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恒大地产项目公司业绩考核与激励方案

恒大地产项目公司业绩考核与激励方案
恒大地产项目公司业绩考核与激励方案

恒大地产(集团)有限公司项目公司业绩考核及激励方案

2011年1月

目录

目录 (1)

第一章总则 (2)

第二章项目公司奖金额度的确定 (2)

第三章业绩考核 (4)

第四章项目公司奖金的发放 (7)

第五章附则 (9)

附表1:项目公司奖金系数表 (10)

附表2:绩效系数表 (11)

第一章总则

第一条对项目公司进行业绩考核及激励的目的

项目公司员工的薪酬包括工资、补贴、项目奖金及福利。对项目公司员工根据项目考核结果发放项目奖金进行奖励,以充分调动项目团队工作的积极性,使其努力推动项目按计划顺利实施。

第二条项目公司奖金提取的前提

项目应在项目市场定位、盈利模式、投融资计划、项目目标利润、项目总体开发计划明确且获得北京公司批准的情况下开展项目开发工作,最终根据综合考核结果进行发放。

第三条项目公司总奖金额度的计算

项目公司奖金额度=提取基数×奖励系数×考核系数

第四条适用范围

本激励办法适用于项目公司全体人员,但不包含营销人员。

第二章项目公司奖金额度的确定

第一条工程量法

(一)总述

工程量法即根据完成的工程量,如建安投资额或建筑面积,结合项目具体情况及考核情况,乘以一定系数提取奖金额度,适用于持有型开发项目的激励。

(二)奖金总额度的确定

项目公司总奖金额度=目标建安成本(调整后)×奖励系数×考核系数或 =项目总建筑面积×奖励因子×考核系数

注:目标投资额为调整后的目标投资额,实际投资超出调整后的目标成本的

部分不计入奖金提取的基数。

(三)奖励系数(奖励因子)

根据工程量法确定的奖励系数可取1.25%,根据项目的具体情况进行调整。第二条利润法

(一)总述

利润法即根据项目最终实现的净利润,结合项目具体情况及项目公司考核情况,提取一定比例奖金额度,适用于销售型开发项目的激励。

(二)奖金总额度的确定

项目公司总奖金额度=项目净利润(或税前利润)×奖励系数×考核系数注:净利润为实际实现的利润

(三)奖励系数

根据净利润确定的奖励系数可取3%(税前利润取2%),并根据项目的具体情况进行调整。

注:以目标净利润率为行业平均水平10%为基础确定奖励系数,随着目标净利润率的调整,奖励系数可相应随之调整。

(四)项目净利润(或税前利润)提取基数的调整

为剔除重大市场因素对项目利润的影响,对作为提取基数的项目净利润(或税前利润)要进行调整,以充分反应项目公司努力的真实成果,保证激励的科学性和有效性。

剔除市场因素的主要办法是剔除土地价格变动对开发项目利润的影响

提成基数=实际利润-(土地调整后成本-土地实际成本)

有两种具体的操作方法,分别是地价参考法和土地估价法。

1.地价参考法

项目销售期间,在条件允许的情况下,参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整。

2.土地估计法

在项目临近结束时,聘请专业的土地评估机构对项目土地价格进行评估。

上述两种方法可根据具体情况进行选用,在周边有类似项目用地拍卖的情况下,应优先选用地价参考法。

第三条奖励系数的调整

上述工程量法及利润法下奖励系数的确定均根据标准项目模型测算确定,标准项目模型为:

在实际项目奖励系数的确定中,需根据每个项目规模、管理复杂性、项目周期等因素的不同,对奖励系数进行调整,系数的调整可运用如下的调整模型,也可针对每个项目的具体特点综合考虑后确定。

奖励系数调整模型

××调整

系数

=

注: 精装调整系数只针对销售型项目,不包括持有型项目

第三章业绩考核

第一条项目公司业绩考核的周期

对项目公司的业绩考核包括季度考核及项目终期业绩考核(分期开发的项目每期结束后进行终期考核)。

依据项目公司项目终期业绩考核的结果确定项目公司总奖金额度。

第二条业绩考核指标

(一)销售型项目的业绩考核指标

对销售型项目,重点考核项目公司的利润、进度、质量、成本控制指标。

(二)持有型项目的业绩考核指标

对持有型物业开发阶段的业绩考核,重点考核项目进度、质量、成本控制。

(三)业绩考核指标的说明

1.利润指标

项目公司与北京公司就项目公司目标利润率进行确认,销售实现并交房后,根据考虑地价变化机会成本调整后的利润率进行考核。

净利润率 Z

当Z≥12%时,考核得分为120分;

