工,13%为中级,17%为助工,62%还未获得任何职称。资质上有8位(33% )中层获得一级建造师。缺陷是:职称和资质持有率太低,有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁,具体占比如下: ◆ 基层队伍的第一学历结构如下: ◆ 基层队伍工龄结构分析

企业转型人力资源工作思路

企业转型期人力资源工作思路 为适应当前企业发展和转型需要,激发广大员工工作热情和积极性,盘活人力资源,结合近期反馈的关于人力资源方面的一些问题,人力部初步梳理了转型时期人力资源管理的工作思路,供公司管理层决策,以形成后续的具体执行计划,为今后企业转型提供有力支持,具体如下: 一、现阶段主要问题 (一)人力资源缺乏系统规划,配置结构矛盾突出,制约企业发展 近几年人力资源供给与需求失衡,人员效率矛盾引起的忙闲不均,同时特殊专业和持证人力资源短缺,专业技术队伍建设乏力,专业管理人员素质参差不齐等方面。 (二)激励机制僵化,重管理轻激励,员工信心不足士气低迷 核心员工职业生涯建设缺失,组织对核心员工职业发展情况不了解,定位不清晰;有价值贡献的员工激励不足,奖励不到位;广大员工岗位常态化晋升机制受阻,抱怨较多;普通存在员工信心不足,士气低迷等现象。 二、企业转型期人力资源工作思路 (一)加强人力资源系统性体系建设 1、做好人力资源盘点,发挥系统规划的牵引作用 盘点现有的人力资源状况,包括工种、平均年龄、员工类别、

学历、平均工资、分析离职率、调动率(内部调动和提升)等,分析特殊学历、特殊技术专长、特殊工作经验、特殊的教育培训经历等;盘点现有人力资源配置情况,根据不同分公司、部门,不同专业、岗位、类别人员补充、晋升计划,在公司业务转型和战略导向政策指引下,制定公司中长期人员配置指导意见,分析人力资源能力短板,为制定公司人力资源管理政策和制度提供明确指引。 2、确定薪酬福利导向,兼顾保障性与差异化 薪酬福利政策综合同行业市场行情和自身承受力,确定自身的薪资定位,设计薪酬随公司业绩常态增涨的方案,加大低岗位员工的基本薪酬福利保障的覆盖范围;专业技术人员、经营管理人员等关键岗位人员的薪酬则注重与其岗位价值贡献相匹配,加强岗位胜任能力评估同时,通过薪资制度的引导,员工在为公司创造价值提高的同时实现其个人的职业发展,达到双赢的局面。 3、简化绩效管理流程,加强评价平台的建设 绩效管理体系应侧重业绩导向原则,摒除一些不科学、不实际的指标设计,简化考核流程,加强关键点考核力度,设计沟通和反馈机制,加强内部有效沟通,引导非正式沟通的积极意义规避其消极作用,建设公开公平公正的评价平台。 4、挖掘和配置培训资源,加强培训的系统性和计划性 盘点现有的 二、引入激励机制、盘活人力资源

2018人力资源部工作计划

2018人力资源部工作计划 工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排,如提出任务、制定指标、完成时间、解决方案和步骤方法等。不妨看看相关工作计划! 2018人力资源部工作计划篇一20xx年是企业的“转型年”,人力资源部在公司的带领下,紧紧围绕“强管理,增效益;调结构,拓市场;防风险,促发展”的方针,加强企业的人力资源管理与配置,认真做好人力资源开发与员工培训工作,绩效考核工作与分配机制也上了一个新的台阶,公司的人力资源管理水平进一步得到提高,为公司顺利完成各项生产经营任务提供了坚实的人才和制度保障。 (一)20xx年度主要工作总结 我们坚持以市场配置人才为取向,建立充满生机和活力的人力资源开发体系,提高员工队伍整体素质,现将本年度的工作报告如下: 1、用工数量情况 年初用工总量为*****人,年内通过不断挖掘、盘活和用好人力资源,用工总量比去年同期减少271人,总量下降9% ,目前人员总量*****人。在册在岗员工2490人,其中营销人员119名,占%;管理人员421名,占%;技术人员543名,占%;工人1487名,占%。 2、员工开发情况

完成岗位、岗前、职业素养等各类培训项目267个项目,共有89xx人次接受了培训,使用经费4112668元。经专业认证机构评估,得到了良好评价,获得市A级办学水平认定、市人才培养模式三等奖等荣誉。 3、薪资发放情况 结合企业用工实际,在4-5月份对全体合同制员工的薪酬结构及现行薪酬水平进行了全面分析,根据集团工资总额下达额度,在完成岗位职务等级聘任的基础上,针对工人岗位、技管人员岗位提出了不同的增资调整方案供领导决策,确立了年度薪酬晋升调整方案及总体幅度,并在6、7月份完成了全体合同制员工的年度薪酬调整及上半年补发工作。年度使用的用工费用合计?万元。 要实现打造具有国际竞争力的企业愿景,提高人力资源管理的科学化、制度化和规范化水平是企业管理中最为基础前提之一。本年度,我们牵头修订了新版 的《员工手册》,规范企业管理行为,提高管理效率,提高员工行为的归属性和自律性。在部门内部,我们还成立三个项目小组开展了相关政策研究,建立健全了《员工违纪处理的规定》、《员工考勤、各类假期管理办法》、《治安保卫纪律奖惩条例》等12个人力资源管理的规范制度及其他43个操作性文件。通过大力推进制度建设,主要在以下方面起到了明显的管理效果:

