组织能力的杨三角

如何系统地打造组织能力

明确了组织能力的定义之后，接下来的问题便是如何打造组织能力，确保战略的实施。要解决这个问题，应该是由内而外地思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后，公司依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等）。（本章附录2A提供了组织能力的规划模板，以便企业应用，附录2B介绍常见的组织能力以供参考）那么如何才能打造支持战略实施的组织能力呢？我认为，它必须有3个支柱的支撑（见图2-1）。

图2-1 组织能力的三角框架

（1）员工能力。支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。

也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个基本问题：

●要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？

●公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？

●如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？

（2）员工思维模式。员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：

●什么事主管/员工需具备的思维模式和价值观？

●如何建立和落实这些思维模式和价值观？

（3）员工治理方式。员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司必须还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：

●如何设计支持公司战略的组织架构？

●如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？

●公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？

●如何建立支持公司战略的信息系统和共同交流渠道？

员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：①平衡（balance），就是3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；②匹配（alignment），就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

公司在打造这3个支柱方面有许多工具可以选取。例如，在打造员工能力方面，公司可以建立员工能力模型（也称为胜任力模型或素质模型）、通过行为评建中心和360度反馈等手段评估员工能力、利用人才盘点建立接班人培养体系，并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等方式提升人才能力。在打造员工思维模式方面，公司可以运用的工具包括：高层主管以身作则、平衡计分卡、KPI设定及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等。在打造员工治理方式上，公司常用的工具包括：组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等。这些工具本身都是很好的工具，但公司要从自身需求出发，选择合适的工具而不是业界流行什么就用什么。

这些工具的选择必须依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。假如公司最大的弱项是员工能力，那么组织重组不一定是最优选择，企业必须关注的应该是人才引进和培养。相反，假如公司最大的弱项是员工思维模式，大家有能力但不愿意做或不敢做，则企业必须优先关注的工具是绩效管理和激励体系。3个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力。一旦选定所需的工具后，工作强调的内容，如考核的指标、再造的流程、培训的重点，必须聚焦在公司所需的组织能力上。比如，一个以“创新”为组织能力的考核体系与以“低成本”为组织能力的考核内容就截然不同。通过平衡和匹配的原则，3个支柱才能坚实而紧密地围绕所建设的组织能力（附录2C提供了组织能力诊断的工具之一：问卷调查）:.案例分享

波特曼·丽嘉酒店

——以卓越服务让宾客感觉宾至如归

位于上海最繁华的商业街——南京路上的波特曼·丽嘉是全球知名酒店丽嘉集团旗下的一员。丽嘉酒店服务的目标客户是高端客户。要吸引和满足这些挑剔的宾客，并使他们成为频频回头的老客户并不是件容易的事情，而丽嘉酒店却成功了，这其中的秘诀就是持续提供卓越的服务。那么，波特曼〃丽嘉酒店又是如何在服务意识相对薄弱的中国内地打造卓越服务的组织能力呢？（见图2-2）。

图2-2 丽嘉酒店组织能力分析图

员工能力

●选择卓越服务的人才。提供卓越服务的基础在于酒店员工的素质。只有拥有了认同酒店文化、有能力并愿意实现酒店价值的员工，酒店才能为宾客提供优质、舒适的服务。因此，丽嘉酒店在招聘之前，就有了明确的标准：波特曼·丽嘉需要能够提供卓越服务的人才。他们必须具备这样的品质：乐于助人、愿意长期在酒店工作，他们的微笑发自内心，让人感到愉悦。波特曼·丽嘉喜欢招聘刚刚走出校门的毕业生，他们的可塑性大，可以更有效地培训他们，使其了解并认同酒店的价值观。具体的招聘分为三步：首先，酒店会围绕与企业价值观相关的一些关键主题对应聘者进行标准化的行为面试；然后，一线经理考核应聘者的专业能力；最后，部门总监、人力资源部总监和总经理亲自面试应聘者。这样严格的选拔确保了企业找对员工。

●持续的培训投入。找到合适员工后，新员工上岗之前都会进行为期2天的岗前培训。总经理亲自出马，带领高层管理团队和人力资源部向新员工讲解嘉丽酒店的信条、员工承诺和服务信念，关键是价值观的培养。之后，相关部门的培训师将对他们进行30天的在职培训。在接受培训的第21天，酒店管理层会主动征求新员工的反馈和改进意见。酒店还有一个特别的“第365日”计划。在这一天，酒店将会总结员工在过去一年中的表现，工作出色的员工会因其卓越服务得到认可和表彰，这也让员工再一次加强了对公司文化的认同。为了提高员工的专业技能，加深对企业文化和信念的了解，每位员工每年接受的培训时间至少要达到130小时（16个工作日）。除此之外，每位员工每年还要接受年度再认证的考核。

员工思维

波特曼·丽嘉的员工是能够向人真诚微笑的员工，他们的微笑来自内心，来自对工作和企业的认同。酒店领导层对员工的关心和重视是员工愿意每天为客户提供卓越服务的动力来源之一。下面的做法都体现了公司对员工的关怀和重视。

●总经理上任的第一把火：打扫员工餐厅。俗语说“新官上任三把火”。1997年12月31日，刚刚接管波特曼·丽嘉的总经理狄高志（Mark DeCocinis）烧的“第一把火”却是带领管理团队打扫员工餐厅。

●危难时的决策。2003年非典期间，酒店入住率下降，领导层首先想到的不是解雇员工以降低企业的运营成本，而是把管理层自己的工资削减了30%，并和所有合同到期的员工续签了合同，让员工感觉到了管理层对他们的关爱，使员工和酒店之间的关系更加亲密。那一年波特曼·丽嘉的员工满意度达到了99.9%。

●每日例会。酒店的每个部门每天早晨都召开每日例会，重申公司的服务信念和传达重要的业务信息。每日例会的重点全球一致：讨论和落实12条员工服务信念中的某一条。

●激励与认可。波特曼·丽嘉酒店经常给予员工物质和非物质的激励。酒店每年会评选出一名“五星级”员工。获奖者可以自选一个同伴，在全球任何一家丽嘉酒店免费住宿5晚，酒店提供两人的往返机票和500美元的补贴。酒店还会在员工会议上以及人力资源部主持的公告栏上对员工予以表彰。员工之间也会相互赠送发自内心的一流表彰卡，以赞扬同事的卓越服务。

员工治理

除了确保员工会做和愿意做后，波特曼·丽嘉酒店也提供前线员工以下的管理支持和资源，确保他们能为客户提供卓越的服务。

●充分的授权。波特曼·丽嘉酒店授权员工在客人遇到问题时马上解决，像其他丽嘉酒店员工一样，波特曼·丽嘉酒店的员工每次可以花最多2 000美元来解决客人投诉的问题。只要理由充分，员工可以无限次数使用这项授权。这充分表明了酒店对员工的信任。

●倾听员工的声音。在日常工作中，酒店管理层很注重倾听员工声音，通过每周的部门经理

会议、每月的总经理早餐会议、人力资源部和员工的反馈会议、每季的员工大会和每年的员工满意度调查与员工保持沟通畅通。对于员工关心的问题，酒店会张榜公布，相关部门的负责人则要负责解决这些问题。高层管理团队会记录解决问题的数量并考评员工满意度。

●“秘诀工程”：提供优质服务的信息支持。公司的信息系统支持员工为宾客提供优质服务。员工在客人入住酒店期间所了解到的客人喜好和需求会记录在宾客喜好表里，并在每晚输入到丽嘉的全球数据库（“秘诀工程”）中。只要客人再度到丽嘉酒店订房，酒店就能对他们的需求和偏好给予关照。当客人投诉时，员工不仅有权直接处理，而且还必须将相关信息记录在“宾客投诉事件处理表”上，以告知其他部门的员工这位客人所做的投诉，并采取适当的行动来弥补宾客的不满。