当Z=10%时,考核得分为100分;

当Z≤5%时,考核得分为0分;

当10%

当5%

2.成本控制指标

项目公司针对各期项目编制目标成本,北京公司成本管理部审核确认。由于规划调整造成的设计修改,经北京公司成本管理部审核,可调整目标成本。

成本控制率 Z=(实际成本-目标成本)/目标成本×100%

当Z≤0时,考核得分为120分;

当Z=2%时,考核得分为100分;

当Z≥10%时,考核得分为0分;

当0

当2%

3.进度控制指标

项目公司针对各期项目编制进度计划,北京公司总经办及工程管理部审核确认。由于市场环境因素造成的进度计划修改,经北京公司总经办审核,可调整目标进度计划。

进度控制率 Z=(实际工期-计划工期)/计划工期×100%

当Z≤0时,考核得分为120分;

当Z=10%时,考核得分为100分;

当Z≥50%时,考核得分为0分;

当0

当10%

若进度控制指标项得分为0分,则项目公司总体业绩考核为0分。

注:考核指标的各项指标值可根据项目具体情况进行一定幅度的调整。4. 工程质量指标

工程质量指标

5.客户满意度

由北京公司执行客户满意度调查,包括客户对产品和客服的评价。由北京公

司客户服务部评估或委托第三方进行评估。

6.员工满意度

由北京公司人力资源部对项目公司员工满意度情况进行调查并打分。7.管理体系完善

由北京公司总经办对项目公司管理体系完善情况进行评估并打分。

(四)项目公司考核系数

根据项目公司绩效考核结果,确定项目公司的绩效考核系数,此系数影响项目公司总奖金额度。

第三条部门及人员的绩效考核

项目公司各部门及人员的绩效考核参见《地产绩效管理制度》。

第四章项目公司奖金的发放

第一条项目公司奖金额度的分配

(一)分配的原则

项目公司的项目奖金对项目公司全体人员(不包括营销人员)进行分配,但分配中应考虑各岗位对项目公司贡献的大小,根据岗位价值确定的奖金系数进行分配。

(二)项目公司高管的奖金分配比例

项目公司高层管理人员(包括项目公司总经理、副总经理、总经理助理)的奖金分配比例为0.4-0.5,由北京公司绩效委员会确定。

高层奖金额度=项目公司奖金额度×高层奖金比例

员工奖金额度=项目公司奖金额度×(1-高层奖金比例)

(三)项目公司高层管理人员奖金额度的计算

总经理(副总经理、总经理助理)奖金额度=

高层奖金额度×高层个人奖金系数×绩效系数×在任时间比/ Σ总经理(副总、总助)奖金系数

?项目高层管理人员的个人奖金悉数反应了高层管理人员对项目贡献度的不同,总经理为1.0,副总经理为0.6-0.8,总经理助理为0.4-0.6,由北京公司绩效委员会确定;

?绩效系数反应了对个人的综合绩效评价(个人及组织),详见《绩效系数表》;

?在任时间比=实际在职时间/项目实际开发周期(与奖金发放的项目周期一致);

?若实际计算的各高管奖金额度总额超过或低于高层奖金额度,则各高管奖金额度按相同比例进行调整,以使各高管奖金额度总额与高层奖金额度相等。

(四)项目公司员工(含部门经理)奖金额度的计算

员工奖金额度=

全体员工奖金额度×员工个人奖金系数×综合考核系数×在任时间比/ Σ员工个人奖金系数

?员工个人奖金系数,根据各岗位的对项目公司的贡献度的不同而确定,详见《项目公司员工奖金系数表》;

?绩效系数见《绩效系数表》;

?在任时间比=实际在职时间/项目实际开发周期(与奖金发放的项目周期一致);

?若实际计算的员工奖金额度总额超过或低于全体员工奖金额度,则各员工

奖金额度按相同比例进行调整,以使各员工奖金额度总额与全体员工奖金额度相等。

第二条项目公司奖金发放的时间

项目公司的项目总奖金额度及个人奖金在在项目结束后(分期开发的项目在每期结束后)按上述规定确定,一般也应在项目结束后发放,但考虑到项目周期较长,部分奖金可提前按节点及年度预支,从项目结束后计算的奖金额度中扣除。

项目公司人员奖金发放时间表

?项目结点奖金及年终奖金均为项目总奖金的预支,发放时不进行考核,在最终根据项目考核确定的项目奖金额度中扣除;

