IPE标杆岗位评价-IPE岗位评价因素表

IPE岗位评价因素表

IPE评价系统分别从职责大小、职责范围和工作复杂程度三个方面对BH集团公司的标杆岗位进行评价。这三个方面又分为七个因素，十六个子因素，具体如表1－1。

操作步骤如下：

1)在进行评估之前，请务必熟悉待评估岗位的职责、工作任务、任职资格等基础信息，可以岗位说明书为参照；

2)理解并熟悉岗位评价因素表中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述；

3)按照因素的顺序进行评估，即先评估岗位的第一个因素，再评估岗位的第二个因素，即在每一张打分表上纵向评价；

4)打分的时候，注意是横向区间取值，每个交叉点上的分数代表该纵向序列的最高分值，请勿超越。

注意事项：

1)是对岗位本身进行评价，而不是对目前的在岗人员的水平进行评价。请勿和现岗位人员情况结合，尤其在任职资格及教育水

平因素上，要查阅岗位说明书中的标注；

2)在某些因素维度上，下属员工可能会比管理者获得更高的评价水平；

3)若讨论中出现某一因素的水平相邻，却争执不下的情况，采取就低不就高的原则；

4)若有不清楚的问题，请及时向北大纵横咨询项目组人员询问。

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表1－1

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因素一：职位影响因素解释：主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围。

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因素二：监督管理

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因素三：工作责任

因素解释：考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域，它是从工作责任的范围和完成工作的独立性两个维度来考察。

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因素四：人际交往

因素解释：评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价。

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因素五：知识技能

因素解释：知识技能是衡量任职者从事本岗位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平。

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因素六：问题解决

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因素七：工作环境

因素解释：工作环境是考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。从加班频率、出差频率和环境危害三个维度考察（环境危害是噪音、污染等外部环境因素方面对身体的影响）。

备注：首先根据出差频率和加班频率来匹配该岗位在这个矩阵中的区域，然后再判断这个岗位的工作环境危害情况处在低1－中2－高3哪三个级别中最终来确定该岗位的最终评价分值。

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2020年(岗位职责)岗位评价是越精确越好吗岗位评价方法的选择

岗位评价是越精确越好吗？岗位评价方法的选择 很多企业管理者对管理的科学性十分迷信，并认为越精确的办法就越科学。表现在岗位评价上，就是盲目迷信要素计点法，认为要素计点法比其他岗位评价方法更加科学，不管具体情况如何，都要求采用要素计点法来进行岗位评价。那么，岗位评价果真是越精确越好吗？要素计点法果真比其他评价方法都先进吗？ 基于众多人力资源咨询项目的运作实践，我们认为岗位评价只能具有相对的科学性，并不是越精确越好，应根据应用的具体环境选择评价方法。 一、岗位评价结果只具有相对科学性，过程的科学性应该更受关注 每一个公司在正式采用岗位评价方法之前，对岗位的评价工作就已经存在。比如，老总常常会根据某一个岗位的重要程度和该岗位员工的表现、以及对公司的贡献来确定他的收入，或者公司在新设立岗位的时候由负责人直接确定岗位报酬的基准。这些基于直接判断的岗位评价方法存在很多问题： 1. 岗位的重要程度和该岗位员工的表现没有区分。岗位分析是现代企业内部管理的基础工作，它是人员选择、业绩考核的依据，因此，对于员工价值的评价首先应该基于对岗位的评价。 2. 对岗位的评价是零散的。由于没有把岗位评价工作当成一项独立的工作，对岗位的评价是在岗位增加、或有显著改变之后做出的，因为没有对所有岗位的一次性评比，对于那些工作性质在逐步变化的岗位就存在评价误差逐步积累的可能。另外，由于岗位评价是零散的，因此也造成岗位评价结果的相互对比性差。 3. 对岗位的评价是直接的、内在的，组织内的其它成员不能看到评价的标准和依据，因此，他们对评价的结果缺乏认同性。一方面，岗位的价值受到许多因素的影响，应该是一种综合的、系统的评价，直观评价会受到光环效应等认识上的偏见的影响，以至无法做出有效评价；另一方面，每个人都会高估自己的重要性，从而低估薪酬水平，缺乏客观的标准会加剧这种倾向，从而导致员工的不公平感。 4. 对岗位的评价是基于个人的。对岗位的评价往往由主要负责人作出，但是，它对于岗位价值的认识可能并不全面，尤其当公司比较大时更是如此。但公司比较大时，由对岗位熟悉的人做出判断也有问题：如何维持标准的一致性，如何保证这个过程中没有机会主义的考虑？ 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是针对上述缺点提出的，它根据岗位分析的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，岗位评价的评价人、评价标准和评价程序是岗位评价的三个关键要素。