【人力资源】不裁员盘活人力资源精编版

不裁员盘活人力资源 为了改善企业的人力资源状况,让人力资源更加有利地服务于企业的发展,从总体上来讲有两种方法:一是“辞差引优”,辞退企业内部不符合企业发展需要的人员,引进符合企业需要的新人才。二是“开发盘活”,也就是对企业内部的人力资源进行充分开发、盘活,最大化的挖掘和利用现有人力资源的潜能。然而,由于各种历史和现实的原因,不少企业不能用“辞差引优”的方法,没有人员退出机制,面对这种情况,企业如何盘活人力资源呢? 1、优化人员配置,实现人岗相宜 对一个企业,即使每个员工能力都很强,并不意味着这个企业总体的人力资源能力就很强。人力资源的强弱并不完全取决于每一个员工能力的强弱,而且跟企业对所拥有的员工的配置情况有相当大的关系。如果配置合理、恰当,“三流的人”可能干成“一流的事”,反之,如果配置不合理、不恰当,“一流的人”可能只能干成“三流的事”。 由于各种各样的原因,一般来说,大部分企业的人力资源配置都没有达到最优状态。比如,企业在不断发展和变化,员工也在不断发展变化,原先合理的配置过一段时间之后可能就变成不合理了。因此,为了更好的盘活公司的人力资源,有必要从人员配置入手,根据公司的发展变化,及时对公司人力资源配置进行优化,实现最优配置。 实现人员最优配置的根本就是要现实人岗相宜,即每个人都做自己最擅长、最喜欢做的事,每个岗位的工作都由最适合的人负责完成。为了实现这个目标,企业可以分四步走:(1)进行岗位分析。全面了解、获取与每个岗位工作有关的信息,并对每个岗位的工作内容和工作特点进行详细的研究和分析。 (2)研究每个岗位的任职资格和胜任力模型。在岗位分析工作的基础上,充分研究该岗位应该配备什么样的人,更能创造出良好的业绩。包括:需要掌握什么专业知识?具有什么样的工作能力?这个人的性格特点应该是什么?等多方面的问题。但是不同的企业,由于组织环境和企业文化氛围的差异,即使是同一个岗位,任职资格和胜任力可能是不同的,因此,研究岗位的任职资格应该从企业的实际出发,不能简单套用别的企业。 (3)对公司人员的能力和素质进行评价。对公司目前的各个岗位上的员工的能力和素质进行评价,充分了解每一位员工在专业知识、工作能力和综合素质情况,并分析该员工能力素质与所在岗位的要求相匹配情况。

最新某公司人力资源结构分析报告

人力资源分析报告 第一部分:人力资源状况综述 1.公司的人力资源现状 公司现有员工162人,其中,全职人员71人,劳务工及兼职人员91人;管理人员14人,占8.6%;市场人员9人,占5.6%;技术人员16人,占9.9%;行政辅助人员35人,占21.6%;生产人员88人,占54.3%。根据公司人员结构比例,市场人员、技术人员、管理人员基本符合公司议定程度,以及相应管理需求对人才的基本要求,行政辅助人员可适当调减。公司现有人员年龄比例分别是35岁以下人员111人占70%,35—40岁人员18人占9%,40以上人员33人占21%。

(1)管理人员 管理人员是指包括公司董事长、总经理、副总经理和部门经理、车间主任在内的14人。 公司管理队伍的年龄结构较为合理,管理人员年富力强,平均年龄38岁,

(3)市场人员

3.上半年度用人成本 公司上半年度合计发放薪资173.4万元,薪资费用率为9.44%,月平均人数164人,人均薪资0.18万元;与去年同期相比,薪资发放增加了49万元,增长率39.4%,人员增加24人,增长率16.8%,业绩增加266.9万元,增长率20.27%,其中因管理人员增加所占的比重比较大,这与公司的人才结构调整有关。详细见附表 第二部分工作总结 上半年度工作主要围绕公司年度经营目标及考核目标展开,加强人力资源开发管 理,强化优胜劣汰,建立“能者上,庸者下,平者让”的竞争机制,并以劳动合 同续签为契机,完善管理,创造一个良好的用人环境,促进人力资源的优化配置: 1.人事管理工作 企业发展的最终目的是为了争取效益,获得利益最大化,而不合格人员留用将会阻 碍企业的发展,前期通过摆事实讲道理及有效的考核方案,对8人进行劝退工作,让他们走的高高兴兴;同时成功引进12名大学生,其中有5人已作为重点培养对