格兰仕

——低成本创造的无敌价格

微波炉制造不是一个光芒四射的行业，中国企业要在这个行业生存和发展，首先依赖的是低成本，而格兰仕把低成本的组织能力发挥到了极致（见图2-3）。

图2-3 格兰仕组织能力分析图

员工能力

●选择吃苦耐劳的人才。要建立低成本的组织能力，格兰仕非常清楚它需要什么人才以及如何引进和培养这些合适的人才。格兰仕在人才引进时不搞人才高消费，而是强调门当户对，要吃苦耐劳的人。因此它的目标人才不是一流大学的一流学生，而是内地普通大学学习成绩中上的人才，特别是那些家境不太好的学生。应聘者和公司之间就像谈恋爱一样要相互了解和认同。应聘者在面谈之前要做三件事：了解格兰仕的历史和特点、准备关于应聘岗位的建议书、准备一个最有说服力的案例证明自己的价值。此外，格兰仕在发展的过程中也很需要一些懂技术和国际营销的专家，它采取人才借用方法，以项目的方式聘用已退休的日韩专家，低成本地实现了公司战略。

●做中学，师徒制。格兰仕不会给员工提供大量的课堂培训，它强调做中学，师傅带徒弟。公司在进行项目谈判的时候，通常会有一些人跟着谈判的主要人员学习。同时，格兰仕有250个战略联盟伙伴，很多都是国际知名的大企业，由于格兰仕邦他们贴牌生产，这些企业会派人来格兰仕培训，格兰仕就是这样学会了精益生产、六西格玛等先进的管理手段。

员工思维

要让主管和员工在每天的工作中重视成本、节约开支、持续打拼，格兰仕采取了以下方法。

●以情动人的家庭文化。格兰仕有着非常朴素的大家庭式文化，强调感情而不是物质回报。每年公司都送给返乡员工慰问信和爱心红包。慰问信出自公司创始人、董事长兼总裁梁庆德（“老梁总”）之手。每年都有不同的主题，员工在返乡途中，要把爱心红包送给最需要帮助的人。“老梁总”和“小梁总”（公司副董事长兼执行总裁梁昭贤，老梁总之子）都喜欢写信给员工，不但把工作中的想法和建议通过书信表达，还在母亲节写信给职工的家属，也鼓励员工在母亲节给自己母亲写信，在父亲节送一个礼品回家，加强情感交流。

●“苦行僧”文化。公司非常注重节俭，教育员工要勤俭办企业，勤俭办一切事情；精打细算、不事铺张、注重细节、讲究纪律、遵守程序；追求简单、合适，减少环节，提高效率、减少内耗、降低管理成本。格兰仕把自己的文化戏称为“苦行僧”文化，主张若干加巧干，最主要是若干。

●利益共同体和绩效导向的薪酬。1994年，格兰仕进行股份制改造时，60位人员从政府手中购买了约70%的股份。当时，由于公司的微波炉业务刚起步，很多人认为风险太大，没有信心购买股份。为表明自己的决心和信心，梁庆德自己购买了所有未被认购的股份。后来公司发展良好，梁庆德又把自己的部分股份以很大的折扣转让给其他管理人员，建立了利益共同体。因此，格兰仕不仅能从北京、上海等地引入专业人才，公司管理层也保持了高度稳定。公司采取绩效导向的薪酬制度，基本工资较低，以激励大家努力打拼。

员工治理

为了建立低成本的组织能力，公司为主管和员工创造了以下管理环境和条件，让他们可以实现低成本的优势。

●从集权到授权。早期公司强调集权，面对规模不断扩大的挑战，格兰仕采取删繁就简、分裂繁殖的原则，坚持简单、简易、简洁的管理方式，通过“集团式企业，工厂式管理”加快对市场的反应。公司实行扁平式管理：从总经理到部门经理再到基层员工，基本是3个层级，关键点是“核心小组”。在各个层面，各个职能部门都有核心小组。2万多人的企业，管理人员仅300多人，常务副总在大办公室中与员工一起工作。

●经济规模驱动的低成本。公司在采购、制造和研发环节充分利用经济规模来降低成本。它连续几年在微波炉市场上发动降价幅度高达40%的价格战，这一举措使它迅速扩大市场份额，达到了增加技术投入所需要的规模。如果它投入5亿元的技术研发经费而市场规模只有10万台，平均每台的开发成本就要达到5 000元；而规模达到2 500万台，分摊到每台微波炉上只有20元，这样消费者也能承受，利于继续扩大市场份额。同时，技术投入也使格兰仕把设计和研发能力拓展到微波炉价值链的各个环节，公司掌握了微波炉的全部核心技术，包括核心元件——磁控管的设计和生产。

迈瑞

——以技术创新走向世界

医疗设备行业在20世纪90年代以前都被跨国巨头垄断，中国企业要取得突破，不是一件容易的事，但是迈瑞做到了。凭借技术创新而不仅是低成本（见图2-4），迈瑞在国内外市场创造了令人瞩目的成绩，让跨国公司感受到了中国力量。

图2-4迈瑞组织能力分析图

员工能力

●选择善于学习的研发人才。迈瑞要在技术创新上建立组织能力，所需的关键人才就是研发人员。这种人才往往需要具备十多种跨学科的知识，高校和社会都很少能直接提供，因此迈瑞主要是靠从高校招聘专业基础扎实、学习能力强的人，然后进行内部培养。这些人才必须具备责任心、团队协作精神和激情。迈瑞非常重视人才的引进，每年派出从部门经理到副总裁100多人的管理团队去各大高校进行招聘。由于严格把关，迈瑞招聘到的都是非常优秀的员工。目前迈瑞拥有中国医疗设备行业最庞大、综合开发能力最强的研发团队。截至2009年，其研发人员超过1500名，其中60%以上的研发工程师拥有硕士及以上学历。

●人才培养。学生签约之后，迈瑞在他们正式上岗之前就对他们开展培养工作。人力资源部按照地区将签约学生组成迈瑞联合会，对他们进行基础知识培训，并指派公司资深员工担任导师一对一地指导他们阅读相关书籍和公司资料，并培养他们的团队协作精神和责任心。学生报到之后开始进行为期两周的有关企业文化、规章制度等的封闭式训练，之后是进行生产实习，让他们了解公司的产品结构、生产流程并体会产品设计对质量、可生产性、可维护性的影响。最后，新员工进入为期6个月的目标岗位见习，在答辩和考核之后正式上岗。在医疗设备行业，人才培育主要靠两个方面：项目经验的积累和导师的带教。迈瑞的导师制已实行了六七年，新员工一进公司就有一位导师辅导他一年，研发人员和市场营销人员都有导师，在技术和思想上指导他，导师的上司和被带教的人要对导师打分。迈瑞设立了“共同成长奖”，奖励带教效果好的导师和新员工。在研发人员的晋升上，公司也考虑他对新人的培养，具体指标包括他做导师的情况和在该年度担任内部讲师的次数。

●内部提拔。迈瑞为人才提供舞台，高级主管基本上都是从内部提拔，有能力的新员工两年之后就能成为项目经理，有的副总裁不过30出头。在迈瑞，员工有两条职业发展通道：专业线和管理线。经过迈瑞两年的培训，人才已和同期进入其他企业的毕业生拉开差距。

●人才保留。为了有效地激励和留住人才，迈瑞为员工提供高于竞争对手的工资、达成关键业绩指标的奖金和期权。目前，公司有1 000名骨干员工拥有期权。从整个薪酬福利的水平

来讲，迈瑞骨干人员的待遇要大大高于在中国的跨国公司。在迈瑞，有能力买宝马、奔驰对员工不是一件稀罕事。由于迈瑞为人才提供的发展机会和公平优厚的激励措施，员工队伍非常稳定。

员工思维

为了鼓励员工创新，实现企业目标，迈瑞采取了以下措施。

●自主创新和高标准。迈瑞的核心价值观是要赢得全球客户的尊重和信赖。管理层与员工明确沟通公司必须要达到的标准：迈瑞的产品面向世界，竞争对手都是世界一流的跨国企业，员工必须不断提高自己才能和这些强有力的对手同台竞技。而且公司的产品不只是有技术就可以的，研发人员在开发产品的过程中，不仅到达到技术标准，还要从用户的角度出发考虑产品的可靠性、耐用性和成本。在产品质量的评审上，公司高层严格把关，达到所有标准才能通过。在研发新产品遇到困难时，公司高层也决不退缩，坚持自主创新。

●鼓励创新的绩效考核。迈瑞鼓励员工创新，通过绩效考核和激励机制确保了创新的高质量和市场效果。对于技术人员的考核，迈瑞把项目管理细分。对研发管理最高层的考核采取和销售业绩挂钩的方式，对总监的考核则是看项目进展、项目难度和投入程度，而对研发人员则是看工作态度和工作质量、工作进度，对他们的打分包括直接上司和越级的考核。每年迈瑞评选出的优秀员工，占员工总数的10%~15%。

