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公司内部联络单

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XXXXXXXX有限公司日期:内部联络单

提高公司内部跨部门沟通的运营效率

如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率

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如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率 现在众多企业都趋于扁平化,使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等,不存在上下级关系,按说沟通应该比较容易。但现实的情况是,部门之间协调的成本相当高昂,这种沟通成本不仅存在于大规模组织内,同样也困扰着中小型公司。 许多事情,其实并不复杂,而是相互之间的沟通不畅,以至于要搬出上司,甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子,走了长长的弯路,耽误了你我他的宝贵时间。俗话说,浪费时间就是浪费金钱,这其实就是高昂的沟通成本。有句话说得很直接,搬出上司来协调,就是你我他的沟通无能。有效的沟通,能节约大家的时间,避免占用上司的时间。 那么,造成跨部门沟通如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三:一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击,但都各自为政。如A部门在某件事情上做出让步,对B部门有利、对组织整体也有利,但对A部门不利,则跨部门沟通就不好协调了。二、由于部门不同,大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素,就会导致目的或结果预期的不同。三、组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式,决定了沟通效率的差别。 在公司里,员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%~50%,而对于高层主管,这个比率会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢? 一、有效整合部门目标 有部门就必然存在部门利益、小团体利益,这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益,要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时,这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益,而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做,但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性,或者说是两者的目标是不一致的。 为此,我们应该整合那种各自为政的部门目标,使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时,都采取企业内部的计算依据;这样便于考核,但显然这种内部的计算依据是不面向市场的,也就是说部门的预算目标不是面向市场,而企业是面向市场的,它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致,直接导致部门和企业的想法不一致,“志不同,不与谋”,故而沟通难以为继。 二、换位思考 在沟通过程中,双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说,换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况,多从其他部门的角度考虑问题,要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时,你应该检讨自己,站在对方的角度去看问题,而不能一味地埋怨、抱怨。

公司内部沟通合作制度4(2).doc

公司内部沟通合作制度4 公司内部沟通协作制度 一、目的: 为规范管理,强化部门职责,加强内部协调配合,确保公司内部实现快速、无障碍营运,着力推进效能建设,特制定本制度。 二、适用范围: 公司全体部门及员工。 三、要求与规定: 1、人力资源部为公司各部门协调部门,各部门工作部署、贯彻落实 及问题、建议、反映效果,要主动和人力资源部及时沟通,共同研究处理解决办法,并明确专人负责落实。 2、各部门负责人是部门之间配合协调责任人,要依照职责行使职权,各司其职、各负其责。当职能发生交叉时,要站在公司全局的高度主动加强协调,妥善理顺关系,不得争权扯皮或强调本部室利益。 3、公司决定或董事长指令性交办的事项,各部门负责人要亲自抓落 实,明确责任人和参与人,并跟踪、指导和督办,在规定的期限内保质保量按期完成。涉及到两个以上部门的事项,由董事

长分配工作任务,或由人力资源部协调分工。各参与部门都要积极主动做好分配的工作,并积极协助、帮助其他部门按期完成,积极发挥团队作用。 4、公司利益是整体,各部门如同这个整体上的一个部件。公司各部 门都负有为其他部门配合协作工作的责任和义务,不能推诿,不能应付,必须快速反应,积极主动进行配合 5、请求配合协作的部门应主动申请,讲清情况,态度要诚恳,并要 认真听取配合协作部门的意见,相互协商对配合协作能力作出评估,切合实际地提出配合协作要求,不能主观臆断,不能颐指气使、强加于人。 四、工作流程: 五、责任处理: ㈠有下列情形之一的,给予需求配合部门负责人行政过失警告: 1、工作态度颐指气使、强加于人的; 2、未事先衔接沟通,擅自安排配合协作部门人员工作的; 3、主观臆断,开出的《部门联系单》脱离实际,严重超出配合协作

关于加强公司部门间沟通与关系协调的方案

关于加强公司部门间沟通与关系协调的方案一、公司部门间沟通与关系协调的重要性 公司内各部门间良好的沟通和关系协调,有助于公司各项经营决策的有效执行,能够加强部门间的凝聚力,使管理效能有力的服务于效益的获取,从而促进公司健康长远的发展。 二、公司部门间沟通与协调的现状 目前,公司各部门组织机构、管理制度、工作流程比较完善,且在不断地运行中加以调整和改善,但是在具体业务的操作过程中,部门间沟通时的信息不畅导致沟通障碍,造成部门间相互推诿责任、扯皮等现象,阻碍了部门日常工作的有序进行。 三、加强部门间沟通与协调的具体方案 针对目前公司部门间沟通所出现的问题,建议开展一个阶段的批评与自我批评管理提升活动,活动共分为四个阶段: 1、第一阶段11月—日,自查自纠阶段。各部门负责人要广泛发动本部门员工,以恳谈会等形式,组织员工围绕一些影响工作和谐、部门间沟通协调不畅通的典型事例,深入分析主客观原因,特别是主观原因。全员对照本岗位找差距、排问题,要从自身职责出发,对照同事之间“谦敬、包容、礼让、关心、通力合作、真诚待人”标准进行自查。以“我能为他人做点什么”、“我如何为我的团队提供助力”“我如何为企业贡献一份力量”为中心进行自我评议,群策群力,深挖症结,提出切实可行的整改措施。 注:各单位进行自查自纠要形成会议纪要,并在规定时间内提交人力资源部。 2、第二阶段月日—月日,分析检查阶段。董事长(副总)组织召开各部门负责人管理提升座谈会,对照各单位自查自纠情况,提出的突出问题,排查不足,管理人员不仅要站在个人角度做批评与自我批评,更要针对部门间的沟通与协调,如何为公司内部客户提供服务,感动客户、感化下属等方面做出详细的阐