?为保证工程质量,项目人员的项目奖金将预留一部分作为项目质保金,高层人员的质保金比例为30%,在交房后的2年内发放,其他人员的质保金比例为20%,在交房后的1年内发放,质保期内若没有出现大的质量问题,客户满意度超过70%的情况下,项目质保金全额发放;

?节点奖金集中于少数节点,包括具备销售条件、工程结构封顶。

第五章附则

(一)本制度修订权在地产绩效管理委员会,解释权在人力资源部。

(二)本制度自颁布之日起正式执行。

附表1:项目公司奖金系数表

附表2:绩效系数表

地产集团绩效考核管理制度

地产集团绩效考核 管理制度 1

天鹏房地产集团绩效考核管理制度 1目的及适用范围 1.1本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评 估、绩效结果应用和考核流程的统一规定; 1.2集团各中心、公司必须严格遵守本制度,各中心、公司依据本制度,根 据各集团的实际情况制定相应的实施细则,报集团人事行政中心审批 经过后执行。 2释义 2.1绩效考核是由集团人事行政中心组织,集团各级管理者负责的,经过对 职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价,提高职员能 力和绩效水平的过程。 3绩效考核实施原则 3.1绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则; 3.2集团各中心、公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效 2

任务目标、月度绩效任务目标相一致的原则,即年度绩效任务目标分 解成季度绩效任务目标,季度绩效任务目标分解成月度绩效任务目标; 3.3集团各中心、各公司必须保证在考核周期开始2个工作日内(含2日) 制定绩效考核表; 3.4集团各中心、各公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的2个工作 日内完成; 3.5集团各中心、各公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈,以提高工作绩 效为核心目的; 3.6各集团公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后2个工作日内交 集团人事行政中心备案。 4组织管理及权限 4.1集团绩效考核小组 4.2为了使本制度得到切实有效的执行,根据集团的当前的情况成立集团 绩效考核小组,行使天鹏集团全面绩效考核管理制度的审批权; 4.3集团董事长 4.3.1具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权; 4.3.2具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权; 4.3.3负责对集团各中心总监、各公司总经理的绩效考核工作; 4.4人力资源中心 4.4.1具有对集团绩效考核管理制度的制定、修改和解释权; 4.4.2具有对集团各中心、各公司的绩效考核过程的监约权,对绩效考 核成绩具有复核权; 3

年度项目部激励与考核方案

2010年度项目层激励与考核方案 一、激励思想 公司目前正处于一个快速发展的时期,项目部的人员技术与管理能力参差不齐,由于公司一直在尝试对项目部实施有效的考核与激励措施,从2009年的经验中发现,适当的考核与激励对一个项目部具有强烈的激励作用。在对公司全体上下区域总部负责人,公司总部高管以及主要项目经理的调查后发现,公司的一线项目部总体心态非常积极向上,强烈希望公司能够给予一个相对公平的考核,并对考核结果实施公平、透明的激励措施。考核与激励能够得到全体中高层人员的支持的环境下是非常容易取得成功的,也能够为景龙取得下一步大发展奠定坚实的基础。 本方案在对项目部工作性质与装饰工程合同充分研究的基础上以成本管理为核心,围绕成本控制、进度控制、质量与安全控制、项目管理制度执行、人才培养五个方面展开考核,通过考核反映项目执行状况,并引导项目部从被动管理走向主动管理,降低总部项目管理压力和风险,实现公司项目100%结算,淘汰落后激励先进,使得项目部争相学习,快速提高技术与管理技能,实现2010年集团10亿施工目标,并为2011年实现15亿施工目标培养合格的技术与管理人才。 二、项目考核指标与目标设定 2.二级项目管理团队 2.1 二级管理团队成员构成 二级项目管理团队公司层:包括二级团队负责人,下辖专职计划员、专职成本与预算员,专职采购员,高级资料员,高级绘图员,团队负责人在现代项目管理尤其是目标管理方面素质不够的,设立副手,对二级团队设立团队年薪总额,团队下辖的专职职能人员业务水平受总部职能部门的监督与管理,行政上直接受二级团队负责人的管理。 二级项目团队项目层:项目经理、技术主管、项目总务、施工员、现场的资料员、绘图员、物控员等 2.2 二级项目管理的薪酬构成 二级项目管理团队公司层:实行年薪和利润奖励提成相结合的制度。年薪分为基本薪酬和年终绩效薪酬,在月度发放,年终绩效薪酬与利润提成两者取其高作为年终奖金。 二级项目管理团队项目层:基本薪酬+项目结算奖金(成本目标为基础),基本薪酬在月度发放,项目结算奖金按照项目实际执行情况发放。 100000000*20%=2000万