岗位评价：28因素法岗位评价过程

28因素法岗位评价过程 28因素法岗位评价过程如图3-2所示。 28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段4个阶段。 1. 准备阶段 28因素法岗位评价准备阶段工作主要有： （1）清岗、列出岗位名称清单 根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定公司需要28因素法进行岗位评价的岗位清单。 （2）完善岗位说明书 完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改、完善。

图3-2 28因素法岗位评价过程 （3）评价前的准备工作 评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组，岗位评价操作组由主持人、工作人员和后勤人员组成。 1) 主持人 岗位评价的整个过程需要有一个员工认为公正、客观、对岗位评价工作十分了解的主持人。主持人在主持过程中负责宣读岗位说明书、宣布打分结果、组织专家讨论评价结果是否合理、组织专家在不能取得一致意见时进行少数服从多数的表决。主持人不参与打分。 岗位评价主持人最好由公司外部人员担任，比如咨询公司顾问或其他单位人力资源负责人。值得注意的是，不能由公司高层管理人员担任主持人，以免高层权威影响专家打分的独立性。 2) 工作人员 工作人员负责协助主持人、专家组成员工作，负责及时进行数据统计，及时统计出各岗位评分结果，包括均值、方差、离散分布等。 3) 后勤人员 后勤人员负责协助其他操作组人员和专家组工作，包括原始数据的录入、表单的复印、收发等。 4) 专家组成员 专家组成员负责根据岗位评价因素，客观地对所有岗位的有关因素进行评分。 专家组成员构成应该能够代表公司各部门的要求；专家组成员应该对公司的经营运作有非常清楚的了解和理解，同时能客观、公正地看待各部门之间的利益关系。在公司内部专家不足的情况下，可以聘请同行业其他单位有关专家。 专家组成员一般为9～15人。人数过多会使数据统计处理工作量太大，人数太少会导致统计结果不可靠。 2. 培训阶段 培训阶段主要包括讨论确定评价方案的因素设计和权重分配、对专家组成

岗位评价因素定义与分级表

附件1－岗位评价操作指导书 一、操作步骤： 1)在进行评价之前，请务必充分熟悉待评估岗位的工作职责、工作任务等基础信息，充分了解岗位说明书相关内容； 2)理解并熟悉《岗位评价因素表》中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述； 3)按照岗位的顺序对各因素进行评估，即先评估岗位的第一个因素，再评估岗位的第二个因素。 二、注意事项： 1)是对岗位本身进行评价，而不是对目前的任职者的水平进行评价。请勿和现岗位人员情况结合，尤其在任职资格因素上要查阅岗位说明书中的信息； 2)在某些因素维度上，下属员工可能会比上级获得更高的评价结果； 3)在打分过程中，对于赋分标准不完全确定的因素，可以分析岗位的实际情况，在相邻两个分档之间取值； 4)若有不清楚的问题，请及时询问项目组人员。 三、会场纪律： 1)岗位评价属于公司重要工作，希望遵照项目组的统一时间安排； 2)关闭手机； 3)会场信息一律保密，所有资料文件均不得带出会议现场，会场的所有信 息不得向会场外传播扩散； 4)打分过程中不得相互讨论，独立进行评分； 5)各位评委必须全程参加评价，不得中途退出，否则整个评价将视为无效；