提高公司内部跨部门沟通的方法和技巧

提高公司内部跨部门沟通的方法和技巧 现在众多企业都趋于扁平化,使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等,不存在上下级关系,按说沟通应该比较容易。但现实的情况是,部门之间协调的成本相当高昂,这种沟通成本不仅存在于大规模组织内,同样也困扰着中小型公司。 许多事情,其实并不复杂,而是相互之间的沟通不畅,以至于要搬出上司,甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子,走了长长的弯路,耽误了你我他的宝贵时间。俗话说,浪费时间就是浪费金钱,这其实就是高昂的沟通成本。有句话说得很直接,搬出上司来协调,就是你我他的沟通无能。有效的沟通,能节约大家的时间,避免占用上司的时间。 那么,造成跨部门沟通如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三:一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击,但都各自为政。如A部门在某件事情上做出让步,对B部门有利、对组织整体也有利,但对A部门不利,则跨部门沟通就不好协调了。二、由于部门不同,大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素,就会导致目的或结果预期的不同。三、组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式,决定了沟通效率的差别。 在公司里,员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%~50%,而对于高层主管,这个比率会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢? 一、有效整合部门目标 有部门就必然存在部门利益、小团体利益,这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益,要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时,这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益,而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做,但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性,或者说是两者的目标是不一致的。 为此,我们应该整合那种各自为政的部门目标,使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时,都采取企业内部的计算依据;这样便于考核,但显然这种内部的计算依据是不面向市场的,也就是说部门的预算目标不是面向市场,而企业是面向市场的,它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致,直接导致部门和企业的想法不一致,“志不同,不与谋”,故而沟通难以为继。 二、换位思考 在沟通过程中,双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说,换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况,多从其他部门的角度考虑问题,要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时,你应该检讨自己,站在对方的角度去看问题,而不能一味地埋怨、抱怨。

内部联络单管理办法

一、目的 为了统一公司内部沟通程序,加强各部门之间的协作,提高工作效率,建立有效合作团队,促使沟通更有效性、时效性、责任性以及追溯性,特制定此管理办法。 二、适用范围 本办法适用于公司内部、各车间及其内部的相互书面沟通 三、定义 工作联络函:指将公司内部所有部门、车间之间或公司内部所产生的沟通进行书面化管理 (1)请求协助:指请求一个或一个以上部门或车间给予本部门或车间协助的书面沟通 (2)工作指令:指上级对下级下达非口头性指令的书面沟通(3)事件跟催:指相关部门或车间之间两次以上口头沟通达不成协议或效果时所使用的书面沟通 (4)申诉建议:指部门或个人之间对相关部门的申诉建议,领导或者监督部门在监督过程中发现的不合理现象,所 使用的书面沟通 四、职责 发文部门:对《工作联络函》上所要求处理的事件要进行技术

追踪与监督 受文部门:受文部门负责人对《工作联络函》上要求完成或者协助的事件按要求处理,对处理过程要实现监控 人力资源部(企管部):负责每月统计各部门工作联络,对相关部门或车间完成情况作出评价并进行绩效考核 五、流程 (1)发文部门或车间根据血药处理的时间准确完整的填写《工作联络函》内容,注明性质(请求协助/工作指令/申诉建议 /其它) (2)发文部门或车间负责人可直接向发文内容涉及到的相关部门或车间提交《工作联络函》,受文部门或车间对事件没有 异议时签字接受任务;如有异议由双方共同商讨确定事件 处理方法和时间;若遇受文部门或车间不予配合,发文部 门或车间可直接报总经办处理 (3)发文部门或车间有权对受文部门或车间进行全程跟踪与监督,对受文部门或车间完成的效果要随时掌控,提前发现 问题,必要时可多次发文跟催性质的《工作联络函》,同一 事件发放两次以上,第三次必须知会总经办,并报备人力 资源部(企管部) (4)受文部门或车间对未按要求完成《工作联络函》事件负主要责任,发文部门或车间若跟催不到位,又没有多次发书 面跟催单与受文部门负同等责任