房地产公司各岗位绩效考核指标表-(2142)

XX集团公司各岗位绩效考核指标表范例 (初稿)

表一:人力资源部部长KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.4表二:人力资源部专员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.6表三:人力资源部经理KPI 表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.8表四:综合部车辆主管KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.11表五:综合部前台公关KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.12表六:综合部档案管理员 KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.13表七:综合部文员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.14表八:综合部清洁员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.15表九:综合部绿化员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.15表十:综合部纠纷管理员 KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.16表十一:综合部办证员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.17表十二:综合部经理KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.18表十三:资讯部企划专员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.21表十四:资讯部经理KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.23表十五:预算部预算员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.26表十六:预算部统计员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.28表十七:预算部经理KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.30表十八:开发部拓展专员KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.33表十九:开发部工程主管KPI表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.35表二十:开发部工程项目管理 KPI 表,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,.37

工程项目管理绩效考核与激励办法

工程项目管理绩效考核与激励办法 (试运行) 1目的 为进一步提升公司工程项目建设的管理水平,提高工程项目管理人员的积极性、创造性,打造投资省、见效快、质量优和安全文明施工的工程建设项目,结合公司工程建设特点制定本办法。 2使用范围 本办法适用产品开发类项目、技术改造类项目工程建设管理团队的绩效考核。 3职责 3.1 考核小组 组长:IPD办公室主任 常务副组长:项目管理部经理 成员:HSE办公室主任、设计室主任、IT保密办经理、设备计量经理、安全经理、会计经理、工程项目团队各角色成员。 3.2 职责界定 3.2.1 组长:负责对工程项目管理绩效考核与激励进行指导、决策、监督、检查。 3.2.2 项目管理部:负责工程项目管理绩效考核与激励办法的制定与完善;负责公司工程项目月度绩效考核评定; 3.2.3 成员:负责工程项目管理绩效考核与激励办法的落实;负责公司工程项目月度绩效考核评定数据的搜集、整理; 4管理规定 4.1工程项目管理绩效考核由六部分组成:综合管理、质量管理、进度管理、 资金管理、安全(5S)管理、工程资料六方面。 4.2考核组工作程序 4.2.1月度考核工作程序 ①听取项目自查情况汇报; ②查阅有关档案、文件资料; ③查看工程现场,必要时可进行抽查检测; ④按照本办法的内容进行综合考评,形成初步意见;

⑤与相关单位交换意见; ⑥工程项目管理绩效月度考核表。 4.2.2竣工验收考核工作程序 ①听取项目总结报告; ②查阅有关档案、文件资料; ③查看工程现场,必要时可进行抽查检测; ④按照本办法的内容进行综合考评,形成初步意见; ⑤与相关单位交换意见; ⑥工程项目竣工验收考核表。 4.3 绩效考核 项目管理团队绩效考核分两步。一是月度绩效排名,二是项目管理团队绩效奖金计发。 4.3.1 项目管理部每月组织相关人员对工程项目当月运行情况考核一次,考核分数作为公司工程项目月度绩效排名的依据。考核时间为当月25~30号。月度绩效排名下月10号前在OA系统中发布。 4.3.2 PDT项目管理团队绩效奖金发放执行公司《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》中项目奖金的相关规定,其中项目管理团队绩效评定得分作为IPMT 评定项目奖励等级(优秀、良好、合格)的依据之一。技改项目管理团队绩效奖金发放参照上述规定。该得分由各月度绩效考核得分的算数平均数与竣工验收考核得分组成。计算方式如下: 项目管理团队绩效评定得分=各月度绩效得分平均数×40%+竣工验收评定得分×60% 5 相关文件 5.1 《工程项目管理规定》 5.2 《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》 6 相关记录 6.1 《项目管理团队月度绩效排名》 6.2 《____工程项目管理绩效月度考核表》 6.3 《____工程项目竣工验收考核表》