岗位评价因素表

█ 1、责任因素（400） 1.1风险责任 因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、资金运作、产品开发、信贷、贸易及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作 1.2经营责任 1.3决策的层次 因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为 1.4领导管理的责任 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据所领导管理 1.5内部协调责任 因素定义：指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。其协调

岗位评价的方法介绍(13页)

职位评价 在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。 职位评估（，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，岗位评价的评价人、评价标准和评价程序是岗位评价的三个关键要素。 职位评估的具体作用有以下几点： 1．确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。 有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。 2．薪酬分配的基础 在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如系统、系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。 正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。 3．员工确定职业发展和晋升路径的参照系

2020年(岗位职责)岗位评价要素与定义分级表

目录 一、岗位评价要素与定义分级表.......................................................................................................... A-知识水平与能力总权重10分................................................................................................................ B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分.................................................................................... C-工作复杂程度总权重15分.................................................................................................................... D-职位涉及人际关系的频度与难度总权重15分.................................................................................... E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分 ........................................................................ 二、打分工具：岗位评价打分表.......................................................................................................... 三、员工能力素质评价模型.................................................................................................................. 表一各类人员能力素质指标表........................................................................................................................ 表二员工能力素质表........................................................................................................................................ 表三能力素质评分对应表.................................................................................................................................. 表四结果等级对应表........................................................................................................................................

详细的岗位评估方法 (2)

详细的岗位价值评估方法 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1 所示： 一、岗位价值评估方法介绍 1.岗位价值评估的目的 确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。

岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。 排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。 分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。 要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。 评分法。评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，它也是一种量化的岗位评价方法。这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法更多。 评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估法。评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程比较复杂。 目前，比较常见的评分法有海氏（HayGroup）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。 海氏（HayGroup）评价系统。根据海氏（HayGroup）评价系统，所有岗位所包含的最主要的报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗位评价系统。为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。而形成产出的投入是该岗位所需的知识和技能。岗位投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并对企业形成贡献。

《岗位评价的意义和方法》

《岗位评价的意义和方法》 企业薪酬体系的设计中，最重要的原则是公平。如何保持公平性，是薪酬体系设计中要解决的重要问题。 通常来说公平性包括。外部公平性、内部公平性、自我公平性。自我公平可以通过绩效考核的手段来解决。外部公平性可以通过外部薪酬调查等方法解决。内部公平性主要通过岗位评价的方法来解决。 世界上没有绝对的公平，企业内部公平也是一种相对的公平，要保证相对的公平就要通过相对合理的方法得到一个企业内部各方面都能接受的结果。本次项目的岗位评价的方法主要是评分法。 评分法的前身是点数法，点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数法是目前国外的公司应用的最普遍的一种岗位评价方法。评分法将点数法的操作进一步细化，设计出更合理的结构量表，对每种因素级别的解释更加详细，最重要的一点是评分法有合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降到最低。 评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。 使用评分法之前，我们应该了解一些岗位评价通用的原则。当然，

这些原则不能直接帮助我们把每个岗位的分数值计算出来，但是，它们可以帮助我们更好的把岗位的分数计算出来。 对事。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 一致性。所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价。 因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。 针对性。评价因素应尽可能结合企业实际。 独立。参加对职位进行评价的人员必须独立地对各个职位进行评价，不允许在打分时讨论。 反馈。对于各个岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。 岗位评价的人员组成 1.几个评分人员。当然专家组里面不一定都是有职称的有名气的专家，但是，有一点是确定的，就是这些人在对企业，或者企业的某些部分的了解方面一定要是真正的专家。通常，这些人中的大部分都会来自管理职位，这是因为他们对企业的了解比较全面。在这个专家组里面，最好有来自企业各个部门、各个环节的人员。理想状况是全体参加评价，但是现实条件下，25人左右是比较合适的数值。 2.辅助实施的人员。我们称这些人为操作组。这些人里面，需要包括一个或者几个主持人，几个数据录入人员和几个数据分析人员。