如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率

"为客户创造价值 如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率 现在众多企业都趋于扁平化,使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等,不存在上下级关系,按说沟通应该比较容易。但现实的情况是,部门之间协调的成本相当高昂,这种沟通成本不仅存在于大规模组织内,同样也困扰着中小型公司。 许多事情,其实并不复杂,而是相互之间的沟通不畅,以至于要搬出上司,甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子,走了长长的弯路,耽误了你我他的宝贵时间。俗话说,浪费时间就是浪费金钱,这其实就是高昂的沟通成本。有句话说得很直接,搬出上司来协调,就是你我他的沟通无能。有效的沟通,能节约大家的时间,避免占用上司的时间。 那么,造成跨部门沟通如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三:一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下一一尽管各自制定的目标似乎都无懈可击,但都各自为政。 如A部门在某件事情上做出让步,对B部门有利、对组织整体也有利,但对A部门不利,则跨部门沟通就不好协调了。二、由于部门不同,大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素,就会导致目的或结果预期的不同。三、组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式,决定了沟通效率的差别。 在公司里,员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%-50%而对于高 层主管,这个比率会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢? 、有效整合部门目标 有部门就必然存在部门利益、小团体利益,这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益,要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时,这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益,而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做,但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性,或者说是两者的目标是不一致的。 为此,我们应该整合那种各自为政的部门目标,使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时,都采取企业内部的计算依据;这样便于考核,但显然这种内部的计算依据是不面向市场的,也就是说部门的预算目标不是面向市场,而企业是面向市场的,它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致,直接导致部门和企业的想法不一致,“志不同,不与谋”,故而沟通难以为继。 、换位思考 在沟通过程中,双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说,换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况,多从其他部门的角度考虑问题,要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时,你应该检讨自己,站在对方的角度去看问题,而不能一味地埋怨、抱

公司内部沟通制度

公司内部沟通制度 为提高工作效率,避免出现因内部各环节沟通不及时或不顺畅导致的工作脱节、推诿现象,根据is09001质量管理体系要求及公司实际工作的需要,特制定本制度。一、沟通形式(一)日汇报沟通 公司建立内部日汇报制度。 1、逐级汇报 部门:办事员、副经理向经理汇报。 分(子)公司:车间主任(场、队长)、副经理(或主管 副经理)、经理逐级汇报。 公司:各单位经理(或主持工作副经理)、总经理助理、专业总监、副总经理、总经理、董事长各自逐级汇报。 2、汇报内容 当天本人从事和组织完成的具体工作、第二天工作计划,提出工作中存在的问题及建议等。要求工作汇报内容具体,语言简洁,讲求实际。 3、汇报时间 部门、分(子)公司汇报在当日17:00-17:30;公司汇报在次日8:30前(公司节假日除外)。 4、汇报形式及要求

(1)部门、分(子)公司汇报可采用口头、书面或公司内部办公系统的部门内部板块等形式; (2)公司汇报通过公司内部系统中“工作日汇报”汇报。如有特殊原因不能及时汇报,需提前向总经理办公室说明原因,以其它方式汇报(例如委托他人上报,传真等),不得漏报、并报。出差人员有条件的应及时上报,确无条件的应在出差结束第二天9:00前补报。 (二)工作计划及工作总结报送 1、上报对象:各单位经理(或主持工作副经理)。 2、上报内容 [-您的专属秘书!] 工作计划及工作总结分为月度和年度。 月度:本月度工作计划及上月度工作总结; 年度:半年(或全年)工作总结和下半年(或下一年度)工作计划。 3、上报时间 每月的1日前;当月度与年度总结和计划出现重合时,上报年度总结和计划。 4、上报内容 总结上月(年)工作情况,包括重要项目进展情况,存在的问题,安排下月(年)工作计划和实现计划的具体措施。 5、上报形式

内部工作联系单管理规定

公司部门工作联系单管理办法 (暂行) 公司所属各部门、各项目监理部: 为了便于公司内部各部门之间的联系,及时、快捷、规范处理各项事务,依据公司部门职责,特制定本办法。 一、目的 进一步规范公司内部工作联系程序,加强各部门之间的协作,提高工作效率,强化工作的责任性及可追溯性, 二、适用范围 本办法适用于公司各部门之间内部的相互书面沟通。 三、程序及要求 (一)工作业务中,各部门安排工作或认为必须要让对方或其他

部门知晓、配合、解决或需进行洽商的事项,未达到正式行文的程度但需向相关部门书面转达,就可采用《工作联系单》形式进行联系。它是及时快捷地处理工作中各种业务关系的记录文件。 (二)《工作联系单》是部门之间工作相互配合、支持、解决工作中存在问题的文件,如需回复应说明希望回复日期。 (三)《工作联系单》可一文一事,也可一文多事,所需要配合解决的问题描述要明确,行文言简意赅,分寸得当(四)发出《工作联系单》的部门应在联系单中写清需要联系、协助、配合的相关事项和相关要求。 (五)若部门之间,对配合完成工作有不同意见,由双方共同商讨确定事件处理方法和时间,协商未果,可采用请示公文的形式将相关处理意见及建议,报公司主管领导批 (六)接收部门应按联系单的要求做好配合工作。 (七)所有发出去的《工作联系单》上必须要有编号,以便查询追踪方便。 (八)做好《工作联系单》的归档工作。 四、运行程序 (一)《工作联系单》的提出:由提出部门人员负责起草,部门负责人审核,公司主管领导签发。

(二)发出《工作联系单》时按所描述的工作内容,发给相应的部门。 (三)发单部门编号后印发接收部门。 (四)本工作联系单最少一式二份,签字齐全后各方存档。 (五)存档时应在联系单后附解决问题的建议、方法、措施及处理结果。 五、执行日期 自公司正式下发文件时,开始执行。 附件:内部工作联系单 二O—四年十月十三日