公司人力资源现状分析.doc

2010年公司人力资源 现状分析 截至2011年1月份,公司共有员工1056人,其中高级管理人员7人,中层管理人员43人,普通员工1006人。销售人员26人,占2.46%,管理岗位人员212人,占20.07%。 1.管理人员 公司有高级管理人员7名,平均年龄45.7,年龄结构较为合理,本科及以上学历(第一学历,以下同)4名,总体教育程度较高。缺陷主要是较多人技术出身从事管理,缺乏专业的管理方面的训练,优势是对公司生产运行方面的细节了解较多。 中层管理人员43名,平均年龄41.5,年龄构成合理,本科及以上学历13名,占30.2%,全部为技术类专业无管理类和行政类专业。提拔方式为企业内部选拔,有利于激励员工奋发向上,留住人才,提高企业内部凝聚力。中高级管理人员共计50名,占总数的4.73%。管理岗位(包括经理办不含司机、供销不含司机、财务、市场部、人力资源、审计、生计、工会不含图书管理员、设备、安全、调度、科技及车间办公室人员和工段长以上岗位)共计212人,占20%,本科学历17人,大专12人,其他学历183人,如下图。管理岗位是干部提拔的主要供应源,而学历构成不高,加之单一的干部提拔方式(仅内部提拔无外部选聘),不能保证公司未来发展对中级管理人员的需求,所以提高中高级以外其他管理人员的教育程度是保证公司未来干部供给不断层的当务之急。注:本科及以上学历应占25%以上,公司目前8%,偏低,未来人力资源规划中应逐步提高管理岗位中大专以上学历者的比例。 2.行政人员和一线工人 公司一线工人(包括长期停车人员)为725人,非一线人员331人,比例为2.19:1,考虑到公司现状,无研发行为,销售范围较窄,行政管理机构相对而言较为臃肿。氯碱行业为资本密集型行业,自动化程度高,直接操作人员需求较少,公司以后发展趋势应为适当压缩行政服务人员,大幅减少一线人员。但结合公司发展战略,新区建成后,当前富余人员有可能向新区转移,直接提供熟练员工,避免新区投产后突然造成的人力资源供给不足。 销售人员26人,占2.46%,公司产品为无差别产品,在满足行业或国家标准的前提下,各个厂家的产品基本没有大的区别,主要竞争力表现在价格差异方面。受产品制约(销售量大,价值低),远距离运输中运费将占成本的大部分,公司产品目前销售范围局限在周边地区,销售人员无需在更远的地区进行销售推广,在公司没有推出新的产品或给与目前产品更高的附加值之前,销售人员的设置符合公司现状。 公司无专职研发部门,仅在需要时临时以项目小组的形式设立,较为灵活,有效降低了经营成本,但也制约了公司的创新能力。现公司正处在二次创业的关键阶段,科技研发和创新这一职能也应固化,制定专门的部门执行。

盘活人力资源,激活企业内生动力

盘活人力资源,激活内生动力 周铁流、石冰泉 【创意背景】科学发展观的核心是以人为本。人作为生产力第一要素,具备学习型、好胜性、差异性、自利性、情感性等诸多与生俱来的本性。现阶段,邮政企业人力资源管理方面存在用工短缺、员工素质参差不齐、业务技能生疏、员工活力迸发不够、专业人才匮乏等问题,制约了企业提档升级、转型发展。 【创意目的】通过探索人力资源管理的有效方式,充分盘活人力资源,激活企业内生动力,推进企业经营发展提档升级,真正实现人才兴邮! 【创意构思】本方案从探析人的本性入手,以加强培训开发、疏通成长通道、搭建竞争平台、注重制度建设、弘扬企业文化等措施寻求人力资源管理的最佳方式。 【应用前景】盘活人力资源,激活内生动力,实现人力资源管理上台阶,服务于企业转型发展、提档升级。 人才是企业发展的第一资源,在邮政深化改革和转型发展中起着战略性、基础性和决定性作用。我们必须牢固树立“人才资源是第一资源”和“人人都能成才”的科学人才观。 一、人与生俱来的几种本性 1、学习性 众所周知,在自然界很多动物刚出生时要比人类的婴儿强壮得多。有的一出生就会行走、觅食,会游泳、咀嚼,而刚出生的人类婴儿在很长时间内连翻身都不会。然而,人类却是生物界中最善于学习的物种,通过学习可以掌握各种知识和技能获得近乎无限的本领。因此,注重发掘员工的这种学习性是企业人力资源管理的重要课题。 2、好胜性 求赢好胜是人类的又一本性。从总体看,适度的求赢好胜心是人类不断发展的重要动力之一。但是求赢好胜心过度或不足都不利于企业的发展。美国著名的社会心理学家马斯洛从人的好胜心这一本性中提出了著名的需要层次论。他把员工的需要从低到高分为五个层次,在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要,称为优势需要。只有需要达到满足,尤其是优势需要的满足,员工才会产生较高的工作积极性。在物质的社会里,发展空间和薪酬待遇无疑是大多数人的优势需要。因此,要搭建一种多维度、多层次、阶梯型的员工发展空间和薪酬模式,使员工在不停地努力后能够实现自己的目标。 3、差异性 人力资源作为单个个体,存在着体能和心智的差异。由于接受的教育、成长的背景、生活的经历等不同,人们在知识、技能、价值观等方面存在着巨大差异。因此,企业人力资源管理的重要内容之一就是发现员工的特长并加以合理使用。 4、自利性 人力资源是活的生命体,而人类具有自利的天性。为了克服这种天性,我们的祖先在相互交往过程中,通过语言和文字的积累,逐渐形成了一种在人们相互交往过程中都应遵守的行为准则,这就是我们现在所说的道德。道德的中心是要人们不能根据自己的利己本性随心所欲,而必须克制、放弃自己的一些需要去利他,以便使社会中的人际关系能够和谐融洽,社会的分工合作能够顺利进行。但是,完全依靠道德去约束职工的言行显然是不够的,必须将制度文化作为企业人力资源管理的主要内容之一。 5、情感性 人类具有丰富的情感。由于情感的缘故,人力资源可能迸发出极大的创造热情和聪明才智,也可能出现严重的消极情绪,引起一些很不理智的想法和做法。正是由于这一点,企业