岗位评价

简介：岗位评价的核心是划分岗位等级,其目标是按照内部一致性的原则,建立合理的工资等级结构,实现组织内部的分配公平。 岗位评价，也称为职务评价或者工作评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据；是在岗位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度，所需资格条件等进行评价。岗位评价的实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。 岗位评价是评定工作的相对价值，确定岗位等级，以确定工资收入等级的依据。因此，岗位评价是工作分析的逻辑结果。工作分析主要是包括了“工作描述”和“工作规范”两个方面的内容，而“岗位评价”是在前面两个环节的基础上进行的，其根本目的是为提供确定薪酬结构、等级，实现薪酬内部公平性提供依据。 特点：1.岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象 岗位评价的中心是“事”不是“人”。岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。作为岗位评价的对象--岗位，较具体的劳动者具有一定的稳定性，同时，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，能促进企业合理的制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担者的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它在研究中，又离不开对劳动者的总体考察和分析。 2.岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程 在岗位评价过程中，根据事先规定的比较系统的全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础，最后按评定结果，对岗位划分出不同的等级。 3.岗位评价需要运用多种技术和方法 岗位评价主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，适用排列法、分类法、评分法、因素比较法等4 种基本方法，才能对多个评价因素进行准确的评定或测定，最终做出科学评价。 原则：岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是说这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开

岗位评价因素定义与分级表

某地产公司岗位评价因素定义与分级表岗位评价的意义 （一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。2001年8月F开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。 （三）奠定等级工资制的基础经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。 岗位评价具体操作 第一步：选择岗位评价方法——评分法 岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。 第二步：修改评价因素指标及权重

职位评价的几种方法简介及优缺点评价

职位评价的几种方法简介及优缺点评价 摘要：对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪资体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据这种评价来确定应对不同职位支付的薪酬水平高低。文章简单总结介绍了四种职位评价方法以及其优缺点，并指出职位评价发展的新趋势是战略职位评价。 关键词：职位评价；量化法；非量化法；要素计点法 所谓职位评价，就是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。不仅如此，职位评价计划实际上还是一个有力的沟通和管理工具，它告诉员工：组织的治理结构是怎样的，承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同。 1职位评价的方法 职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。而量化方法则试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值与另一种职位比较。非量化的评价方法有两种：排序法和分类法。量化评价方法有：要素比较法和要素计点法。根据评价的对象，可以将职位评价的方法进行分类。 ①排序法。排序法根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，否则就不可能做出准确的判断。这种评价工作通常由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成。排序法又可以划分为三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。 ②分类法。分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级之中的职位评价方法。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。其操作方法类似于先打好一个书架（总体职位分类），然后对书架上的每一行中所要放入的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰的界定，最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。 ③要素计点法。计点法是一种复杂的量化职位评价技术。它通常包括三个组成要素：报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。如果把职位比作一把椅子，要素计点法衡量的不是这把椅子，而是评价它的零部件。所以，如何拆分这些零部件即报酬要素对于准确进行职位评价十分重要。报酬要素是指一个组织认为在职位中所包含的一些对其有价值的特征。