企业内部沟通存在的问题及对策

引言: 对于贸易公司,交易价格等内部信息和订单量等效益指标的变动性都较高,由于前者的存在,一旦无法及时进行内部沟通,基层人员业务操作容易出现不规范和低效率;由于后者,缺乏弹性的人员配置将引起各岗位忙闲不均。在这种情况下,企业就需要实施一系列科学合理的内部沟通的方案出来,让企业部门之间,员工之间保持积极流畅的内部沟通。那么企业该如何设计合理的内部沟通方案,在设计过程中又会有什么问题,这些都是企业管理人员头疼的。人力资源专家——华恒智信在内部沟通方面有着多年的关注和研究,本文是华恒智信为某企业实施的内部沟通设计方案项目纪实。 【客户行业】钢材批发 【问题类型】内部沟通不畅 【客户背景及现状问题】 某贸易公司是山东一家从事钢材批发贸易的企业,地处二线城市,公司成立十三年,现公司发展趋势良好,该企业在当地的钢材交易份额已占到当地市场份额的70%,但该公司高层在管理员工的过程中碰到了棘手的问题。 华恒智信顾问团队应公司邀请,对这家贸易公司进行了深入的调研和相关人员访谈,了解到该公司在人员管理方面主要面临以下两方面的问题: 业务方面,新来的业务员往往由于经验不足,对钢材的价格也把握不准,一旦遇到与客户进行价格商讨时,都会将问题转到业务经理处,导致每次业务经理那边的人员越积越多,业务员这边没有人,削弱了企业与客户之间的沟通效率。 人员配置方面,该公司的仓储部人员大概有15人,当客户订单多的时候,这些人员装货都忙不过来,而没有订单的时候库管人员却都无事可做,他们的工作状态完全是取决于客户订单的情况。如何实现人员合理化配置的问题,也摆在了领导面前。 【华恒智信问题分析】 结合企业自身特点,华恒智信顾问团队分析认为,该钢材批发公司所呈现的各种问题的深层原因主要有以下两方面。 1.内部沟通机制缺失,导致业务操作不规范 该贸易公司对交易的价格、流程等信息没有进行有效的内部沟通,一方面,业务员对于

企业内部沟通机制演讲稿.doc

公司内部沟通机制 第一章总则 一、目的 为建立公司内部正常、顺畅的沟通渠道,方便员工之间、员工与公司之间交流,提高工作效率,特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司内部涉及到文件沟通、会议沟通及其他形式沟通。 三、管理权责 3.1总经理权责 3.1.1总经理召开的会议、公司例会、临时性会议的通知、召集,会议资料的准备、会议记录、会议决议追踪及呈报; 3.1.2总经理信箱(传统信箱以及电子信箱)的管理,定期收、呈; 3.1.3企业制度、正式文件的颁布、发行; 3.1.4公司决议事项和总经理指令的通知、传达; 3.1.5有关事务的联络、协调、催办。 3.2各部门负责人权责 3.2.1出席要求参加的会议、执行会议决议; 3.2.2根据会议要求、上级指示或工作需要,向所属部门、员工传达会议决议及公司的政策、规章、要求等; 3.2.3定期或不定期向总经理作述职汇报,及相关业务状况的呈报; 3.2.4部门会议的通知、召集、会议资料的准备、会议决议追踪及呈报;

3.2.5有关事务的联络、协调、催办。 第二章细则 四、具体规定 4.1公司组织内部的正常沟通渠道有如下三种形式: 4.1.1正式的文件(含文书)沟通 4.1.2会议沟通(例行会议、临时性会议) 4.1.3非正式场合、形式的沟通(总经理信箱、个别交谈等) 4.2文件(含文书)沟通 4.2.1规章、制度类文件 A、各种规章制度及作业程序、作业规范、操作标准并经相关权责负责人审核、批准的正式文件,有专一主题、格式化、适用期长,一般不针对具体个人、具体时间,并在相应范围内必须遵循的基础性制度; B、公司制订的制度规章,由公司及部门颁布、签发。 4.2.2联络、通知类文书 A、进行各种具体事务联络、通知、交办、指令、呈报等文书。一般适用期较短,针对性较具体,适用期过后,多数无保存价值或存档年限短。另外,有些临时性或试行性制度也可采用此类形式。 B、各部门之间、公司内部之间具体事务联络、协调、知会等事宜办理都可用《工作联络函》(附件1)形式体现、传递。 C、上级领导的通知、指令的传达、发布,也都可用《工作联络函》形式体现。 4.2.3签(呈)、报告、报表类文书