员工治理

除了要吸引合适的人才，提升他们的能力，并激励他们创新，迈瑞还为员工提供了以下管理体系流程上的支持。

●授权信任和项目管理。领导层制定清晰方向和对团队的信任是迈瑞成功的关键之一。一方面，公司的管理人员耐心辅导下属，为他们提供资源，让他们在工作中历练，并允许失败，以鼓励他们创新。另一方面，公司每年投入当年营业额的10%进行产品研发，为了确保研发的投资回报，迈瑞建立了一套达到了国际水准的项目管理体系。产品的每一环节都是按照国际标准进行设计，并要对产品的安全、环境等指标进行测试，以确保产品的安全可靠性。另外，公司还设有专家委员会对产品研发过程进行管控。自成立至今，迈瑞已在四大产品领域推出了60多个新产品，拥有自主知识产权760多项，其中200个是核心技术专利，每年推出7~9个新产品，创造了多个中国“第一”。

●质量管理体系。医疗设备行业有很多认证体系，例如，欧洲的CE、美国的FDA、中国的CMD等。获得这些认证不仅意味着公司的产品品质有保证，同时也是迈瑞产品进入国外市场的通行证。要通过这些认证，迈瑞注重从研发到制造每个环节中的品质保证。除了有国际一流的研发管理体系，在制造方面，迈瑞也通过ERP系统、TQM和5S等管理工具确保产品品质。这些管理体系确保了迈瑞创新的过程和结果都与国际标准接轨。

●公司治理和决策流程。迈瑞注重公司的治理方式以实现长期发展的目标。公司在引入战略投资者时，考虑的不仅是资金需求，也看中他们能带来的管理财富，希望借此改善公司治理水平。2006年迈瑞在纽约证券交易所上市，这进一步改善了公司治理，使迈瑞能以国际游戏规则管理公司，降低了公司犯致命错误的概率。公司董事长徐航比较开放授权，他强调的是团队政策。即使下属和他有不同想法，他也愿意让他们去尝试，创造环境让他们摸索，允许失败。

从以上的3个案例可以看出，这3个不同行业的企业，面临的经营环境不同，行业制胜的关键因素不同，因此公司所选择的战略和组织能力也各不相同，所采取的打造员工能力、塑造思维模式和建立员工治理的方式与工具也自然不一样。但他们有一个共同属性，就是：每个企业都能紧紧围绕各自战略厘清所需的组织能力，进而围绕各自的组织能力设计与之匹配的管理工具进行3个支柱的建设，最终3个公司也在各自的竞争领域中取得了成功。如果

张冠李戴，把波特曼·丽嘉酒店的做法直接拷贝到格兰仕，格兰仕永远也无法实现低成本。由此可见，公司必须要从所在行业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能力，并根据组织能力的要求来设计相应的管理工具，建立和强化组织能力3个支柱。

“组织能力”不仅是人力资源部的事

组织能力听上去好像完全是人力资源部的事情，实际上很多企业也是这么做的。然而，把责任仅仅丢给人力资源部门是不行的。组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业“三群人”的共同承诺和积极投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。这“三群人”包括：

●CEO/总裁作为公司的最高领导人，他的决策决定了公司的资源配置方向和工作重

点，他的言行对下属有着表率作用。因此，要打造组织能力，首先就需要总裁的承

诺和投入。他的作用主要体现在三个方面：首先他必须重视人才和组织能力的建设；

其次，他必须要求其他主管同样对组织能力建设予以高度重视。最后，在遇到困难

和艰难的决定时，他的坚持或放弃将决定组织能力的打造是否会化为泡影。例如，

在当前经济危机的情况下，不少企业就考虑削减在人才培养上的投入，从短期看，

这确实可以减少成本，但从长期看，却不利于公司整体员工能力的提升，妨碍企业

在经济复苏时抓住商机，不利于长期组织能力的打造和企业竞争力的提升。

●人力资源团队人力资源部门直接和间接掌握着人员配置、发展、评估、奖励、组

织设计、信息传递的工具，是帮助总裁打造组织能力的强有力的帮手。然而，一些

人力资源主管不论走到哪家公司，都按同样的方式办事，这种做法不利于公司打造

组织能力。因为每家公司的战略和文化不同，需要打造的组织能力也有差异。所以，人力资源部门必须要从该公司的战略出发，思考让公司在市场中得以制胜的组织能

力是什么样的；在此基础上考虑如何建设组织能力的3个支柱(员工能力、员工思

维和员工治理)，最后再设计合适的人力资源工具去强化3个支柱。

●直线主管即使CEO重视组织和人才发展，人力资源部门也设计和开发了围绕组织

能力建设的工具，但假如直线主管不愿意投入时间和精力把工具落实、不愿意致力

于人才和团队的发展，公司也难以实现期望的组织能力。事实上，国内有不少公司

有个误解，认为人事的问题是人力资源部门的问题，员工的培训、绩效、保留等问

题，都是人力资源部门应该处理的工作。事实上，研究证明，直接主管才是最有效、

最能影响到员工的培养、激励和保留的人。因此，直线主管必须担负起自己在打造

组织能力方面的责任。

◆附录2A 组织能力的规划模板

概念问题看法

影响公司成败的战略趋势有哪些？

经营环境●技术发展

●客户和市场变化

●竞争对手

●法令改变

●供应商

●其他

战略方向在这些战略趋势下如何获胜？

●公司想在何处竞争？

产品

地区市场

目标客户群

●我们如何超越竞争对手？

成本领先

技术领先

客户导向

服务

速度

质量

便利性

其他

组织能力我们需要何种组织能力？

●确定两三个关键的组织能力

●如何衡量这些能力的成功与否

人力资源体系人力资源/管理体系如何设计？

●人员配置（招聘、调动、晋升、淘汰）

●发展

●评估

●奖励

●组织设计

●信息传递

和直线主管，他们就公司要打造的组织能力和具体的行动方案展开脑力震荡，达成共识。战略人力资源规划的重点是要优先考虑两三种主要组织能力和几项人力资源举措。

◆附录2B 常用组织能力字典

这里列举了一些公司常用的组织能力供读者参考。

灵活弹性：具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。

创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。

创新：具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式。

速度：能比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品，交货或客户服务

等）。

自主综效：能平衡组织的自主性与综效性。

全球运营管理：企业运作、企业文化与企业领导力皆具全球性运营管

理能力。

客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点。

技术领先：成为本行业的技术领先者。

低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品。

渠道开拓管理：能有效开拓/管理经销渠道。

服务：能提供更优质的服务。

质量：能制造更高品质的产品。

学习力：能比对手学得更快。

生产力：能每年不断提升生产力。

联盟：能与各种组织结成联盟。

并购：能有效并购其他公司。

外包：能有效将非核心业务外包。

◆附录2C 组织能力诊断工具

根据企业自身的实际情况，外部顾问可以帮助企业设计评估战略、组织能力和三大支柱的相关问卷，并让不同层级和部门的主管以及员工填写问卷，

以了解公司在这些方面的现状和存在问题。以下是简单的例子。

战略

1.我清楚地知道公司的战略方向

2.……

3.……

4.……

5.……

组织能力

6.和主要竞争对手相比，我们公司的产

品具有更高的竞争力

7.……

8.……

9.……

10.……

员工能力

11.公司清楚了解执行新战略所需的人才

12.……

13.……

14.……

15.……

员工思维模式

16.公司清楚了解执行新战略所需的核心

价值观和行为准则

17.……

18.……

19.……

20.……

员工治理方式

21.公司清楚了解执行新战略所需的组织

构架

22.……

23.……

24.……

25.……

《组织能力的杨三角》概括

《组织能力的杨三角》概括 第1章：组织能力：企业成败的关键 1 中国企业面临的机遇和挑战 机遇：改革开放后的中国走上了经济复兴之路； 中国市场规模庞大； 丰富且廉价的劳动力资源； 丰富的原材料资源。 挑战：跨国公司进入中国市场，使企业竞争更加激烈； 中国企业间同质化竞争严重； 劳动力成本上升及汇率变动； 政策法规的变化调控市场需求和资源供应； 客户期望值的提高加重企业压力； 技术迅速更迭给企业带来很大威胁。 2 企业获得成功的两大关键因素：正确的战略和合适的组织能力 战略：企业的发展需要制定明确的战略，且坚持正确的战略方向； 企业的经营环境不断变化，企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。组织能力：战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿； 与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地获得成功。 3 无论是制定正确的战略还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。 第2章：组织能力的内涵和建设 1 组织能力的概念和特点 概念：组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性； 为客户创造价值； 超越竞争对手。 2 组织能力的3个支柱，及打造3个支柱必须符合的2个原则 3个支柱： 员工能力：公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。 员工思维模式：员工工作中所关心、追求和重视的事情,与公司所需的组织能力匹配。 员工治理方式：公司提供有效的管理支持和资源，使得员工充分施展所长，执行公司战略。打造3个支柱必须符合的2个原则： 平衡：3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强； 匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