房地产公司可以采用的激励方案

地产公司可以采用的激励方案 一、地产现状 1.地产公司成立X年之久,前期有一批忠诚的员工为地产目前的辉煌奠定了基础。 2.地产尚未上市,股权流通较为繁琐,因此,采用虚拟方式进行模拟,以股权为激励方 式。 3.地产的业务发展核心是保持关键业务人员的稳定性,并设计合理的薪酬体系来吸引各 种专业人才加盟。 二、建议方案 一)利润分享类:利润分享是大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税后利润中提取一小部分放在奖励基金中,依据每一员工的基本薪资进行分配。 1.利润分享计划通常一年实施一次。 2.在实际运用中,利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是:它将员工 的利益在同一计划中体现,使核心员工都关注公司的利润,公司利润的大小直接影响员工的收益。 二)期权类:限制性虚拟股权,虚拟股票期权(以下按此方案制订)。 备注:行之有效的经营激励设计方案往往并不是孤立的使用单一模式,而是将多种激励方式结合起来,形成多方位的激励约束机制 三、针对长期激励方案设计把握的原则 1.坚持从实际出发,审慎起步,循序渐进,不断完善。 2.坚持依法规范,公开透明,遵循相关法律法规和公司章程规定。 3.坚持股东利益、管理层利益和公司利益相一致,有利于促进公司资本保值增值,有利 于公司的可持续发展。 4.坚持激励与约束相结合,风险与收益相对称,强化对公司管理层的激励力度。 四、高层限制性虚拟股权方案的设计基础 假设A先生是副总经理,在时间T公司以方案实行时授予他M%虚拟股权。这样在年终税后利润分红的时候,A先生就可以以所持股权参与企业利润R0的分配: 则A先生由此获得的收益R=M%*R0,R0越大,A先生获得的收益越大; 在达到预先设定的限制性条件之后,在A先生离开公司时候,可根据虚拟股票价格P1出售公司股权: 则A先生由此获得的收益R=M%*P1,P1越大,A先生获得的收益越大;

地产项目员工入股方案

. “XXX”开发项目 员工入股协议书 甲方(企业): 法定代表人: 联系电话: 住址: 乙方(员工): 身份证号: 职务: 联系电话: 为了构建公司利益共同体,强化公司内部的激励机制和约束机制,增强员工的主人翁地位和主人翁意识,促进公司增效、员工增收,增强公司凝聚力,甲方决定允许部分员工入股“XXX”开发项目(以下简称项目)。 甲乙双方本着诚信、友好、自愿、公开、公平、互助、共赢的原则,签订本入股协议书,以兹双方共同遵守。 第一条持股方式 1、员工的项目股权由员工出资购股和公司激励配股两部份组成。(1)出资购股是指内部员工有偿取得项目的部份股权; (2)激励配股指公司对有突出贡献的经营管理者、技术骨干及员工

配发的项目股权,激励股权的所有权归甲方,持股员工仅享有分红权。且只有当项目利润达到目标值时,激励部份的股权方可享受分红权利。 2、内部员工持股由持股员工以自然人的身份直接持有。 文档Word . 第二条项目概况 “XXX”开发项目位于XXXXX,项目用地面积约25.8亩,总建筑面积约26318平方米(其中地下3719平方米,地上22599平方米),项 目预计总投资7000万元。 第三条股权限额及股本金 1、项目预计总股本金为3000万元,股权激励限额为总股本金的10%,股权金额为300万元,总体股权金额中现金购股占股权金额的80%,激励配股占股权金额的20%,即总体股权金额中现金股权与激励股权的比例为1:0.25,个人总体现金出资购股金额为240万元,具体个人激励股权的配比由甲方依据乙方在本项目中的岗位、工作表现及在公司中的贡献价值等因素确定。 2、若项目在建设过程中还需追加投资的,追加部分由甲方负责,双方所占股权比例不变。 第四条乙方现金股权和激励股权的占比 甲方依据乙方在本项目中的岗位、工作表现及在公司中的贡献价值等因素,授予乙方一定数量的项目激励股份,但乙方须进行现金购股,现金购股与激励股权的比例原则按下表确定。 表一

地产公司员工年终绩效考核实施办法[119815]