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本文部分内容来自网络整理,本司不为其真实性负责,如有异议或侵权请及时联系,本司将立即删除! == 本文为word格式,下载后可方便编辑和修改! == 公司内部跨部门沟通的方法 公司内部跨部门如何有效沟通?在公司里,员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%~50%,而对于高层主管,这个比率会更高。下面 jy135小编为大家整理了公司内部跨部门沟通的方法,希望能为大家提供帮助! 提高公司内部跨部门沟通的方法和技巧 一、有效整合部门目标 有部门就必然存在部门利益、小团体利益,这是不争的事实。尽管大家理 论上都知道要摒弃小团体利益,要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时,这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益,而不是简单地 首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做,但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不 一致性,或者说是两者的目标是不一致的。 为此,我们应该整合那种各自为政的部门目标,使部门的各个目标与组织 的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时,都采取企业内部的计算 依据;这样便于考核,但显然这种内部的计算依据是不面向市场的,也就是说部门的预算目标不是面向市场,而企业是面向市场的,它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致,直接导致部门和企业的想法不一致,“志不同,不与谋”,故而沟通难以为继。 二、换位思考 在沟通过程中,双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理 来说,换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况,多从其他部门的角 度考虑问题,要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配 合你的工作时,你应该检讨自己,站在对方的角度去看问题,而不能一味地埋怨、抱怨。 那么,企业能为员工的换位思考做些什么?首先是可以制定一些制度,为员工创造一些条件跨部门沟通,也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过,最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职!80/20规律告诉 我们,公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间,各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以,应该鼓励岗位轮换,请业务背

公司内部沟通管理暂行办法

公司内部沟通管理暂行办法 1.总则 1.1为强化公司各级员工内部沟通行为,营造一种融洽、畅通的沟通氛围,不断提高员工的满意度,增强公司的凝聚力,形成和谐的沟通氛围,提升整个组织的经营效率,特制订本办法。 1.2适应范围:本办法使用于公司的内部沟通管理。 2.职责 2.1人力资源是公司内部沟通管理的责任部门,总体负责公司内部沟通渠道的开发、监管和维护工作:负责员工哦你满意度调查分析等沟通渠道的具体管理工作。 2.2人力资源部负责员工合理化建议、公司主体论坛、职代会灯光沟通渠道的组织管理工作。 2.3由人力资源部负责行政部协助、总经理荣誉餐、生日宴会等沟通渠道的组织管理工作。 2.4各部门负责本部门的工作例会和员工的工作面谈、绩效沟通等沟通渠道的管理工作。 3.沟通形式与渠道: 3.1各类经营管理会议:年度工作会、总经理办公会、专题工作会、经营分析会、月工作例会等。 3.2总经理热线平台:包括热线电话、电子邮箱。为畅通员工与公司联系渠道,保障员工合理有序诉求得到解决。每年与一线员工交流比

例不低于20%,聆听他们的心声并形成记录。每季度汇报一次,人力资源部汇总后报总经理和董事长。 3.3公司高管及职能部门一级主管定期现场走访:通过深入生产一线,搜集最直接的信息,并配合现场情境做最佳的判断,以及时发现并解决存在的问题。通过现场走访发现工作亮点或好的管理方法等,及时向公司各单位推广,实现管理成果共享,提升公司管理的整体水平。通过现场与员工沟通、交流、激励等,以获得更为丰富的员工工作、思想现状,建立起和谐的信息沟通渠道,提升广大员工的工作士气。 3.4职代会:职代会是代表全体员工利益并为之服务的机构,他的基本职能是参与、沟通、监督和服务。员工就公司某些工作有意见和想法可以向职代会代表反映。 3.5总结表彰大会:每年年末或次年年初,以大会的形式,总结年度工作并表彰优秀的员工, 3.6部门月会:各部门每月召开本部门全体员工会议,可根据各部(厂)实际情况,由二级主管级专业等工程师管理,技术人员参加即可。由部门负责人传达公司相关会议精神,总结本部门上月度的工作,研究讨论本部门工作中存在的问题并制定下期工作计划。 3.7工作面谈:当员工入职、转正、调薪、岗位变动、绩效反馈、离职时,直接主管需与员工面谈,就相关问题进行充分沟通,畅谈个人想法和意见并达成共识。二级主管以上干部入职须由部门一级主管和总经理面谈一次,董事长可酌情面谈,一级主管入离职必须由董事长进行面谈。

公司内部文件格式标准规范

公司内部公文格式标准规范(试行) 1.目的 为规范公司内部公文格式,提高公司内部文件管理质量。 2.适用范围 总公司及子公司各部门 3.内容 3.1公司文件格式要求: 3.1.1红头文格式 3.1.1.1文头的字体:一号黑体字、加粗、红色、居中、字符间距为1磅3.1.1.2发文字号的字体:四号宋体、黑色 3.1.1.3标题的字体:三号黑体字、加粗、黑色、居中 3.1.1.4主送机关的字体:四号宋体、黑色 3.1.1.5正文的字体:四号宋体、黑色、首行缩进2个字符、1.5倍行距3.1.1.6附件的字体:四号宋体、黑色、首行缩进2个字符、1.5倍行距3.1.1.7作者的字体:四号宋体、黑色、右对齐 3.1.1.8日期的字体:四号宋体、黑色、右对齐,“零”可写为“○”3.1.1.9注释的字体:小四号宋体、黑色 3.1.1.10主题词的字体:三号黑体、黑色、加粗 3.1.1.11抄送机关的字体:四号宋体、黑色