组织能力的杨三角

组织能力的杨三角 第二章组织能力的内涵和建设 何为组织能力 组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 真正的组织能力具备以下特点： 独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 优秀的公司往往在两三个方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或者几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。 如何系统的打造组织能力：由内而外的思考 首先，必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后根据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低沉本、服务等）。 必须有三个支柱的支撑： （1）员工能力（会不会）：即公司员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质 （2）员工思维模式（愿不愿意）：让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。 思考问题：什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观 如何建立和落实这些思维模式和价值观 （3）员工治理方式（容不容许）：公司必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。----组织架构、集权与分权、关键业务流程、信息系统和沟通交流渠道 企业必须围绕各自战略理清所需的组织能力，进而围绕各自的组织能力设计与之匹配的管理工具进行3个支柱的建设。 第三章打造员工能力 员工能力需与企业战略匹配 员工能力规划模型： （1）能力厘定：根据公司未来三年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？ （2）能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？ （3）能力提升：了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下五个方式（5B）：内建—内部培养， 外购—外部招聘，解雇—淘汰不胜任，留才—保留关键人才，外借—借用 公司需要什么样的人才

组织能力的杨三角读书心得 (6、7章)

《组织能力的杨三角》读书心得 组别姓名 书籍名称组织能力的杨三角章节6、7章 本次讨论章节的心得或收获 1.第六章主要分析的是如何来建立陪养人才机制：杨教授提出的建立人才 培养机制的要素包括：有效的人才发展模式、高层领导以身作则、科学透明的人才选拔机制和可量化的评估体系、有针对性的培训系统、实践锻炼等等。人才培养是人才队伍建设的基础环节，根据人才发展的需要，人才培养机制应体现多元化。首先是培养对象多元化，建立多层次人才梯队，优化人才资源结构，形成一个初、中、高不同层次人才分类开发、逐级提高的“塔式结构”，实现人才队伍的协调发展。其次是培养方式多元化。其三是培养内容多元化，既要重视理论知识、专业知识和现代技能培养，更要重视提高实践科学发展观的教育，使人才既有过硬的本领，又有健全的人格，德才兼备，全面发展。（二）建立使用机制。人才使用中，一定要体现“公开、平等、竞争、择优”的原则。要公开选拔，打破各种条条框框的限制和论资排辈等习惯束缚，不拘一格选人才。 要平等竞争，树立和强化“人才出自竞争”的观念，建立健全良性循环的人才竞争机制，选拔各类人才一律实行竞争择优，形成竞争有序、人才辈出的人才发展态势。要公正评价，人才评价是选人用人的基础，人人都可以成才，品德、知识、能力和业绩是评价人才的主要标准。（三）建立激励机制。应该从满足人才自身实际需要出发，坚持系统化原则，综合运用各种手段，实行有效的激励。 2.第七章分析的是如何来塑造员工思维模式：员工思维模式指的是员工每 天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情。员工思维模式是影

响公司组织能力建设的第二大支柱，是公司竞争力的重要来源，也是竞争对手难以模仿的软实力。在企业战略转型、体制改变、兼并收购、企业老化时，尤其要塑造员工思维模式。员工思维模式的塑造是一项长期的文化工程，要换一些文化口号容易，但是思维模式变革不可能在短时期内完成，也无法在财务报表上显现成果，推动者需要有耐心和恒心，需要长期不懈的努力去层层推进。 结合本次讨论章节的内容，描述您所在系统的管理现状 1.我们虽然在人才的培养、培训上也做了很多的投入，但是由于人才培养 没有系统化、机制化的流程保证，组织中的“人治”色彩太浓厚，不利于凝聚士气。例如，人才的任用和选拔过多地依赖主管的主观判断，这就造成了员工惟命是从和讨好上级的心态；而组织内部缺乏跨部门合作的气氛、各自为政，也容易阻碍人才的跨部门流动与成长，不利于组织整体绩效的增长。而人才培养缺少高层领导的实质性重视，只是成为人力资源部门的责任，也是造成人才管理流于形式化和浅薄化的重要原因。 2.我们忽略了最重要的我们必须要培养的是具备实施企业战略、打造所需 组织能力的知识、技能。也就是说员工会不会，能不能做出与组织能力匹配的决策和行为。我认为我们在对于企业到底需要什么样的人才，应该具有怎样的特质这个问题上没有思考过或没有思考得非常清晰。 本次阅读心得体会的实际运用及建议 要紧紧围绕打造符合公司或本系统要求的员工队伍，在员工的能力、员工的思维模式上、员工治理方面进行认真思考，目前还无法得出结论，但这第六、七章节的阅读给我带来了一个看待问题的新思路。

《组织能力的杨三角》读后感

《组织能力的杨三角》读后感 应该说这是看得最细的一本书，尤其是在刚刚跟进学习过第一个实施项目后，再看组织能力，会发现很多理论方面的指导，也更加能够体会它对于一个企业的重要性。之前读执行力，一遍一遍地看到“请把结果给我”，近似潜意识灌输的反复强调中仍然有很明显的问题摆着：是的，结果非常重要，那么，要如何做呢，除了反复的强调他人、激励自己，我还可以做什么呢？然后，就在“组织能力”这本书里看到了一些工具和方法。 从前几年开始，资本运作像罂粟一样使很多企业趋之若鹜，根本不去考虑自己是否有坚实的基础和足够完善的组织管理结构去抵抗市场的多变，资金的诱惑使很多人迷失了方向，陷入只要有钱，没有做不成的事的怪圈。“依靠不规范的资本运作而辉煌一时的德隆公司，由于领导人急功近利、贪多求快的心态，把企业引上灭亡之路。”这些烟花绽放后的灰烬让更多管理者认识到组织管理才是基业长青的基石。 本文主要从员工能力、员工治理方式、员工思维模式三大支柱讲述了如何系统打造组织能力。 第一大支柱：员工能力 任何事情都是人做的，只要解决了人的问题，那么事情也就解决了一大半，所以找对人，是团队制胜的必要条件。如何找对人，需要借助的工具是能力模型。在规划能力模型之前，企业需要根据自身的发展规划确定现在所需要的能力、已经有的能力、弥补所需和已有能力差的方式，也就是能力厘定、能力审核、能力提升三个问题。 能力厘定：即根据公司未来战略，需要什么样的人？数量多少？这些人具备什么样的能力？ 能力审核：已有人才的数量、能力？与预期的数量差？与预期的能力差？ 能力提升：需要增减多少人？提升哪些能力？（增减人才方式：内建，外购，解雇、留才、外借；） 其中能力模型是我们可以运用的很好的工具，同时可以由外部有经验的咨询顾问主持、高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成

组织能力的杨三角

如何系统地打造组织能力 明确了组织能力的定义之后，接下来的问题便是如何打造组织能力，确保战略的实施。要解决这个问题，应该是由内而外地思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后，公司依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等）。（本章附录2A提供了组织能力的规划模板，以便企业应用，附录2B介绍常见的组织能力以供参考）那么如何才能打造支持战略实施的组织能力呢？我认为，它必须有3个支柱的支撑（见图2-1）。 图2-1 组织能力的三角框架 （1）员工能力。支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。 也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个基本问题： ●要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？ ●公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ ●如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？ （2）员工思维模式。员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括： ●什么事主管/员工需具备的思维模式和价值观？ ●如何建立和落实这些思维模式和价值观？ （3）员工治理方式。员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司必须还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： ●如何设计支持公司战略的组织架构？ ●如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？