北大纵横—山西北方机床厂—050530-工人岗位评价因素定义与分级表-lzq

工人岗位评价因素定义与分级表 1. 劳动技能 1.1 操作技能：岗位作业需要劳动者达到的技能水平和经验 等级因素描述分值一级操作技能要求简单100 二级技术一般，操作技能要求一般，需要半年以上熟练期150 三级技术操作比较复杂，技能要求较高，需要1年以上学徒期限200 四级技术复杂，操作技能要求高，需要2年以上学徒期限250 1.2 技术知识：指岗位操作者应具备的专业技术理论和文化知识 等级因素描述分值一级了解本岗位专业理论知识，具有初中以上文化程度40 二级熟悉本岗位专业技术理论知识，了解相关工种的一般技术理论知识，具有初中以上 文化程度 60 三级岗位专业技术理论要求高，了解相关工种主要技术理论，具有高中或技校以上文化 程度 80 四级岗位专业理论要求高，较全面了解相关工种技术理论知识，具有高中或技校以上文 化程度 100 1.3 预防与处理事故复杂程度：指岗位发生异常情况的频率和处理的复杂程度 等级因素描述分值一级不易出现异常情况及事故20 二级异常情况及事故机会少，事故发生有规律或事故发生后无大的影响，易于处理30 三级异常情况及事故频率相对较低或影响程度较小，处理不十分复杂，需有一定的经验 和知识 40 四级异常情况及事故频率相对较高，处理复杂，需较多的经验积累和较强的应变能力50 2. 劳动责任 2.1 安全责任：岗位劳动者发生伤害事故的可能性和危害程度 等级因素描述分值一级岗位操作环境不易发生伤害事故25 二级岗位操作环境很少发生伤害事故，发生事故损失较轻40 三级岗位操作环境一般不会引发较大伤害事故，发生事故损失较重55

四级岗位操作环境引发伤害事故可能性较大，发生事故损失严重70 2.2 质量责任：岗位劳动者完成任务对最终产品质量的影响 等级因素描述分值一级与企业最终产品质量有一定关系的辅助生产岗位30 二级与企业最终产品质量有直接关系的辅助生产岗位45 三级与企业最终产品质量有密切关系的一般工序生产岗位60 四级与企业最终产品质量有密切关系的关键工序生产岗位80 2.3 设备责任：岗位劳动者维修保养设备、工艺装备的复杂程度 等级因素描述分值一级基本不使用设备10 二级使用设备简单，易于维护20 三级使用一般设备，需做一般性维护30 四级使用关键或贵重设备，且维护保养难度大40 2.4 原材料消耗责任：岗位所消耗的原材料对最终产品成本的影响 等级因素描述分值一级对最终产品成本基本无影响30 二级对最终产品成本影响一般40 三级对最终产品成本影响较大50 四级对最终产品成本影响大60 3. 劳动强度 3.1 体力消耗程度：岗位劳动者完成定额任务时体力消耗的大小 等级因素描述分值一级看管作业为主，无须耗费体力20 二级体力消耗小40 三级体力消耗大，持续时间较短或体力消耗虽小，但工作量大、持续时间较长60 四级体力消耗大，且持续时间长80 3.2 脑力消耗疲劳程度：岗位劳动者作业时因注意力集中、单调等原因造成的精神疲劳程度 等级因素描述分值一级有时需要集中精力，专注时间不长，不易疲劳20

【薪酬管理】岗位评价要素指标权重表、分等明细表

评价要素指标权重表 评价要素要素指标权重得分 责任与影响程 度 25% 工作出错的后果 4% 20 指导监督的责任 6% 15 协调沟通能力要 求 15% 10 知识技能要求 40% 学历要求 4% 180 所需知识广度 5.5% 180 专业知识理论精 专程度 12.5% 120 工作经验的要求 5.5% 40 语言和表达能力 要求 12.5% 120 工作强度 15% 工作环境开放程 度 4% 20 工作复杂程度 3% 120 工作压力 3% 100 工时利用程度 5% 30 能力要求 20% 心理承受能力 10% 100 管理能力 10% 30 职位评价要素定义、分等明细表 第一部分：责任与影响程度 1因素名称：工作出错的后果 因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影响程度和范围 等级和界限说明 1.工作失误，基本不造成什么影响 5 2.工作失误，可能会给本部门造成一定的影响20