人力资源部上半年工作总结归纳

精心整理 篇一:人力资源部2015年度工作总结及2016年工作计划 人力资源部2015年度工作总结及 2016年度工作计划 2013年是企业的“转型年”,人力资源部在公司的带领下,紧紧围绕“强管理,增效益;调结构,拓市场;防风险,促发展” 的方针,加强企业的人力资源管理与配置,认真做好人力资源开发与员工培训工作,绩效考核工作与分配机制也上了一个新的台阶,公司的人力资源管理水平进一步得到提高,为公司顺利完成各项生产经营任务提供了坚实的人才和制度保障。 (一 现将本 一、 1、 ,总量下降421名, 2、 元。。 3、 二、 制度及其他43个操作性文件。通过大力推进制度建设,主要在以下方面起到了明显的管理效果: 1、构建了适应企业发展需要的新型管理体系 在集团一体化的政策框架下,如修订的《聘用退休人员的管理规定》等文件,构建了适应集团管控要求和企业管理需要的新型管理体系,提高人力资源的支持能力和服务水平。 2、完善岗位配置及人才选用机制 大力抓好人才发展“多通道”体系建设,如修订的《岗位职务等级聘任办法》、《关于推荐后备人才的通知》、《任职资格评审工作的通知》等文件,完善工人、管理与技术岗位并行互通、科学有序的员工职业发展机制,健全跨序列晋升发展的制度规范,引导员工多元化发展,提高人岗匹配度,促进人尽其才、人人成才,有效协调新产业领域和急需岗位领军人才短缺问题。

3、建立起市场化的用工管理机制 健全完善员工依法退出机制,如修订的《员工离职补贴实施办法》、《首席技师选聘管理办法》等文件,建立健全了不称职人员淘汰制度,疏通机制性的人员退出通道,推动队伍结构调整与优化。 4、健全以价值为导向的绩效管理机制 探索建立个性化的绩效工资分配制度,如《薪酬管理办法》、《工资支付办法》等文件,提高绩效工资分配的科学性和针对性。进一步完善绩效挂钩机制,进一步兼顾公平,突出价值导向,强化长期激励,提高基层行薪酬分配的科学性和规范性。 5、加快全方位全过程培训体系建设 以打造行业一流的职业培训基地为契机,建立企业完善的技能知识培训体系,如修订的《员工培训的规定》等文件,全面提升教育培训管理效能。制定分类培训大纲,设计重点培训项目,开发核心课程体系,开展分级分 培训 加快, 出全职 三、 1、 积极疏 用, 2、 生,22名; 3、 职工共分流 四、 1、 采取无固定期、较长期(5年)、中期(3年)、短期(1年)合同或不再续签合同等形式,经部门考核确定劳动合同续签意向,最终反馈给部门及本人。年内共处理到期劳动合同151人次,其中:续签无固定合同15人,不再续签合同1人次,短期合同135人。减少了长期合同人数,降低了企业用工风险。 2、改变用工方式,减少劳务工数量根据今年实施的劳动合同法修正案的新要求,我们积极落实集团关于控制劳务用工总量,优化用工结构,转变用工方式,规避用工风险的工作原则,合理配置人力资源,实现企业效益最大化。加快推进商务外包,在公司领导和制造部、财务部等相关的大力支持下,明确了测算口径及操作方式,对包扎、行车和起重等业务实施转移,实现了人员的平稳过渡,劳务工数量由去年的447人减为现在的271人,劳务工占从业比例为10%,比去年底降低了5%。 五、加强人才队伍建设全面促进人才发展

盘活企业现有人力资源的途径和方法研探

盘活企业现有人力资源的途径和方法研探-权威资料本文档格式为WORD,若不是word文档,则说明不是原文档。 最新最全的学术论文期刊文献年终总结年终报告工作总结个人总结述职报告实习报告单位总结 摘要:本文分析了盘活现有人力资源的重要意义,总结出盘活人员配置应具备的外部条件,在此基础上提出了动态优化员工配置、盘活现有人力资源的六种办法。 关键词:人力资源盘活方法 在现代企业管理中,人力资源是企业最核心资源的观点为越来越多的管理者所认同。如何科学配置人力资源,发挥员工最大工作效能,是众多企业管理人员深入思考的问题。本文试图从人力资源现状分析出发,探讨盘活企业现有人力资源的有效途径和方法。 一、盘活人力资源现状的重要意义 在现代企业管理中人力资源已成为最重要的资源,人力资源的合理使用是企业健康、稳定发展的保障,人力资源的浪费是企业最大的浪费。在实际工作中,人尽其才、才尽其用,做到“人岗匹配”是每位管理者必须面对和思考的问题。科学盘点本企业人力资源,掌握员工的工作水平、教育背景、性格特点、擅长事务等个人要素,将员工与企业发展联系在一起一并规划,充分发挥员工的工作效能,创造最大价值,从而实现双赢,是现代企业管理的核心问题。盘活人力资源就是动态地调整本企业的人员配置,最大限度地提高人力资源利用率。 盘活现有人力资源有以下优点:一是节约企业成本,减少新进员工的招聘,最大限度减少员工数量;二是提高员工队伍活力,防止官僚的、僵化的团队氛围;三是提高员工忠诚