组织能力的杨三角读书笔记

组织能力的内涵与建设： 组织能力不是个人能力，而是一个团队的整体战斗力，团队的组织能力必须超越对手、为客户创造价值。不同的组织的战略与组织能力各不相同。每个组织都应当明确他们的组织能力。公司应当根据外部环境制定相应战略，并根据战略明确组织的组织能力。组织能力必须支持组织战略实施。组织能力必须由员工能力，员工思维模式，员工智力方式三者支撑。公司在打造三个支柱时可以借助许多工具的帮助。组织能力的打造是一个长期的过程，需要“三群人”的共同承诺与积极投入：CEO/总裁、人资团队、直线主管。 对于目前我们所处的福建办事处这个组织而言，我们的商业模式属于一种分销模式，它所需要的组织能力是效率，低成本以及服务。我们每个人也应当提升自己的业务能力以及技术能力，为客户提供良好的服务，提升整个办事处的整体组织能力。 打造员工能力 企业需要打造一定的组织能力来在市场中取得胜利，打造好这些组织能力需要乔花和组织能力想匹配的员工能力。企业所需的员工能力随着外部环境变化而变化。 能力规划模型：能力厘定，能力审核，能力提升。能力模型是指员工胜任工作实现企业战略所需的知识，技能，和素质。能力模型不是一成不变的，他的构建需要与组织战略，组织能力紧密相联。对于不同企业而言他们所需的人才是不同的，人才是相对的而不是绝对的。 核心员工能力是指针对全体员工，围绕公司战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。真正适合公司的人才应同时具备专业能力和核心员工能力。 建立和应用能力模型会产生管理成本，企业要根据自身的情况决定是否采用能力模型。同时呢管理模型也将带来三个益处：帮助公司系统的战略转型；系统的协调人资工作中心；可以帮助员工制定有针对的发展计划。 在制定能力模型时需要考虑理论的专业性和高层承诺。构建能力模型的步骤：行为面谈，公司能力字典，能力的确定，正面和负面的例子。构建能力模型需要注意的地方：未来导向，高层接受度，聚焦，落实。 模型成功因素：具体指标，和各个HR体系相连，高管承诺。 对于我们所处的福建办事处而言，我们应当了解所处的组织的现阶段的战略目标，以及未来一段时间的发展方向，根据组织的发展来确定自己需要培养那些方面的能力。于此同时，对于个人而言，我们应当明确自己的个人发展目标，有针对的培养自己的能力，为自己今后的发展做好基础。 赢得人才抢夺战 对于组织而言，我们应当明白什么时候需要人才，需要什么人才，怎样找到真正适合我们的人才，以及如何留住这些人才。对于个人而言，我们应当明确自己所处的领域或是自己想从事的领域需要怎样的人才，并且提高自己相关的技能。

读书笔记：《组织能力的杨三角》

组织能力的杨三角 ——企业持续成功的秘诀 时光前 精读完本书，更像一本人力资源方面的书籍。全书从组织能力角度重点论述了企业如何招人、选人、育人及企业文化价值观等相关企业要素。 书的第一章建立大家迅速飘过，纯粹暖场使用。可以从第二章看起，第二章提到组织能力的定义和如何打造的技术。这一章的重点，个人以为是组织能力的规划模板，从三角形的角度提出这个问题，而这三角模形的提出，感觉更像是《高效能人力的7个习惯》中高效能的习惯内在原则和行为模式的活学活动。建议通过这一章找到企业的核心竞争能力。第三至第六章都是在论述如何从企业设定的核心竞争能力角度来选、育、留人。这几个章节中提到的一个概念非常重要，即专业能力和核心员工能力。这二个指标维度能帮助企业用人。第七章，讲企业的核心价值观的问题，即员工思维式。重心是介绍一些技巧和全员上下同心。第八章说的是组织架构的问题，说的有些大，一般企业用不着，可通读。第九章说的是企业内部配合的问题，如何作到企业内部做事配合行云如流水。第十章，收尾，感觉与第一章的效用是相同的。 书中有意思的话语：

1、成功=战略*组织能力 2、战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿 3、组织能力的三角形（本书核心）：员工能力、员工思维、员工 治理 4、专业能力与核心员工能力 5、核心员工能力的4个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能 力）、与人相处效能（例如团队配合、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（如战略规划、管理变革与转型） 6、人才命中率4要素：标准：我们需要什么样的人？ 寻找：通过什么渠道找到合适的人才？ 筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？ 巩固：如何确保我们看中的人才接受任骋？ 7、对关键的岗位，最好采用多种评估工具、多向度（由多位评估 者从不同角度评估）的方式，并且运用更为有效的改良工具（如行为事件面谈、评定中心），才能提高命中率。 8、普遍的共识是10%-20%的学习是靠课堂，80%学识是靠“做中 学”，靠工作舞台，让员工可以实践锻炼。 9、价值观的考核占了所有员工考核50%的比重。 10、员工思维模式塑造工具：自上而下的工具、自外而内的工具、 自下而上的工具

《组织能力的杨三角》读后感范文

《组织能力的杨三角》读后感范文 杨老师《组织能力的杨三角》一书举了大量的实例，给出了很多实用性的经验建议。也能够看出作者不时迸发出的“实业救国”的呐喊和热情。 1企业是什么 企业是由三部分构成的：人、财、物。其中财、物是死的，需要由人来运筹。所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。 2人力资源管理理论的重要性 人力资源管理就是如何使人力资源和公司战略统合起来，使得人力资源为战略做贡献。 企业就是一辆在高速公路上行驶的轿车，如果我们按照120公里/小时的速度前进，轿车能够平稳行驶；但如果我们按照240公里/小时的速度前进，则只有20%的轿车能够承载如此快的速度而不出问题。最终轿车能以多快的速度行驶：一是取决于企业家自己所确定的目标，二是取决于轿车本身的能力。 杨国安教授给出了经营业绩的公式：经营业绩= 战略* 组织能力，这个公式深刻揭示了经营管理的难度和内涵。如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。这个公式给我们的启发是：我们必须平衡发展公司的战略能力和组织能力，让这两方面都强。 比如，比亚迪擅长的电池生产能力，让王传福发现自己可以进入 ————来源网络搜集整理，仅供个人学习查参考

电动汽车行业。比亚迪的组织能力是他有一大批进行生产线、生产工艺开发的工程师，这些工程师为比亚迪设计了全球独一无二的电池生产线，比亚迪能进入电动汽车领域，战略实施、战略选择的关键是比亚迪已经具备的组织能力，即拥有大量的能低成本建造生产线的工程师。 3人力资源管理的两个重要内容 第一，根据公司战略的要求，如何分阶段地去建设公司的人才储备、能力结构、以及找到忠心、合用的人； 第二，如何根据公司战略的变化，调整公司人力资源的构成。 公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整，当然更多的是根据外部环境的变化进行调整，但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快。谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化，谁就能赢得竞争的胜利。 4核心员工能力 核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。例如：客户导向、团队合作、速度、灵活性等。杨国安老师清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养是建设组织能力的关键所在。 这个观点背后的理论依据是“群体动力学”。我们知道，“群体心理一致”时会产生非常强大的爆发力，会把群体中的个体的潜力完全发挥出来。 5企业培养人才与企业发展的关系

读《组织能力的杨三角》有感.doc

有一定的相关性，即组织允许、鼓励的来指导员工的思维模式，鼓励他们自发的按照组织期望的处理方式来出来。在这个方面核心是授权及边界管理，只有清晰的授权和明确的管理范围，才能最大化的调动其积极性。结合我们实际工作，我们运营的架构、权责体系、流程均是从组织层 面来解决上述问题。

组织能力的打造与上述缺一不可，结合多年的工作经验及知识积累，组织能力的打造可以概括为一个好的团队及好的团队氛围，而这两方面均需要我们日常通过一系列的管理手段来长期积累和维护。 学习《组织能力的杨三角》感悟 杨老师《组织能力的杨三角》一书举了大量的实例，给出了很多实用性的经验建议。也能够看出作者不时迸发出的“实业救国”的呐喊和热情。

1 企业是什么 企业是由三部分构成的：人、财、物。其中财、物是死的，需要由人来运筹。所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。