地产公司员工年终绩效考核实施办法[119815] 公司员工年终绩效考核实施办法 一、该办法适用于公司高管及全体员工。 二、对于年终绩效考核所有参考人员必须予以高度重视,认真对待,绩效考核的结果将直接影响到员工年终奖金分配、工作补贴的调整,下一年度员工薪资、岗位变动及劳动合同续签工作。 三、考核原则:实事求是,严格严肃,公正、公平。 四、考核依据:根据各部门与公司签订的年目标责任书及公司岗位职责和公司各项管理制度从德、能、勤、绩四个方面,重点是能力与绩效进行考核。年终综合考评成绩=(月度绩效考核成绩/参与考核月数+年终考评成绩)/2 五、年终考评的内容: 1、工作态度与能效; 2、年度目标任务完成情况。 3、工作协调管理综合能力。 4、工作中是否有失误或被合作方投诉的情况。 六、考核办法如下: 1、考核按成绩分为优秀、好、较好、合格、不合格五个等级。 2、绩效考核总分值为100分,由以下几部分组成: (1)、员工自我评价、部门经理评价和主管领导评价分别占总分数的比率是:25:50:25; 员工得分=自评分数25%+部门评分数50%+主管领导评分数25%; (2)、中层以上管理人员自我评价、主管领导评价和公司总经理评价分别占总分数的比率是:25:50:25; 管理人员得分=自评分数25%+主管领导评分数50%+公司员董事长或总经理评分数25%; (3)、员工考核成绩高于90分为优秀,89-80分为好,79-70分为较好,60分以上的评为合格,低于60分的为不合格。

3、考核结果员工应签名,不签名考核结果同样有效。 4、参考人员以本人的实绩表现与从业能力为依据,对本人情况逐项如实填写年终绩效考核表。 5、部门经理及主管领导以下属的实绩表现与从业能力为依据,根据工作要求分别对员工表现逐项评分,做出综合评价;主管领导与公司董事长或总经理负责对部门经理的表现进行逐项评分和综合评价。 6、被考核者如不同意部门和主管领导的考评意见,可向公司办公室提出申诉,由办公室人事部门调查,并向公司领导如实汇报,经公司考核协调会最终评审,将结果及公司决定如实完整地向当事人回复。 7、公司考核协调会成员由公司总经理、副总经理及办公室主任组成,对考核过程中暴露出的突出问题进行审定。 8、考核结果不合格的人员,由公司人事部门按公司人事管理制度及相关规定与当事人谈话,解除劳动合同。 9、公司年考核实施时间:每年12月获次年元月开始,16个工作日完成年终绩效考核工作。 10、主管及被考核者不能将考核结果泄露他人; 一、考核程序: 1、本次考核以部门为单位进行考核,部门经理负责对部门员工进行考核,部门主管领导负责对所管部门的员工进行考核;公司主管领导对部门经理进行考核,考核工作按自评、部门评价和主管领导评价的方式逐级开展(部门经理须有公司总经理的评价)。 2、员工将填写完毕的考核表交给本部门经理评审,部门经理在填写完部门考核意见后,将部门员工的考核表和评价表交给主管领导填写评审意见,由部门经理将本部门员工的考核表和评价表格交到公司办公室,由办公室计算分数,填写考评成绩。 3、公司考评工作时间安排如下:年终绩效考核开始之日,一个工作日,公司办公室将绩效考核表发给各部经理,各部门在六个工作日内完成员工全部考核工作,部门经理将考核表格交回公司办公室,部门经理的考核表格由办公室在六个工作日内负责完成,办公室整理考核结果些考核情况报告3个工作日,公司考核协调会对考核结果进行审定半个工作日,办公室主任负责将考核成绩与被考核者见面同时与之进行面谈,被考核者确认考核成绩四个半工作日,办公室记录存档一个工作日(员工考核异议复议时间不含在内)。 4、考核成绩向本人公开,本人如有不同意见,可向公司办公室提出申诉,由办公室人事部门调查,并向公司领导如实汇报,经公司考核协调会最终评审,将结果及公司决定如实

恒大地产项目公司业绩考核与激励方案

恒大地产(集团)有限公司项目公司业绩考核及激励方案 2011年1月

目录 目录 (1) 第一章总则 (2) 第二章项目公司奖金额度的确定 (2) 第三章业绩考核 (4) 第四章项目公司奖金的发放 (7) 第五章附则 (9) 附表1:项目公司奖金系数表 (10) 附表2:绩效系数表 (11)

第一章总则 第一条对项目公司进行业绩考核及激励的目的 项目公司员工的薪酬包括工资、补贴、项目奖金及福利。对项目公司员工根据项目考核结果发放项目奖金进行奖励,以充分调动项目团队工作的积极性,使其努力推动项目按计划顺利实施。 第二条项目公司奖金提取的前提 项目应在项目市场定位、盈利模式、投融资计划、项目目标利润、项目总体开发计划明确且获得北京公司批准的情况下开展项目开发工作,最终根据综合考核结果进行发放。 第三条项目公司总奖金额度的计算 项目公司奖金额度=提取基数×奖励系数×考核系数 第四条适用范围 本激励办法适用于项目公司全体人员,但不包含营销人员。 第二章项目公司奖金额度的确定 第一条工程量法 (一)总述 工程量法即根据完成的工程量,如建安投资额或建筑面积,结合项目具体情况及考核情况,乘以一定系数提取奖金额度,适用于持有型开发项目的激励。 (二)奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=目标建安成本(调整后)×奖励系数×考核系数或 =项目总建筑面积×奖励因子×考核系数 注:目标投资额为调整后的目标投资额,实际投资超出调整后的目标成本的