度,不断给员工新的挑战,及时调整员工岗位;四是提高整体工作效能,利于创新型、知识型团队的培养。 二、盘活人力资源配置的外在条件 盘活企业的人力资源虽然对企业的长期健康发展有着至关重要的意义,但频繁的人员调整也会影响企业的发展、员工队伍的稳定,因此需要研究影响盘活人力资源的外在条件。总结起来大体需考虑以下几个因素: 1.企业所处的发展阶段 在企业初创期、高速发展期不易进行大量的人员调整,不能因为人员变动影响正常工作。处于成熟期、战略转型期的企业需要认真分析员工配置现状,发现企业发展的短板,找出人员配置与战略发展之间的差距,盘活人力资源。 2.企业文化的影响 文化影响到企业的各方面,实现人力资源的动态盘活需要开放式、友好型的企业文化,若企业内的非正式组织消极对待人员调整,过分担心职位变动,刻意散布错误信息,不但不能改善企业环境还将影响正常的生产秩序。因此,盘活人力资源工作需要在良好企业文化的基础上开展。 3.现有的人员配置情况 不同企业人员配置情况差别较大,有些企业追求精简、高效配置,追求高的劳动生产率,一岗多责或加班加点较多;有些企业注重企业与员工的和谐发展,人员配置比较均衡;有些企业具有高的流动性,员工忠诚度不高,技能要求不高。企业需要根据自身的经营特点和人员配置情况,有选择地推进现有人力资源的盘活。 4.对本企业人力资源现状的准确分析 资源的科学组合源于对资源的充分了解,企业管理者必须对自己的人才队伍有清晰、全面的了解,建立基于员工个人能力、业绩、个性的人才档案,特别是针对公司的核心人才,应有计划地合理使用和培养。 三、盘活现有人力资源的建议方式

某集团公司人力资源分析结果汇报

人力资源现有问题分析报告 (2017/7/7)

目录 前言 (1) 第一部分:人力资源现状综述 (2) 1.1公司的人力资源结构现状 (2) 1.2员工年龄结构 (2) 1.3员工学历结构 (2) 第二部分:人力资源管理现状诊断及改进建议 (5) 2.1组织结构 (5) 2.2人力资源规划与招聘配置 (5) 2.2.1人力资源规划 (5) 2.2.2工作分析和岗位设计 (6) 2.2.3招聘配置 (7) 2.3培训发展 (8) 2.4绩效考评 (10) 2.5薪酬福利 (11) 2.5.1薪酬分析 (11) 2.5.2薪酬核算 (12) 2.6人力资源制度 (12)

前言 现有人力资源部自2013年4月中国纸业工作组加入公司后,由原来挂靠在行政后勤部下面的人力资源处独立为人力资源部,与此同时原归属企管办的工资核算审核模块划转至人力资源部负责。同年5月公司进入重组改革期,发生了长期“两不找”人员的群体劳动纠纷事件。为了更好地深化公司的人事制度改革,规避用工风险,完善管理体制,人力资源部在这两年重组期间开展了一些优化改进,如对考勤管理的加强、工资核算审核力度的加大、临时工工资发放形式的转换、临时工的清退、劳动合同解除的规范、工作时间的调整及四班三倒制的推行、公司内部进行公开竞聘上岗、半年度实行末位淘汰制。目的旨在协助公司走向规范化、科学化管理之路,充分调动为企业创造大部分利益的员工积极性,维护好员工和企业的合法权益。 经过两年的重组改革期,总体上,公司具有一定的人力资源管理观念,人力资源改善工作也在持续推进,但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因,人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题。为使企业更强地适应外部环境市场化运作、提升自我竞争力,如沿用现有传统的人力资源管理模式,势必会严重影响和制约着公司未来的发展。基于新公司已成立,引入规范化的人力资源管理系统势在必行。 以下仅为本人对公司现有人力资源状况进行的简单阐述,以及对人力资源管理工作的初浅想法和建议,还有待和人力资源部所有成员一起为提升公司人力资源管理水平而努力。