3.1.1.12印发说明的字体:四号宋体、黑色印章上不压正文,下压日期 3.1.1.13所有红头文件在发布之后将原件交由行政部并进行统一编号保管 3.1.2规章制度文格式 3.1.2.1文件标题: 各级标题均用阿拉伯数字(1,1.1,1.1.1)区别,大标题为黑体三号加粗,一级标题为宋体四号字加粗,二级标题为宋体小四号字加粗,三级标题为楷体GB-2312小四号字加粗 3.1.2.2文件正文:宋体小四号字,正文强调部分内容为宋体小四号字加粗 3.1.2.3发文单位/发文时间/落款/日期:宋体小四号字 3.1.2.4主题词/呈/发:宋体小四号字 3.1.2.5行间距:1.5倍(未定义文档网格) 3.1.2.6页边距:上下各为2.54㎝,左右各为3.17㎝ 3.1.2.7公司简称:在文件正文内可简称“泰谷生物” 3.1.2.8公司全称:在落款、合同文本等情形必须用全称 3.1.2.9公司文件机密程度说明(详见附件1) 3.1.3请示文格式 3.1.3.1请示标题为三号宋体加粗居中 3.1.3.2正文段落1.5倍行距,字体为四号宋体字 3.1.3.3落款/日期为四号宋体字 3.2公司文件编号要求 3.2.1发文字号编写说明 发文字号简称文号,是由发文机关代字、年份和序号组成。年度、顺序号用阿拉伯数码标识;年份应标全称,序号用中括号“[ ]”括入;序号编虚位(即1编为001),不加“第”字,表头红线不加五角星。 3.2.2部门代码说明: 部门(各中心)代码:以部门拼音开头两个字母的缩写来表示,若出现字母重复的代码,由各部门自行拟定并报行政部备查: 行政部XZ、证券与投融资ZT、企划部QH 、人力资源HR、财务部CW、有机物料腐剂营销中心FSJ、生物肥料有限公司SWFL、生物兽药有限公司SWSY、采购部CG、物流部WL、质量部ZL、农用微生物研究院YJY、生产部SC、后勤部

企业内部各部门的沟通与协调

企业内部有效的沟通与协调是企业发展的关键,针对企业部门之间沟通与协调存在的问题,提出采用无边界沟通,扩大沟通途径;加强总分关系、ET 关系、左右关系之间的沟通,避免“企业病”;利用网络技术等方法提高企业内部沟通与协调的效率。 企业是一个有机整体,企业内的各部门就像是人体的各个器官。企业的CEO 相当于人体的大脑眼睛耳朵,要眼观六路耳听八方,综合各种因素把握企业全局,制定发展和运营目标:企业的采购部类似于人体的口腔,采购原材料、生产用物资为企业的正常运转提供“食物”:生产部相当于人体的胃,通过对原材料的加工处理形成产成品,把“食物”消化成能被企业吸收的间接“营养”;在通过销售部的销售活动把产成品转化成真正的“营养”——利润被企业吸收;通过财务部的各项财务指标显示企业的财务状况、经营成果、现金流量,这些财务指标像人体的各项健康指标一样显示着企业的健康状况。犹如人体一样,企业内部要上通下达,能“吃”能“排”,这样企业内各部门之间的相互沟通和协调就非常重要。 一、企业部门之间沟通与协调的重要性 作为企业,无论是部门与部门之间,部门与人之间,人与人之间,都必然存在沟通协调的问题。企业内部沟通与协调与企业经营成败存在着千丝万缕的联系。企业管理中,若部门与部门之间的沟通协调失衡,往往会造成企业止步不前,更别提企业是如何发展壮大,当然在某一程度而言,企业内部的竞争对企业发展有一定程度的帮助,但是如果部门与部门间之间沟通与协调严重失衡,务必会给整个企业带大很大影响。因此,在世界经济日益全球化的今天,沟通与协调的重要性越来越被人们所认识。对企业内部而言,人们越来越强调建立学习型的企业,越来越强调团队合作精神,因此有效的企业内部沟通协调是成功的关键。 二、企业内各部门之间沟通与协调存在的问题 企业如同一架高速运转的机器,各部门、各岗位均应该按部就班,有条不紊的按照企业本身的规律运行,管理各环节应当顺畅而有序,彼此配合,彼此协作,互相支持,共同推进。然而,许多企业尤其是那些规模大、历史久一点的企业,有许多机构病,部门之间高墙壁垒,本位思想根深蒂固,官僚习气盛行,岗位之间互不买账,人员之间矛盾重重,或面和心不和,推卸责任,邀功诿过,纪律松

公司内部沟通合作制度

公司内部沟通协作制度 一、目的: 为规范管理,强化部门职责,加强内部协调配合,确保公司内部实现快速、无障碍营运,着力推进效能建设,特制定本制度。 二、适用范围: 公司全体部门及员工。 三、要求与规定: 1、人力资源部为公司各部门协调部门,各部门工作部署、贯彻落实 及问题、建议、反映效果,要主动和人力资源部及时沟通,共同研究处理解决办法,并明确专人负责落实。 2、各部门负责人是部门之间配合协调责任人,要依照职责行使职权,各司其职、各负其责。当职能发生交叉时,要站在公司全局的高度主动加强协调,妥善理顺关系,不得争权扯皮或强调本部室利益。 3、公司决定或董事长指令性交办的事项,各部门负责人要亲自抓落 实,明确责任人和参与人,并跟踪、指导和督办,在规定的期限内保质保量按期完成。涉及到两个以上部门的事项,由董事长分配工作任务,或由人力资源部协调分工。各参与部门都要积极主动做好分配的工作,并积极协助、帮助其他部门按期完成,积极发挥团队作用。