部分不计入奖金提取的基数。 (三)奖励系数(奖励因子) 根据工程量法确定的奖励系数可取1.25%,根据项目的具体情况进行调整。第二条利润法 (一)总述 利润法即根据项目最终实现的净利润,结合项目具体情况及项目公司考核情况,提取一定比例奖金额度,适用于销售型开发项目的激励。 (二)奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=项目净利润(或税前利润)×奖励系数×考核系数注:净利润为实际实现的利润 (三)奖励系数 根据净利润确定的奖励系数可取3%(税前利润取2%),并根据项目的具体情况进行调整。 注:以目标净利润率为行业平均水平10%为基础确定奖励系数,随着目标净利润率的调整,奖励系数可相应随之调整。 (四)项目净利润(或税前利润)提取基数的调整 为剔除重大市场因素对项目利润的影响,对作为提取基数的项目净利润(或税前利润)要进行调整,以充分反应项目公司努力的真实成果,保证激励的科学性和有效性。 剔除市场因素的主要办法是剔除土地价格变动对开发项目利润的影响 提成基数=实际利润-(土地调整后成本-土地实际成本) 有两种具体的操作方法,分别是地价参考法和土地估价法。 1.地价参考法 项目销售期间,在条件允许的情况下,参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整。 2.土地估计法 在项目临近结束时,聘请专业的土地评估机构对项目土地价格进行评估。

永泰地产项目公司激励方案20070225

永泰房地产集团(北京)公司项目公司业绩激励方案 2007年2月

目录 目录 (1) 第一章总则 (2) 第二章项目公司奖金额度的确定 (2) 第三章业绩考核 (4) 第四章项目公司奖金的发放 (6) 第五章附则 (7) 附表1:项目公司个人奖金调整系数表 (8) 附表2:绩效系数表 (9)

第一章总则 第一条对项目公司进行业绩考核及激励的目的 项目公司员工的薪酬包括工资、补贴、项目奖金及福利。对项目公司员工根据项目考核结果发放项目奖金进行奖励,以充分调动项目团队工作的积极性,使其努力推动项目按计划顺利实施。 第二条项目公司奖金提取的前提 在项目当期交房并实现85%及以上销售的情况下,根据项目考核结果进行发放(分期开发的情况下每期分别计算)。 第三条项目公司总奖金额度的计算 项目公司奖金额度=项目税前利润×奖励系数×考核系数 第四条适用范围 本激励办法适用于项目公司全体人员,但不包含营销人员。 第二章项目公司奖金额度的确定 第五条工程量法 (一)总述 工程量法即根据完成的工程量,如建安投资额或建筑面积,结合项目具体情况及考核情况,乘以一定系数提取奖金额度,适用于持有型开发项目的激励。 (二)奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=目标建安成本(调整后)×奖励系数×考核系数或 =项目总建筑面积×奖励因子×考核系数 注:目标投资额为调整后的目标投资额,实际投资超出调整后的目标成本的部分不计入奖金提取的基数。

(三)奖励系数(奖励因子) 根据工程量法确定的奖励系数可取1.25%,根据项目的具体情况进行调整。 第六条税前利润法 (一)总述 利润法即根据项目最终实现的税前利润,结合项目具体情况及项目公司考核情况,提取一定比例奖金额度,适用于销售型开发项目的激励。 (二)奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=项目税前利润×奖励系数×考核系数 项目税前利润:项目结算后实际完成的税前利润总额(所得税及土地增值税清算前利润); (三)奖励系数 奖励系数一般可取2%,但各项目要根据项目的具体情况,包括项目目标税前利润率、项目规模、管理复杂性、项目周期等因素的不同,进行调整。 第七条项目税前利润提取基数的调整 为剔除重大市场因素对项目利润的影响,对作为提取基数的项目税前利润要进行调整,以充分反应项目公司努力的真实成果,保证激励的科学性和有效性。 剔除市场因素的主要办法是剔除土地价格变动对开发项目利润的影响。 提成基数=实际税前利润-(土地调整后价格-土地实际成本) 有两种具体的操作方法,分别是地价参考法和土地估价法。 地价参考法即在项目销售期间,在条件允许的情况下,参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整。土地估计法是在项目临近结束时,聘请专业的土地评估机构对项目土地价格进行评估。 上述两种方法可根据具体情况进行选用,在周边有类似项目用地拍卖的情况下,应优先选用地价参考法。