人力资源管理的发展史

人力资源管理的发展史 一、人力资源管理的历史 1、从传统人事管理到人力资源管理 人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代,对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的,并且从美国的人事管理演变而来。70年代后,人力资源在组织中所起的作用越来越大,传统的人事管理已经不适用,它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变。从80年代开始,西方人本主义管理的理念与模式逐步凸现起来。人本主义管理,就是以人为中心的管理。人本主义管理被作为组织的第一资源,现代人力资源管理便应运而生。它与传统的人事管理的差别,已经不仅是名词的转变,两者在性质上已经有了较本质的转变。 1)、传统人事管理 (1)、传统人事管理活动。早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的工作。后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、人事制度的制定、员工培训活动的规划与组织等。 (2)传统的人事管理工作的性质。传统人事管理基本上属于行政事务性的工作,活动范围有限,以短期导向为主,主要由人事部门职员执行,很少涉及组织高层战略决策。 (3)传统人事管理在组织中的地位。由于人事活动被认为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作,因而传统人事管理工作的重要性并不被人们所重视,人事管理只属于执行层次的工作,无决策权力可言。 2、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别: (1)区别一:现代人力资源管理是将传统人力资源管理的职能以提高扩大、从行政的事务性的员工控制工作转变为:为实现组织的目标,建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统,以提高组织的竞争能力。因而,现代人力资源管理与传统人事管理的最根本区别在于现代人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。它被看作为一种单纯的业务管理,从技术性管理活动的架构中分离出来。根据组织的战略目标而相应制定人力资源管理与战略,成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。 (2)区别二:现代人力资源管理将人看作组织的第一资源,更注重对其开发,因而更具有主动性。这也是现代人力资源管理与早期人力资源管理的区别。早期人力资源管理往往只强调人力资源的管理,而忽略人力作为一种资源具有可开发的特征,忽略人力

人力资源开发与管理学

人力资源开发与管理 1人力资源 在一定范围内的人口中劳动能力的总和或一个国家、经济或者组织所能够开发和利用的,用来提供产品和服务、创造价值或实现既定目标的所有以人为载体的脑力和体力的总和。 2人力资源管理 对人力资源进行正确计划、有效开发、合理配置、充分利用、调整和控制,以实现组织目标的过程。 3组织设计 也叫组织结构设计,根据企业的发展战略目标,将企业内部各部门进行优化组合,互相协调,以高效率地实现企业目标的要求,来精心而明确地制定企业组织内部结构方案。 4工作分析(职位分析) 工作分析就是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究,并制订出工作说明书和岗位规范等人事文件的过程。 5人力资源规划 根据组织的战略目标科学地预测和分析组织在变化的环境中人力资源的需求和供给状况,并制定相应的政策和措施以确保组织能及时获得所需要的人力资

源,从而得到长期利益的过程。 6培训(人力资源培训) 培训是指一个组织出于自身发展的需要,为方便组织成员学习和掌握与工作有关的知识和技能,促使它们形成良好的(或改变不良的)工作态度或习惯而采取的一种有计划的培养和训练活动。人力资源培训就是指企业采用指导或传授等技术手段,使员工具有完成其本职工作所必须的技能和态度的过程。 7人力资源开发(员工开发) 企业通过教育手段,帮助员工提高知识水平和技能,学习其他工作技能,培养管理能力,转变观念,以改善未来工作绩效和提高未来管理水平的过程。 8薪酬 员工为组织付出劳动所得到的各种形式的回报,包括工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。 9企业文化(组织文化) 企业在长期发展过程中逐渐形成的、为企业大多数成员所认同的基本信念、价值标准和行为规范。 10劳动关系 劳动者与用人单位之间在实现生产劳动过程中构成的社会经济关系。

某公司人力资源规划案例分析

某公司人力资源规划案例 公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的作为高科技民营企业, 有利时机,成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等 随公司知名度和综合实力持续提高。地,业务也不断扩展到其它公用事业领域, 行业竞争进一步加剧,公司面临空前的发展机遇和前IT着市场需求不断扩大和 ,人所未有的强劲挑战,而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈” 提升竞争力力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、 的关键举措。我就公司人力资源发展针对公司的发展战略及公司人力资源现状, 战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 各部门职能和业务不断扩展,管理越来越专业化、精随着公司的快速发展, 确化、程序化,根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统,必须建立由 各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协人力资源部、公司领导层、 作的全员、全方位的人力资源管理模式。

.公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略,支持人力资源部、1 各职能部门开展人力资源实务,为开展各项管理工作提供必要的资源。 .人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划,开展职位分析,组2 培训和绩效考核,完善各类管理制度,做好人力资源事务性工作。织招聘、 .职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节,如工作管理、招聘中3 的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩 。)必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平(等.员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、4 考核、工资福利、培训等方面的建议和修正,不断完善公司工作流程和管 理制度,体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 .对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合,编写规范的部门职责、1 职位描述、工作规范、作业说明书,确定各部门、各职位的工作职责、任

集团人力资源现状分析报告

集团人力资源现状分析 报告 集团标准化小组:[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

x x集团 人力资源现状分析报告 xx集团历经十余载的开拓耕耘,逐步形成了以房地产开发为龙头的集金融、贸易、建筑装饰、物业、环保旅游等业务版块为一体的集团化企业。但是在运作过程中仍存在协作力不足、执行力不强的消极因素存在,这些不利因素在一定程度上迟滞了企业的发展速度。从某种程度上来讲,上述因素的存在与企业及人员的结构有一定的关联。鉴于此,本报告将从层级结构、人员素质、岗位结构等方面,对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。 一、我司人力资源结构分析 (一)人员数量分析 截止到2015年8月10日,我公司在岗人数一共162人,为便于对人员数量的分析,本部分按岗位职能,将公司各岗位人员划分为中高层管理人员、职能人员、后勤人员、工程技术类人员、销售业务类人员、服务类人员等六个岗位序列。各岗位序列人员分布如下图:根据上图显示的数据,可得出以下结论: 技术、销售业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。从我公司目前的配置数量上看,我们的综合管理、职能类人员要多于技术、销售业务类岗位人员。造成这种状况的原因是我公司业态发展较多,系统庞大,但是人员分布不均匀。 (二)人员素质分析 人员素质包含多方面,本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度(学历)进行分析。人员学历结构如下图: 从上图显示的数据上看,公司具备大专以上学历人数占公司总人数的54%,其中,具备本科学历人数占公司总人数的20%。从员工学历分布上看,我公司员工学历构成呈中等水平,主要原因是老员工中学历低者所占比例较大。 (三)年龄结构分析 从某种程度上讲,员工年龄和工作经验呈正比例关系。通过对员工年龄分布的分析,可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图: 从上图显示的数据上看,我公司在30岁以上年龄阶段的员工人数占公司总人数的67%,30岁以下年龄阶段的员工人数占公司总人数的33%,平均年龄约37岁。整体上看,整个员工队伍正处于年富力强阶段,利于公司的快速成长。但是局部年龄分布不均,年龄偏大或偏小,需要进行人员优化。