2 人力资源管理理论的重要性 人力资源管理就是如何使人力资源和公司战略统合起来，使得人力资源为战略做贡献。

企业就是一辆在高速公路上行驶的轿车，如果我们按照120公里/小时的速度前进，轿车能够平稳行驶；但如果我们按照240公里/小时的速度前进，则只有20%的轿车能够承载如此快的速度而不出问题。最终轿车能以多快的速度行驶：一是取决于企业家自己所确定的目标，二是取决于轿车本身的能力。 杨国安教授给出了经营业绩的公式： 经营业绩 = 战略

组织能力，这个公式深刻揭示了经营管理的难度和内涵。如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。这个公式给我们的启发是：我们必须平衡发展公司的战略能力和组织能力，让这两方面都强。 3 人力资源管理的两个重要内容

解读“杨三角”——如何将员工能力变成组织力

解读“杨三角”——如何将员工能力变成组织力 如果说曾经的市场可以用按部就班或者循序渐进来形容的话，那么当今的状态则是变幻莫测。置身于一个未来无法预测的市场环境中，企业怎样才能实现可持续发展呢？中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、组织能力建设学习联盟会长杨国安给出的答案就是，“建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力。”这种能力，被杨国安定义为组织能力，“这不是指个人能力，而是一个团队（不管是10 人、100 人或者100 万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。”合适的组织能力，在杨国安看来，是保证企业持续成功的两大关键因素之一，与之相对应的另一大关键因素，就是正确的战略。 “持续成功= 战略×组织能力，这两个因素之间是相乘的关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。”那么，组织能力与战略之间是什么关系，组织能力又是如何被确定、如何能被成体系的建设出来呢？杨国安多年潜心研究并总结形成的独特的杨氏三角形组织能力建设理论和框架，就系统地解决了这些问题。 杨三角理论，是杨国安在其多年大学执教和担任企业高管期间逐渐探索产生并日臻完善的。1990 年杨国安毕业于美国密歇根大学商学院后就留在那里任教，1998 年，应宏集团创始人施振荣邀请，创办宏标杆学院，2000年底，在宏集团业务遇到重大挫折时，临危受命为集团首席人力资源官，2004 年加入中欧。杨三角理论，就是在杨国安这一系列从理论研究到实践再到理论研究的职业发展过程中，被一次又一次地验证、丰富和完善的。 组织能力取决于战略 “组织能力是战略实施的根本保障能力”，因此，在杨国安看来，组织能力的确定，一定是跟战略方向分不开的。“企业必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向，然后，依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力。”杨国安认为，确定这样的组织能力，不是企业惯常那样着眼于企业内部就能搞定的，而是需要一个从外向内的审视、思考和决策过程，首先，要看看外部哪些变化在发生，从而明确战略应该朝着什么方向，企业应该选择什么领域经营，提供什么产品和服务，有什么样的资源来支持这些动作；搞清楚这些

读《组织能力的杨三角》有感

读《组织能力的杨三角》有感 读《组织能力的杨三角》有感 文|谢军 组织能力建设一直以来是企业管理之中经久不衰的话题，也是企业管理过程中核心解决的问题，该书从三个角度来解析组织能力的打造：员工能力、员工思维及员工治理，通俗来讲就是能不能干、愿不愿干、让不让干，这样的理解与我们“能干事、愿干事、干成过事”产生了强烈的共鸣。 员工能力即能不能干，是在组织或组织中的每一个个体具备该相应的专业能力，当每一个个体组织成有效的组合时，组织也就具备了相应的组织能力。从人力资源工作本身而言，组织内部的人才盘点、人才梯队建设就是有效的组织能力建设的一部分。换成我们熟悉的逻辑关系是，公司年度的三年战略规划确定未来三年的企业经营目标，而相应

的人力资源规划是梳理达成公司三年战略规划的目标需要什么样的组织能力，或者说需要多少具备什么样能力的人，再往后就是人才盘点工作，让管理人员清楚公司内部现有人才情况有多少已经达到需求的能力，有多少是可培养可以达到，又有多少需要招聘来获取，以此引申出人力资源工作中的招聘、培训等工作。 员工思维即愿不愿干，主要阐述是个体对开展工作的意愿度及思维模式，通常在组织内部都是企业文化的一部分，比如通过企业的核心价值观“创造价值追求卓越”来做思维模式上的牵引。在房地产行业这块做的比较知名的如龙湖的“操心员工”，他们通过较为具象化的行为描述来鼓励、牵引全体员工向这个标准来靠近。 员工治理即让不让干，这个方面主要涉及企业的架构、权责、流程等一系列内部的管理要求。在员工治理和员工思维方面有一定的相关性，即组织允许、

鼓励的来指导员工的思维模式，鼓励他们自发的按照组织期望的处理方式来出来。在这个方面核心是授权及边界管理，只有清晰的授权和明确的管理范围，才能最大化的调动其积极性。结合我们实际工作，我们运营的架构、权责体系、流程均是从组织层面来解决上述问题。 组织能力的打造与上述缺一不可，结合多年的工作经验及知识积累，组织能力的打造可以概括为一个好的团队及好的团队氛围，而这两方面均需要我们日常通过一系列的管理手段来长期积累和维护。 学习《组织能力的杨三角》感悟 杨老师《组织能力的杨三角》一书举了大量的实例，给出了很多实用性的经验建议。也能够看出作者不时迸发出的“实业救国”的呐喊和热情。 1 企业是什么 企业是由三部分构成的：人、财、物。其中财、物是死的，需要由人来运

组织能力的杨三角读书笔记

组织能力的杨三角读书笔 记 Prepared on 22 November 2020

组织能力的内涵与建设： 组织能力不是个人能力，而是一个团队的整体战斗力，团队的组织能力必须超越对手、为客户创造价值。不同的组织的战略与组织能力各不相同。每个组织都应当明确他们的组织能力。公司应当根据外部环境制定相应战略，并根据战略明确组织的组织能力。组织能力必须支持组织战略实施。组织能力必须由员工能力，员工思维模式，员工智力方式三者支撑。公司在打造三个支柱时可以借助许多工具的帮助。组织能力的打造是一个长期的过程，需要“三群人”的共同承诺与积极投入：CEO/总裁、人资团队、直线主管。 对于目前我们所处的福建办事处这个组织而言，我们的商业模式属于一种分销模式，它所需要的组织能力是效率，低成本以及服务。我们每个人也应当提升自己的业务能力以及技术能力，为客户提供良好的服务，提升整个办事处的整体组织能力。 打造员工能力 企业需要打造一定的组织能力来在市场中取得胜利，打造好这些组织能力需要乔花和组织能力想匹配的员工能力。企业所需的员工能力随着外部环境变化而变化。能力规划模型：能力厘定，能力审核，能力提升。能力模型是指员工胜任工作实现企业战略所需的知识，技能，和素质。能力模型不是一成不变的，他的构建需要与组织战略，组织能力紧密相联。对于不同企业而言他们所需的人才是不同的，人才是相对的而不是绝对的。 核心员工能力是指针对全体员工，围绕公司战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。真正适合公司的人才应同时具备专业能力和核心员工能力。 建立和应用能力模型会产生管理成本，企业要根据自身的情况决定是否采用能力模型。同时呢管理模型也将带来三个益处：帮助公司系统的战略转型；系统的协调人资工作中心；可以帮助员工制定有针对的发展计划。 在制定能力模型时需要考虑理论的专业性和高层承诺。构建能力模型的步骤：行为面谈，公司能力字典，能力的确定，正面和负面的例子。构建能力模型需要注意的地方：未来导向，高层接受度，聚焦，落实。 模型成功因素：具体指标，和各个HR体系相连，高管承诺。 对于我们所处的福建办事处而言，我们应当了解所处的组织的现阶段的战略目标，以及未来一段时间的发展方向，根据组织的发展来确定自己需要培养那些方面的能力。于此同时，对于个人而言，我们应当明确自己的个人发展目标，有针对的培养自己的能力，为自己今后的发展做好基础。 赢得人才抢夺战 对于组织而言，我们应当明白什么时候需要人才，需要什么人才，怎样找到真正适合我们的人才，以及如何留住这些人才。对于个人而言，我们应当明确自己所处的领域或是自己想从事的领域需要怎样的人才，并且提高自己相关的技能。