3.工作失误，可能会给本部门造成较严重影响40 4.工作失误，可能会给公司带来一定的影响80 5.工作失误，可能会给公司带来较为严重的影响160 6.工作失误，可能会导致极为严重的影响240 2因素名称：指导监督的责任 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断 等级界限说明和评分标准 1.无监督指导下属0 2.虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导15 3.监督指导2个以下的一般员工30 4.监督指导3至10个一般员工60 5.监督指导10至20个一般员工80 6.监督指导部门总经理120 7.监督指导公司的全面工作180 3因素名称：协调沟通能力要求 因素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事 等级界限说明和评分标准 1.基本上与他人没有沟通协调的事项0 2.与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来10 3.与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续30 4.与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合60 5.对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查部门工作120 6.对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，协调全公司的活动180 第二部分：知识技能要求 4因素名称：学历要求 因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。 等级界限说明和评分标准 1.小学 5 2.初中10 3.高中毕业和中专30 4.大学专科60 5.大学本科100 6.硕士研究生180 5因素名称：所需知识广度

职位评价的基本方法

职位评价的基本方法 职位评价的基本方法通常有以下四种： （1）序列排级法。这是职位评价方法中最早使用的方法，其特点是简便易行，比较直观，能比较全面地把握职位，不会忽略职位中某些重要的部分。其中，该方法根据排级的方法不同又可以进一步划分为简单排序法和配对比较法。 a、简单排序法。这种方法是将每种职位填入一份职位说明书的卡片，然后将这些职位说明书进行排序，其中价值最高的职位排在最前边，价值最低的职位排在最后边，然后再从剩下的职位中选出价值最高和价值最低的，这样依次排列，直到所有职位排序完毕。 简单排序法对于职位层次较少的企业一般比较合适，由于职位层次少，只为责任划分明确，而且对于每一个员工，尤其是富有经验的管理者而言，对每一种职位都有比较明确地了解，所以操作起来比较得心应手，而且排序的结果清楚明了，争议较少。但是，金融机构往往职位层次较多，而且职位之间的责任关系比较复杂，因此，简单排序的困难就比较大，往往容易出现被忽略或者不明确的情况，这样，我们可以考虑另外一种排级方法——配对比较法。 b、配对比较法。这种方法就是将所有要进行评价的职位列在一起，两两配对比较，其价值较高者的1分，最后将各职位所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职位进行排列，即可划定职位等级。再次访法中，由于两种职位的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要特别注意。 （2）分类法。这种方法是事先将所有职位的价值做一个总结，然后从总体上对职 位的价值区分为几个等级，并为每个等级设定明确的标准，各类标准写明本等级职位的难易程度和责任大小程度要求，然后将各职位与标准进行比较，将其归入与之相符合的等级之中。这种方法类似于我们在选择VIP客户的时候的做法：先确定不同等级客户的标准，再根据客户的具体的资金量、对公司利润的贡献程度等，将客户分为不同的等级，从而形成金融机构客户群体中的不同层级的客户结构。 （3）点数加权法。前面两种方法尽管操作比简便，但是一个最大的问题是主观性 比较强，容易受到评价人的主观态度的影响，主要是基于定型，而没有定量的评价，这样多少在客观程度上受到质疑。点数加权法则试图解决职位评价中的定量问题，以提高职位评价的准确性。

北大纵横_-_岗位评价因素定义与分级表

岗位评价因素定义与分级表 1责任因素（400） 等级 1.1风险控制的责任分数 0 1 2 3 4 因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、资本运作、资产经营、工程管理及其他项目 顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为 判断标准。 无任何风险。 仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响。 有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经营危机 甚至倒闭。 16 36 56 80 1.2成本控制的责任 1 2 3 4 5 因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的 责任。其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位 不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于5000元 损失金额在5000元以上，10000元以下 损失金额在10000元以上，50000元以下 损失金额在50000元以上，100000元以下 损失金额在100000元以上 5 10 20 30 40 1.3决策的层次 1 2 3 4 5 因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据参与决策的层次高低作为判断 基准。 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。 工作中需要参与最高层决策。 6 16 32 48 60 1.4指导监督的责任

岗位评价在薪酬制度中的应用.