电信人力资源管理的现状以及面临的挑战

电信人力资源管理的现状以及面临的挑战

在企业的核心竞争力中,人力资源竞争力处于非常重要的位置,它是企业所独有的、长期形成并成为企业竞争优势的、为企业发展不断提供所需的各种人才和智力支持,从而确保企业在竞争中取得可持续发展的核心能力。 人力资源核心竞争力对电信企业的生存和发展将起到至关重要的作用,中国电信也具有一定的人力资源核心竞争力。但是,随着通信技术和竞争形势的发展以及国外电信运营商的不断涌入,中国电信的人力资源核心竞争力正面临着严峻的考验,从而使其人力资源管理工作面临新的挑战。 一、中国电信的人力资源管理面临新的挑战 1.要实行公司化和国际化运营,需要更多综合素质人才,中国电信面临如何提高现有人员的综合素质,使之适应企业发展需要的挑战。中国电信以前的发展主要靠量的扩张,是靠加大投资力度来实现的;一旦投资力度减弱,增长必然减缓,这是一种粗放型的经济增长。现在要实现可持续发展,必须充分盘活资产存量,这其中也包括盘活现有人力资源存量。现在的员工队伍大部分是在政企合一、垄断经营环境下成长起来的,没有充分经历市场竞争的磨练,缺乏对国外同行的研究,没有公司化和国际化运营的经验。 2.“入世”后,国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信人才,如何留住现有人才,并吸引新的人也是挑战所在。目前,国内通信业有效竞争的局面已经初步形成,新兴电信运营商进入市场后,网罗人才的一个重要手段就是高薪从中国电信挖人,这样可以缩短人才的培育期和适应期,也可以利用他们原有的各种关系,可谓一举两得。 面对挑战,必须在深刻分析中国电信人力资源管理现状的基础上,采取积极的应对措施,不断提高人力资源管理水平,真正构筑中国电信的人力资源核心竞争力。 二、中国电信各级企业人力资源管理现状 1.员工组织归属感不强,流失严重 当前电信企业的新员工分配到不同的工作岗位以后,如果没有升迁或违纪这类事情发生,人力资源管理部门很少会再次与员工直接接触。尽管在组织中工作,每月都拿着不菲的收入,但是员工们的内心很空虚,缺乏组织归属感,因为没有人对他们的价值给予确认,为他们设计以后发展的方向,这种思想在青年员

企业人力资源资产的有效盘活:内部人才库建设

【成功案例】 企业人力资源资产的有效盘活:内部人才库建设 人才的缺乏,是我们企业所面临的一个关键问题,在外部人才难觅的情况下,如何有效地挖掘内部人才的潜力并充分统筹运用好各个子公司的人才,是我们盘活现有人力资源资产的有效途径。 ——山东某集团公司董事长 【客户行业】建筑房地产业 【客户背景】 某集团公司是一家具有一级房地产开发资质,以房地产开发经营为龙头兼营建筑施工、资产经营、营销代理、商务咨询、酒店管理、物业管理、建材贸易等一系列领域的集团公司。公司拥有员工近千人,下属辖20余家具有独立法人资格的经济实体,总注册资本逾3.5亿元。 自1993年进军建筑房地产行业起,成立建筑公司为基础,伴随着房地产行业的飞速发展,1999年,该建筑企业审时度势,抓住机遇,组建了第一个房产开发企业;之后,该企业不断地发展壮大,随之成立集团公司。目前,集团正在酝酿积极、稳妥、有效的进入资本市场的方案,以进一步强化集团资本运营能力。企业团队结构也在不断地完善和壮大,向着专业化、管理型方向发展。 【现状问题】