4、公司利益是整体,各部门如同这个整体上的一个部件。公司各部 门都负有为其他部门配合协作工作的责任和义务,不能推诿,不能应付,必须快速反应,积极主动进行配合 5、请求配合协作的部门应主动申请,讲清情况,态度要诚恳,并要 认真听取配合协作部门的意见,相互协商对配合协作能力作出评估,切合实际地提出配合协作要求,不能主观臆断,不能颐指气使、强加于人。 四、工作流程: 五、责任处理: ㈠有下列情形之一的,给予需求配合部门负责人行政过失警告: 1、工作态度颐指气使、强加于人的; 2、未事先衔接沟通,擅自安排配合协作部门人员工作的; 3、主观臆断,开出的《部门联系单》脱离实际,严重超出配合协作 部门配合能力的;

如何建立企业内部的沟通机制

厦门金日制药有限公司如何在企业内部建立有效的沟通机制? 主讲人:汪燕红 什么叫沟通? 所谓沟通,是人与人之间的思想和信息的交换,是将信息由一个人传达给另一个人,逐渐广泛传播的过程。管理的过程是一个通过发挥各种管理功能,充分调动人的积极性,提高机构的效能,实现企业共同目标的过程。沟通从一定意义上讲,就是管理的本质。管理离不开沟通,沟通渗透于管理的各个方面。所谓沟通,是人与人之间的思想和信息的交换,是将信息由一个人传达给另一个人,逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起,以实现共同目标的手段”。没有沟通,就没有管理。沟通在企业管理中的作用沟通有助于改进个人以及群众作出的决策企业解决问题流程沟通在企业管理中的作用沟通促使企业员工协调有效地工作沟通在企业管理中的作用沟通有利于领导者激励下属,建立良好的人际关系和组织氛围,提高员工的士气员工激励方法金钱激励尊重激励目标激励参与激励感情激励荣誉和提升激励榜样激励企业中常见的四堵沟通墙第一堵墙:别人听不懂的“语言”企业中常见的四堵沟通墙第二堵墙:使用对方无法接受的语言和方式企业中常见的四堵沟通墙第三堵墙:不同的听众,不同的理解企业中常见的四堵沟通墙第四堵墙:拒绝“妥协与退让”组织中影响沟通的因素一、组织机构过于宠大、中间层次过多。导致:信息失真、浪费大量的时间、无法保证信息传递的及时性二、个人沟通障碍个人沟通障碍 1、个性因素所引起的障碍。信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个人沟通障碍 2、知识、经验水平的差距所导致的障碍。个人沟通障碍 3、个体记忆不佳所造成的障碍。个人沟通障碍 4、对信息的态度不同所造成的障碍。个人沟通障碍 5、相互不信任所产生的障碍。个人沟通障碍6、沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍。个人沟通障碍 7、直觉选择偏差所造成的障碍。第三部分有效沟通的建立建立有效沟通的渠道和方法 1、信息传递要贯彻多快好省的原则。 2、传递信息要区分不同的对象。一方面是指在传递信息时的目的性,另一方面又指信息传递的保密性。 3、要适当控制信息传递的数量。建立有效沟通的渠

公司内部信息沟通控制程序

鹤山市美业棉纺织企业有限公司 文件名称:信息沟通控制程序 文件编号:MY2-003 版本号:A 编制:审批: 修订记录

1 目的 及时、准确地收集、传递及反馈有关信息,做好信息的管理。 2 范围 适用于公司内部信息的沟通与处理,以及与外部各方的信息交流。 3 职责 3.1 各职能部门负责对相关信息的收集。

3.2 各部门负责工作范围内信息的传递与沟通。 3.3 管理者代表负责统筹公司对内、对外相关信息的传递与处理;负责建立信息库, 保存和质量管理相关的信息。 3.4 办公室负责紧急信息的处理。 4 工作内容 4.1 信息的分类 4.1.1 外部信息 a.质量技术监督局、认证机构等监测或检查的结果及反馈的信息。 b.质量管理、法律、法规、条例、产品标准等政策法规标准类信息。 c.顾客、供方、计量检测单位、媒体等有关方面反馈的信息及其投诉等。 d.各部门直接从外部获取的有关质量改进、技术、质量管理等方面的外部信息。 4.1.2 内部信息 a.质量方针、目标及完成情况、测量和监控记录、内部审核与管理评审报告以 及体系正常运行时的其它记录等正常信息。 b.体系内部审核的不合格报告,纠正和预防措施处理单等不合格信息。 c.紧急信息,如出现重大质量事故等情况下的信息与记录。 d.员工建议等其它内部信息。 4.2 信息的收集、处理与沟通工具 信息可采用书面资料、质量记录、公告栏、内部刊物、讨论交流、电子媒体、声像设备通讯、互联网等沟通的工具或方式予以传递。 4.2.1 外部信息的收集与处理 4.2.1.1 管理者代表和办公室负责质量技术监督局、质量检测中心、认证机构等监督 检查结果及反馈信息的收集。由办公室传递到公司相关部门,当监测或检查 结果出现不符合情况时,按照《改进控制程序》的要求进行处理。 4.2.1.2 政策法规、标准类的资料信息由办公室、品管部等部门负责收集、更新、整 理,由办公室文控员保存,详见《文件控制程序》。 4.2.1.3 经营部、品管部负责与原材料供应商、计量所等服务供方进行信息沟通,对 其提供的产品质量进行监控。