读《组织能力的杨三角》心得体会

读《组织能力的杨三角》心得体会 自从接触到《组织行为管理》这门课程后，我开始对人力资源专业有了进一步的了解和认识，可以说这门学科是我们进大学后第一门真正意义上的专业课。李老师课上推荐我们阅读的三本书中，数《组织能力的杨三角》这本书最贴近人力资源管理，在过去近二十天的时间里，特别是国庆期间，我把这本书阅读了一遍，由于时间和自己学识的关系，对“杨三角”只是有一个简单的认识，于是也有了一些简单的心得体会。 企业组织能力有三个支柱，一是员工能力，二是员工思维模式，三是员工治理方式。员工能力是公司全体员工必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。员工思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情。员工治理方式是指公司提供有效的管理支持和资源，从而容许员工充分施展所长，执行公司战略。要打造所需的组织能力，三大支柱缺一不可。员工不仅要有能力、有意愿，公司也要为员工提供所需的资源和支持，为他们创造良好的的治理环境让他们能发挥能力和意愿为公司做贡献。企业是由三部分构成的：人、财、物。财、物是死的，需要由人来运筹。所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。这是战略人力资源管理理论的核心，也是这本书所阐述的重点。 杨国安教授在本书中提到企业成功的关键。他指出，企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略，战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的核心，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 杨教授就如何提高选人命中率提出了四个方面的措施，非常切合实际。在如何吸引人才接受聘用时，他提出了“独特价值主张”这个

解读“杨三角”如何将员工能力变成组织力(第1页)

解读“杨三角”——如何将员工能力变成组织力(第1页) 解读“杨三角”——如何将员工能力变成组织力 面对瞬息万变的市场，企业家以一已智慧和能力已经很难招架，那么，有没有可能将成百上千甚至上万号员工的智慧汇集起来，形成一种超越个体的竞争实力呢？“杨三角”理论解决的就是这个问题。 人气数：1431 评论数：0 收藏数：9 转发到：更多>> 如果说曾经的市场可以用按部就班或者循序渐进来形容的话，那么当今的状态则是变幻莫测。置身于一个未来无法预测的市场环境中，企业怎样才能实现可持续发展呢？中欧国际工商学院飞利浦人力资源管 理教席教授、组织能力建设学习联盟会长杨国安给出的答案就是，“建立能够快速应对外在环境改变的团队战斗力。”这种能力，被杨国安定义为组织能力，“这不是指个人能力，而是一个团队（不管是10 人、100 人或者100 万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。”合适的组织能力，在杨国安看来，是保证企业持续成功的两大关键因素之一，与之相对应的另一大关键因素，就是正确的战略。

“持续成功= 战略×组织能力，这两个因素之间是相乘的关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。”那么，组织能力与战略之间是什么关系，组织能力又是如何被确定、如何能被成体系的建设出来呢？杨国安多年潜心研究并总结形成的独特的杨氏三角形组织能力建设理 论和框架，就系统地解决了这些问题。 杨三角理论，是杨国安在其多年大学执教和担任企业高管期间逐渐探索产生并日臻完善的。1990 年杨国安毕业于美国密歇根大学商学院后就留在那里任教，1998 年，应宏集团创始人施振荣邀请，创办宏标杆学院，2000年底，在宏集团业务遇到重大挫折时，临危受命为集团首席人力资源官，2004 年加入中欧。杨三角理论，就是在杨国安这一系列从理论研究到实践再到理论研究的职业发展过程中，被一次又一次地验证、丰富和完善的。 组织能力取决于战略 “组织能力是战略实施的根本保障能力”，因此，在杨国安看来，组织能力的确定，一定是跟战略方向分不开的。“企业必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向，然后，依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力。”杨国安认为，确定这样的组织能力，不是企业惯常那样着眼于企业内部就能搞定的，而是需要一个从外向内的审视、思考和决策过程，首先，要看看外部哪些变化在

《组织能力的杨三角》读后感

《组织能力的杨三角》读后感 企业是由三部分构成的：人、财、物。财、物是死的，需要由人来运筹。所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。这是战略人力资源管理理论的核心，也是本书所阐述的重点。 本书的中心论点关注两个方面的内容：第一，根据公司战略的要求，如何分阶段地去建设公司的人才储备、能力结构、以及找到忠心、合用的人；第二，如何根据公司战略的变化，调整公司人力资源的构成。 难度在于，公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整，当然更多的是根据外部环境的变化进行调整，但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快。谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化，谁就能赢得竞争的胜利。比如，比亚迪擅长的电池生产能力，让王传福发现自己可以进入电动汽车行业。比亚迪依靠低廉的生产线折旧，迅速打败日本企业，在短短的5年内成为全球电池大王。 除了上述对组织能力引人入胜的阐述之外，本文还提出了“核心员工能力”这个概念。核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。例如：客户导向、团队合作、速度、灵活性等。这个提法很新颖，虽然关于核心价值观的提法由来已久，但如何把价值观转变成员工行为，却是在实践当中很难的一件事情。杨国安在这里提出的观点重要之处不是“核心员工能力”这个概念，而是他清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养是建设组织能力的关键所在。这一点是最重要的！ 实际上，这是一本长者所写的书：内容浅显易懂，又满了谆谆教诲。比如，作者特别提到规划人才培养时，要注意平衡企业发展和人才培养的速度：如果企业发展速度持续超过人才发展速度，员工的能力始终跟不上，就会造成管理混乱或者丧失商机；反之，如果超前培养人才，人才有更高的眼界和能力，却在目前的企业找不到用武之地，他就有可能流向更能让他发挥能力的企业，这样，企业就等于是为别人做嫁衣。 从这本书中给我的最重要的启发是如何合理用人，将人合理定位在岗位上，做到人尽其责。在安稽科管理中，我要针对公司的战略和文化，去培训更多的核心员工，合理的调整人力资源配置，与企业一同成长。

组织能力的杨三角读书笔记

组织能力的杨三角读书 笔记 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

组织能力的内涵与建设： 组织能力不是个人能力，而是一个团队的整体战斗力，团队的组织能力必须超越对手、为客户创造价值。不同的组织的战略与组织能力各不相同。每个组织都应当明确他们的组织能力。公司应当根据外部环境制定相应战略，并根据战略明确组织的组织能力。组织能力必须支持组织战略实施。组织能力必须由员工能力，员工思维模式，员工智力方式三者支撑。公司在打造三个支柱时可以借助许多工具的帮助。组织能力的打造是一个长期的过程，需要“三群人”的共同承诺与积极投入：CEO/总裁、人资团队、直线主管。 对于目前我们所处的福建办事处这个组织而言，我们的商业模式属于一种分销模式，它所需要的组织能力是效率，低成本以及服务。我们每个人也应当提升自己的业务能力以及技术能力，为客户提供良好的服务，提升整个办事处的整体组织能力。 打造员工能力 企业需要打造一定的组织能力来在市场中取得胜利，打造好这些组织能力需要乔花和组织能力想匹配的员工能力。企业所需的员工能力随着外部环境变化而变化。能力规划模型：能力厘定，能力审核，能力提升。能力模型是指员工胜任工作实现企业战略所需的知识，技能，和素质。能力模型不是一成不变的，他的构建需要与组织战略，组织能力紧密相联。对于不同企业而言他们所需的人才是不同的，人才是相对的而不是绝对的。 核心员工能力是指针对全体员工，围绕公司战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。真正适合公司的人才应同时具备专业能力和核心员工能力。 建立和应用能力模型会产生管理成本，企业要根据自身的情况决定是否采用能力模型。同时呢管理模型也将带来三个益处：帮助公司系统的战略转型；系统的协调人资工作中心；可以帮助员工制定有针对的发展计划。 在制定能力模型时需要考虑理论的专业性和高层承诺。构建能力模型的步骤：行为面谈，公司能力字典，能力的确定，正面和负面的例子。构建能力模型需要注意的地方：未来导向，高层接受度，聚焦，落实。 模型成功因素：具体指标，和各个HR体系相连，高管承诺。 对于我们所处的福建办事处而言，我们应当了解所处的组织的现阶段的战略目标，以及未来一段时间的发展方向，根据组织的发展来确定自己需要培养那些方面的能力。于此同时，对于个人而言，我们应当明确自己的个人发展目标，有针对的培养自己的能力，为自己今后的发展做好基础。 赢得人才抢夺战 对于组织而言，我们应当明白什么时候需要人才，需要什么人才，怎样找到真正适合我们的人才，以及如何留住这些人才。对于个人而言，我们应当明确自己所处的领域或是自己想从事的领域需要怎样的人才，并且提高自己相关的技能。