对于不同性质的工作岗位,不论岗位的工作内容是否相同,都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素,确定它们的相对价值,并据此确定岗位薪酬。 在以岗位为基础的人力资源管理体系中,岗位评价扮演了较为重要的承上启下的作用,岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。加强对岗位评价的过程控制,可以充分发挥岗位评价的作用,引导员工建立薪酬的公平性认知。 岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的: 第一,岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法,克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍,使得岗位薪酬的制定可以处于同一标准之下,从而为增加岗位薪酬的合理性,克服其制定过程中的主观性、随意性奠定了基础。 第二,岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平,帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。研究发现,员工能否建立薪酬公平性认知,并不仅仅取决于分配结果的合理与否,更重要的是对分配决策过程的参与和认同。这就要求岗位评价不能仅仅停留在建立统一的薪酬衡量标准这个纯技术层面上,更为重要的是通过过程控制实现程序公平,为组织的薪酬体系提供合法性解释。 岗位评价在薪酬制度设计中的应用 【摘要】: 现代企业人力资源管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系,本文主要研究的是岗位薪酬体系的应用。岗位薪酬体系要求建立在岗位评价的基础上,通过岗位评价确定企业中各岗位的价值及对企业贡献率的大小,并以此为依据确定薪酬等级和薪酬分配制度,从而体现薪酬分配的内部公平性。 本文对岗位评价的意义及评估方法作了整体概述,并结合企业自身的特点详细介绍了岗位评价在薪酬制度设计中的应用。文中所使用的薪酬设计方法和所设计薪酬方案具有较强的可操作性,也能为同类企业的薪酬设计提供参考。

28因素法岗位评价及过程

28因素法岗位评价及过程 28因素法是一种要素计点法，因评价因素总计为28个而得名（在实际操作中，可根据情况增减）。该方法首先是选定岗位的主要影响因素，并对每一因素赋予一定分值，按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，经过对岗位评价专家组各自打分值的计算统计，最后得到各岗位的总分值。 （一）28因素法岗位评价因素 用28因素法进行岗位评价的因素包括四大类：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，这是基于以下假设：一个岗位所承担的责任和风险越大，对企业整体目标的贡献和影响就越大，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；从事一个岗位工作所需要的知识和技能越高、越深，被评价的等级就应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度就越高，需要任职者付出的努力亦越多，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多。 一般情况下，以上四项因素总分值设定为1000分。 1. 岗位责任因素（9个） 岗位责任因素评价是指对岗位承担的责任、工作的重要性进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织的责任、法律的责任以及决策的层次等。 2. 知识技能因素（11个） 知识技能因素评价是指对岗位任职者必须具备的技能进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：最匹配学历要求、知识的多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作灵活性、语言应用能力、数学或计算机知识、专业技术知识技能、管理知识技能以及综合能力等。 3. 岗位性质因素（6个） 岗位性质因素评价是指对岗位工作性质进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：工作压力、脑力辛苦程度、工作地点稳定性、创新与开拓、工作紧张程度以及工作均衡性等。 4. 工作环境因素（2个）

北大纵横—岗位评价因素定义与分级表.