提高公司内部跨部门沟通的方法和技巧

提高公司内部跨部门沟通的方法和技巧提高公司内部跨部门沟通的方法和技巧 一、有效整合部门目标 有部门就必然存在部门利益、小团体利益,这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益,要从公司整体来考虑问题; 但一旦公司利益侵犯到部门利益时,这个部门一般都会自觉不自觉 地维护部门利益,而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自 利本性造成的;即使部门经理不想这么做,但迫于部门基层员工的压 力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性,或 者说是两者的目标是不一致的。 为此,我们应该整合那种各自为政的部门目标,使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时,都 采取企业内部的计算依据;这样便于考核,但显然这种内部的计算依 据是不面向市场的,也就是说部门的预算目标不是面向市场,而企 业是面向市场的,它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指 挥棒方向性不一致,直接导致部门和企业的想法不一致,“志不同,不与谋”,故而沟通难以为继。 二、换位思考 在沟通过程中,双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说,换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况,多从其他部门的角度考虑问题,要理解其他部门的难处。这样才能 沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时,你应该检讨自己,站 在对方的角度去看问题,而不能一味地埋怨、抱怨。 那么,企业能为员工的换位思考做些什么?首先是可以制定一些 制度,为员工创造一些条件跨部门沟通,也可以成立跨部门的项目 小组进行工作。不过,最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮

换或者是互相兼职!80/20规律告诉我们,公司内部80%的信息交流 与沟通发生在20%的人员之间,各部门的主管和秘书就是公司内部 沟通的“关键少数”。所以,应该鼓励岗位轮换,请业务背景的人 员担当支持部门的主管,请业务链的上下工序主管互换。这既可以 让员工学习到多种知识,很好地规划他们的职业生涯,也可以让各 部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题,使团队协作精神得 以发挥。 三、注重非正式沟通 企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍,在跨部门沟通时经常被运用,如会议沟通。但我们需注意,部门间需 要沟通的较为敏感问题,最好能在会议前私下解决,迫不得已需要 在会议上讨论的,也应该先通气。此外在会上的沟通讨论,要尽量 以解决问题为主,而不能相互指责、相互挖墙脚。 部门经理们应该常“串门”,要多与沟通对象面谈。现在很多企业的部门都是块块管理,各自为块,部门经理们很少“互访”,用 得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈,很多人会说“我正事都忙 不过来,哪有空去串门闲聊?”孰不知,面对面的沟通借助丰富的表情,表达更加准确,可以大幅减少信息失真,还可以增进部门间的 感情和理解。 要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题,最好与这个问题的相关部门责任人协调解决,而不能简单直接地把问题端给部门经理,更不能直接端给部门经理的上司。否则,这样做,对于这个责任人 而言,就是“告状”;即使这个问题由上司出面干涉解决了,但以后 的沟通协调可能更麻烦。 四、坚持跟进 跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了,事后应该随时保持联系,主动 了解其它部门的工作进度,掌握最新的情况。不要被动等对方告诉 你问题发生了,而是要主动而持续地沟通,预防问题的发生。

工作联系单管理制度

被评估者姓名:职务:评定时间: 工作联系单管理制度 1、目的 为便于各部门间沟通联系,及时、规范处理各种业务, 提高工作效率和质量,特制定本制度。 2、适用范围 适用本公司各部门。 3、职责 3.1 各部门均可作为《指令、联系单》输出部门,经部门负责人签批后方可流转至输入部门。 3.2 各部门均可作为《指令、联系单》输入部门,并在规定时间内完成工作内容。 4、《指令、联系单》流转程序 4.1 当一部门需与其他部门横向协商、沟通、请求协助协办、咨询或通知某一特定事项时,由该部门填写《指令、联系单》,明确工作内容、具体要求及完成时间,并写明输入部门和输入人(如无法确定输入人,则由输入部门负责人指定),交部门负责人签批。 4.2 由输出部门将《指令、联系单》流转至输入部门,输入部门负责人确认工作内容及完成时间后,签字执行。 4.3 如输入部门对工作内容和完成时间存有异议,则双方协商;协商无果的,由输入部门分管副总协调,分管副总无法协调的则由总经理批示。 4.4 输出部门将双方签字后的《指令、联系单》交行政人事部备案。 4.5 行政人事部对《指令、联系单》进行登记并予以督办。 4.6 输入部门在完成《指令、联系单》后,应及时通知输出部门对完成情况进行书面评价并转交行政人事部备案登记。 4.7 行政人事部每月对《指令、联系单》完成情况进行统计,交总经理审阅后作为相关部门或人员的考核依据。 5、其他 5.1 公司内向上级报告、请示的事项或向下级安排布置的工作不适用于本制度。 5.2 《指令、联系单》所述事项属于一事一办事项。 5.3 《指令、联系单》内容和涉及范围原则上不得与公司现有文件、规章制度相违背。

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