《组织能力的杨三角》读后感范文格式

《组织能力的杨三角》读后感范文格式杨教师《组织能力的杨三角》一书举了大量的实例，给出了很多实用性的经验建议。也能够看出作者不时迸发出的“实业救国”的呐喊和热情。 1企业是什么 企业是由三部分构成的：人、财、物。其中财、物是死的，需要由人来运筹。所以，企业能力的核心是人的能力，以及对人的组织和管理。 2人力资源管理理论的重要性 人力资源管理就是如何使人力资源和公司战略统合起来，使得人力资源为战略做奉献。 企业就是一辆在高速公路上行驶的轿车，假如我们按照120公里/小时的速度前进，轿车能够平稳行驶；但假如我们按照240公里/小时的速度前进，则只有20%的轿车能够承载如此快的速度而不出问习题。最终轿车能以多快的速度行驶：一是取决于企业家自己所确定的目的，二是取决于轿车自己的能力。 杨国安教授给出了经营业绩的公式：经营业绩 = 战略 * 组织能力，这个公式深刻提醒了经营管理的难度和内涵。假如组织能力等于零，战略即便再强，经营结果也是零。这个公式给我们的启发是：我们必须平衡开展公司的战略能力和组织能力，让这两方面都强。 比如，比亚迪擅长的电池生产能力，让王传福发现自己可以进入

电动汽车行业。比亚迪的组织能力是他有一大批进行生产线、生产工艺开发的工程师，这些工程师为比亚迪设计了全球无独有偶的电池生产线，比亚迪能进入电动汽车领域，战略施行、战略选择的关键是比亚迪已经具备的组织能力，即拥有大量的能低成本建造生产线的工程师。 3人力资源管理的两个重要内容 第一，根据公司战略的要求，如何分阶段地去建设公司的人才储备、能力构造、以及找到忠心、合用的人； 第二，如何根据公司战略的变化，调整公司人力资源的构成。 公司战略可以根据公司内外部经营的情况随时调整，当然更多的是根据外部环境的变化进行调整，但公司内部能力的建设却没有战略调整的速度快。谁能快速调整自己的组织能力跟随战略的变化，谁就能赢得竞争的胜利。 4核心员工能力 核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。例如：客户导向、团队合作、速度、灵敏性等。杨国安教师清晰地指出核心员工能力的识别、培训、培养是建设组织能力的关键所在。 这个观点背后的理论依据是“群体动力学”。我们知道，“群体心理一致”时会产生非常强大的爆发力，会把群体中的个体的潜力完全发挥出来。 5企业培养人才与企业开展的关系

读《组织能力的杨三角》有感

读《组织能力的杨三角》有感 最近，在风神股份公司流行一本书，就是《组织能力的杨三角》，经过一段时间的学习，对杨国安教授的《组织能力的杨三角》感触很深。 这并不是一本拥有很复杂观点的著作，他把抽象、复杂的理论整合成了一个公式：企业成功＝战略×组织能力。而组织能力则是一个由员工能力、员工思维、员工治理组成的稳固黄金三角形架构。 在全书10章节的内容中我结合工作实际，着重阅读了第3-9章，也就是黄金三角形架构部分。 因为我通过此书了解了一个道理：与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。一个企业拥有良好的战略也许能使企业获得一时的成功，却不一定能推进企业的持续性发展。战略只有与组织能力相结合，也就是与员工能力、员工思维及员工治理有机结合起来，才可能发挥持久的威力，推动企业持续发展。战略的制定常常不需要很长的时间即可制定，而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。组织能力的支持通常会滞后于战略的调整。 具体有以下几点思考： 1、员工能力方面，公司未来需要的是什么样的专业人才？我们怎样培养这些人才使他们能成为公司的骨干？这需要在战略导向的基础上用专业化的实施方式加以支撑，以各类培训、薪酬绩效为引导。并要求我们不断深入思考我们的工作会在公司前进的道路上如何起到重要的作用。 2、员工思维模式方面，调动员工的积极性，以公司为荣、以公司为家、与公司共进退，把个人利益和公司兴亡挂钩。人才的流失是做人力资源工作人员最大的遗憾，如何使这些我们培养出来的人才不会流失？需要采取合理有效的激励机制、赏罚分明的绩效机制，再结合丰富多彩的企业文化，提升员工对企业的认同度与集体荣誉感，真正做到与公司荣辱与共。 3、员工治理方式方面，这方面我们的工作也在逐步提升，通过制定一系列完善的公司规章制度并印发员工守则给员工，充分的让公司员工了解我们公司管理的规范性，明确每个人的权利义务。结合公司目前的大HR管理要求和思想，通过不断实践，改进工作方法积累经验，不断支持公司战略的信息发布和员工沟

“组织成长杨三角”学习心得

“组织成长杨三角”学习心得 结构表达开门见山式：ASC 一、A(Answer)答案 今天我要讲的是中欧商学院非常著名的一个理论模型——“组织能力的杨三角”的学习心得。销售成交，必须先解决你客户成交动机或意愿的问题，其次是有没有能力成交的问题，最后是成交之后的制度政策问题。 二、S(Situation)情境 什么叫组织能力？一个人的能力成长叫个人发展，两个人以上就叫组织。在HR当中，两个人以上就叫组织，一群人的成长，才是组织发展。 什么叫组织发展呢？一个公司的文化战略和组织能力，那么怎么样去提高一群人的组织能力呢？这是杨国安的杨三角，这是中欧商学院非常著名的一门课程。 想要提升一个组织的能力，第一步就是要解决一个组织的发展意愿问题。你让一个人去做某个事，他第一反应就是我为什么要去做这个事？你要告诉他为什么要去做这个事，这就是所谓的“洗脑”。洗脑不是贬义词，我们每天都要洗澡，但是我们的大脑却很少有人关注。过去陈旧的观念，错误的认知，片面的理解都需要通过这样一个“洗脑”的过程来更新与提升。有些人能靠学习来主动“洗脑”，有些人是需要被人告诉他，你为什么要去做这个事，这个事对于你的意义是什么？ 跟大家说一个三顾茅庐的故事： 话说元直走马荐诸葛。于是刘关张三人便去寻访孔明，第一次去的时候，孔明不在家。第二次他们来到孔明住的地方，开门的童子告

诉他“先生正在堂上读书，请进。”刘备知道后高兴的不得了，进去之后才发现原来不是孔明。而是他的三弟诸葛均。可是刘备并没有表现出很泄气的样子，他反而趁这个机会了解一下孔明的思想。在孔明的卧室之中刘备看到了许多孔明表白心迹的东西，比如墙上的对联“非淡泊无以明志，非宁静无以致远。”虽然刘备不一定能理解，但他知道了原来还有这样一种境界。走之前按照惯例刘备留下了一封书信，表示心意。 第三次拜访孔明，开门后童子说：“先生正在午睡。”刘备说：“既如此，先勿通报。”并且命令关羽张飞在门外等候，自己则是在草庐外的廊下守候。这时童子过来说：“我去叫醒先生”。刘备说：“嘘，且勿惊动。”孔明睡醒，更衣后与刘备在茅庐中相见，刘备向孔明询问了治国安民的方法。孔明说：“亮乃一耕夫，安敢谈天下大势？”听到孔明自谦，刘备更是信服孔明。便向孔明说明了自己欲申大义于天下的理想。孔明不禁被感动，于是向刘备提出了著名的《隆中对》。刘备听了孔明为其谋划的大业后，大为震动，恳请孔明出山相助。孔明深表歉意地说：“亮久乐耕锄，懒于应世，不能奉命。”这时刘备如果说，先生你不下山我怎么办？那孔明就不会理他了。你怎么办是你家的事，我管不着。一个人只要说错一句话，整个事情都是办不成的，没有挽回的余地。刘备没有这么说，他说：“先生若不出山，如苍生何也？”这句话的潜台词是说：“我刘备无所谓啊，了不起就这样而已。我不是为我，为我也不用这样求你，我今天是为了天下的苍生来求你。你下山也不是为我，我们都没有私心，我们都是为了天下的苍生。”听了这话，孔明当时差点掉下泪来，人家都说刘玄德是仁义之君，今天就凭这句话我也不能不相信。所以他说： “为图将军之志，亮愿效犬马之劳。” 这就是刘备的洗脑工作：第一步通过行动表达自己的诚意，第二