随着集团公司规模的不断扩大,公司对人才的需求越来越多。鉴于企业的性质,对工程技术人员的需求相对而言会比较多一点,但是优秀的技术人员在市场上又比较的欠缺。由于各个相同性质的子公司间的实力不同,在人员配备上也有所不同,有的子公司人才济济,有的子公司人才欠缺严重;加之很多工作是采取项目制的模式进行,这样,不同公司、不同项目间的人员进行有效的调配就显得至关重要。然而由于集团公司的各个子公司的人才使用相对独立,彼此之间未实现有效的共享,集团在各个子公司之间的人才使用不能有效地统筹调配,这样就使得整个集团的人才统筹使用或者是优秀人才的发掘存在一定的障碍。即一方面是由于各个子公司的独立运作,集团总部无法直接有效地快速了解各公司人员的信息,进而发掘内部优秀人才;一方面是各个子公司各自为营,在人员调配上不愿意轻易让本公司的人才外流。这就给集团总部进行整个集团的人员配置与管控提出了挑战,也是困扰集团领导盘活内部人力资源资产的最大障碍。 【分析】 作为一家大型的集团性的企业,在人才使用上,应该充分地发挥内部人员的潜力与作用,要让全集团的人才有一个大的共享平台和施展才华的平台。对一个大型的企业而言,必须有一个综合的、系统的人才发展规划,应尽一切可能盘活现有的人力资源资产;企业应建立一个集团性质的“人力资源中心”,便于集团内部的人员信息得以共享,建立企业内部的人才库;同时,发掘企业内部潜在能量、系统培养企业所需要的各类人才,实现集团与子公司人力资源的有效统筹,为企业后备人才的储备奠定良好的基础;也为将合适的人放在合适的位置上奠定基础,做到人尽其才、物尽其用。 在企业内部人才库建设过程中,如何有效地盘活现有人员、发挥大家的才

公司人力资源状况分析报告

公司HRM分析报告 本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状,并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析,形成了以下报告: 一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例:截至到2016年5月12日,公司在册员工2163人(含人事代理员工131人)。其中,高层管理人员人中层管理人员人,基层人员人。 2.干部与工人比例:干部1093人,工人1070人。

51% 49% 干部1093人 工人1070人 79% 21% 在岗1705人非在岗458人 84% 16% 男职工1817人女职工346人

6.人员年龄结构:50~60岁的有889人,46~50岁的有375人,41~45岁的有149人,36~40岁的有168人,31~35岁的有334人,30岁及以下的有248人。 7.公司所属各单位人员分布情况:机关及二级机构212人,分公司387人,项目部1042人,助勤人员64人,非在岗人员458人。

8.干部队伍专业技术职称结构:高级职称109人,中级职称384人,助理级职称405人,员级职称106人,没有技术职称的干部89人。 9.工人队伍技术等级结构:高级技师50人, 技师145人,高级工608人,中级工215人,初级工52人。 二、公司HRM的现状诊断 总体上,公司具有一定的人力资源管理观念,管理水平也在不断改善,但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因,人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、

职能未充分发挥的问题,且已严重影响和制约着公司未来的发展。 (一)公司人力资源管理理念方面存在的问题 1.公司对人力资源管理没有足够的认识 公司管理层缺乏战略性人力资源管理观,未完全树立人力资本观念,人力资源管理对于公司的发展战略来说,只是事务性职能工作而已,还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作,而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作,但目前公司管理层对此认识不足,认为人力资源管理是人力资源管理部门的事,因此,公司管理层很少有人力资源管理意识,很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。 (二)目前还未形成动态的人力资源规划 人力资源规划是一项持续的、动态的工作,随着公司不断的改革发展,需要平衡人力资源的供给和需求,使公司对环境适应能力更强,更具有竞争力。但从公司目前的情况来看,没有进行人力资源的中、长期战略规划,没有做好分专业类别的人才储备计划,常常是“头痛医头,脚痛医脚”,依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人,往往造成人员与职位匹配度不高,产生“凑

XX集团人力资源现状分析报告

XX 集团 人力资源现状分析报告 xx 集团历经十余载的开拓耕耘,逐步形成了以房地产开发为龙头的集金融、 贸易、建筑装饰、物业、环保旅游等业务版块为一体的集团化企业。但是在运作 过程中仍存在协作力不足、执行力不强的消极因素存在,这些不利因素在一定程 度上迟滞了企业的发展速度。从某种程度上来讲,上述因素的存在与企业及人员 的结构有一定的关联。鉴于此,本报告将从层级结构、人员素质、岗位结构等方 面,对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。 一、我司人力资源结构分析 (一)人员数量分析 截止到2015年8月10日,我公司在岗人数一共162人,为便于对人员数量 的分析,本部分按岗位职能,将公司各岗位人员划分为中高层管理人员、 职能人 员、后勤人员、工程技术类人员、销售业务类人员、服务类人员等六个岗位序列。 各岗位序列人员分布如下图: 各个岗位人数情况 根据上图显示的数据,可得出以下结论: 技术、销售业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。 从我 公司目前的配置数量上看,我们的综合管理、职能类人员要多于技术、销售业务 40 35 30 25 20 15 10 5 0 ~2^ ■人数 中高层职能人员后勤人员工程技术销售业务服务类 z20

类岗位人员。造成这种状况的原因是我公司业态发展较多,系统庞大,但是人员分布不均匀。 (二)人员素质分析 人员素质包含多方面,本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度 (学历)进行分析。人员学历结构如下图: 员工学历分布情况 从上图显示的数据上看,公司具备大专以上学历人数占公司总人数的54%, 其中,具备本科学历人数占公司总人数的20%。从员工学历分布上看,我公司员工学历构成呈中等水平,主要原因是老员工中学历低者所占比例较大。 (三)年龄结构分析 从某种程度上讲,员工年龄和工作经验呈正比例关系。通过对员工年龄分布的分析,可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图: 员工年龄分布情况

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