岗位评价因素定义与分级表 1责任因素 1.1风险控制的责任 0 1 2 3 4因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项 目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后 损失影响的大小作为判断标准。 无任何风险。 仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。 有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。 有极大风险。一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致 使公司经济危机及至倒闭。 15 30 45 60 1.2成本控制的责任 5 10 20 30 40 50 1 2 3 4 5 6因素定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。 不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额小于1000元 损失金额在1000元以上，5000元以下 损失金额在5000元以上，10000元以下 损失金额在10000元以上，50000元以下 损失金额在50000元以上，100000元以下 损失金额在100000元以上 1.3指导监督的责任 0 1 2 3 4 5 6因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根 据所监督指导人员的数量和层次进行判断。 注：3个一般工作人员可折合一个基层管理人员。 3个基层管理人员相当于一个中层管理人员。 不指导监督任何人，只对自己负责。 监督指导5个以下一般工作人员。 监督指导5-8个一般工作人员或1-2个基层管理人员。 监督指导8-10个一般工作人人员或3个基层管理人员。 监督指导10个一般工作人员或4个基层管理人员或3个中层管理人员。 监督指导4个以上基层管理人员或4个中层管理人员。 监督指导5个以上中层管理人员。 10 15 20 25 30 40

有效运用岗位评估的方法

岗位评估的方法现在有很多种，有些岗位评估方法概念简明，方便易行。有些则要运用相当复杂的技术，包括用计算机编制的程序等。选择何种岗位评价方法事关重大。其选择取决于待评估的工种数量和种类、工资成本、可用的资源和所要达到的准确程度。但是，有些步骤是普遍适用的。 实际的岗位评估过程基本上是通过检测岗位的内容来直接或间接地比较各个工作岗位的。做这一工作有两种方式。一种是拿整个岗位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来确定该岗位在岗位序列中的位置，这种方法称为“非分析法”。另一种称为“分析法”，即把一个工作岗位的内容浓缩为一些基本要素，然后进行要素之间的相互比较。再把各个部分比较的结果汇总起来排列该岗位在岗位序列中的名次。分析法的优点是评估人员（或岗位评估委员会）能够通过要素间的权衡比较容易地确定相互之间差别很大的岗位排序问题。 (一)非分析法 岗位评估法的非分析法不分析岗位的构成因素，而直接将全部岗位进行比较。 一般要对两种主要的非分析办法加以区分，即分类法和排列法。分类法通过将每个岗位与等级说明进行比较，并将它们纳入先前制订好的等级结构中去；排列法则刚好相反，即将所有岗位按重要性排列出来，然后将它们分出等级 1.排列法 排列法是较早使用的非分析法之一，并且最易操作。它的主要优点是可以很快建立起一个新的岗位等级序列。排列法既是非分析的，也是非定量的。在排列过程中，岗位不必分成若干组成要素，不必描述两种岗位之间的差异程度。而且，这种方法是从整体上来指明一种岗位是否比另一岗位更重要和必要。 排列法通常包括以下四个步骤： ①岗位分析； ②选择并确定标杆岗位； ③围绕标杆岗位将所有岗位按重要性排列起来； ④给排列起来的岗位确定等级。 2.分类法 分类法或称等级描述法，类似于排列法，分类法的主要特点为：各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。对所有岗位的评估只需参照级别的定义套进合适的级别里面。 分类法在历史上最广泛地被用于薪水制的岗位中，尤其是政府部门和服务行业中，尽管在工业部门中也曾被应用过。 分类法开始有几个步骤，这些步骤，针对不同的情况在不同的评价方案之间会有所变化。然而这些不同的方案中总要包括下面两个基本步骤： ①建立等级给出定义； ②根据等级对岗位进行分类。 分类法相当简单，因此，它的费用也相对减少。在岗位内容变化不大的地方，这种方法能在较短的时间内产生令人满意的效果。 (二)分析法 非分析法简单、快速、成本低，易于理解。但它们过于简单，也会导致一些误解，如当问及管理者为什么一个岗位比另一个岗位更重要时，他就难以解释。同时，非分析法的运用，有时寄希望于专家们对每个岗位的透彻了解，因此，在要对大量岗位进行评估时，这些方法就不适用了。 分析法则用不同的方法：每个岗位的内容都分为若干共同的因素或要素，然后对每个要素记