房地产公司绩效考核方案模板

房地产公司绩效考 核方案

XX房地产公司绩效考核 XXX年XX月

目录 第一部分高层考核指标 ............................................... 错误!未定义书签。 常务副总经理考核指标 ........................................... 错误!未定义书签。 行政副总经理考核指标 ........................................... 错误!未定义书签。 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................ 错误!未定义书签。 销售副总经理考核指标 ........................................... 错误!未定义书签。 总经济师考核指标 ................................................... 错误!未定义书签。 总会计师考核指标 ................................................... 错误!未定义书签。 总建筑师考核指标 ................................................... 错误!未定义书签。 总工程师考核指标 ................................................... 错误!未定义书签。 分公司经理考核指标 ............................................... 错误!未定义书签。第二部分业务部门考核指标....................................... 错误!未定义书签。 一、市场部考核指标.................................................. 错误!未定义书签。 市场部部长考核指标 ............................................... 错误!未定义书签。 项目研究考核指标 ................................................... 错误!未定义书签。 计划统计考核指标 ................................................... 错误!未定义书签。 二、规划部考核指标.................................................. 错误!未定义书签。 规划部部长考核指标 ............................................... 错误!未定义书签。 技术审核考核指标 ................................................... 错误!未定义书签。 规划管理考核指标 ................................................... 错误!未定义书签。 市政管理考核指标 ................................................... 错误!未定义书签。

软件研发人员绩效考核激励方案(草稿)

软件项目研发人员绩效考核激励方案 (草稿) 第一条方案设计 1. 公司基本现状及当前面临的主要问题目前,公司面临的主要问题包括: 1) 软件项目开发要求不断增加,项目组不断增加,项目协调工作剧增 2) 维护工作和项目开发工作难以界定,项目计划难以准确制订 3) 原有的年终绩效考核已不再适应目前的开发任务要求,员工工作热情低落 4) 由于一人可能在多个项目中承担责任,项目中矛盾剧增 由此,公司管理层希望能通过改善绩效考核体系解决或缓解企业在软件开发中出现的问题。 2. 基于项目考核的公司研发人员绩效考核方案 根据公司项目开发的实际情况,以项目考核代替部门考核更适应公司现状,并易以实施制定项目考核方案。 第二条项目团队整体考核方案 对于项目总奖金及项目团队各层面奖金总额,采用如下计算方案: 项目总奖金=P*B*项目合同成本 项目管理层奖金=R*项目总奖金 项目成员奖金总额=(1-R)*项目总奖金 项目成员个人奖金=S*项目成员奖金总额 在本方案中,B=(1~10)%, R=(1~50)%公司决策层将根据项目规模,项目难度等因素确定B 的具体取值。 有关PS的计算方案如下, 1.项目团队考核实施根据公司实际情况,项目团队考核具体方案如下所述:考核目标:为了更好地强化研发项目管理,对已经立项的研发项目按照预定的项目考核节点对项目整体完成情况进行考核,从而实现对整个项目团队的考核。 项目团队绩效综合考核P=W1*P1+W2*P2+W3*P3 为了促进项目管理水平的提高,尤其是促进项目计划的准确性,方案对工时考核系数P1和项目总进度考系数P3分员设置了最高值1.5, 1.2;另一方面,从研发和测试部门间均衡性出发,对项目完成质量系数设置最高值2。 上表中各系数权重值为(0~1),并保证如下等式: W1+W2+W3=1 2.考核频率

中海地产股份薪酬激励方案

中海地产股份薪酬激励方案 北京新华信管理顾问有限公司 2003年01月

目录 中海地产薪酬激励方案 (3) 第一节 ............................................................................................... 地区公司奖金方案3 一、方案设计思路 (3) 1)(一)........................................ 方案概述 3 2)(二).................................. 奖金核算的原则 3 3)(三)...................................... 奖金的分类 4 二、项目奖金 (5) 4)(一)........................................ 核算方案 5 5)(二)........................................ 支付时间 6 三、年度奖金 (7) 6)(一)........................................ 核算方案 7 7)(二).................................. 支付时间和方式 11 四、奖金分配系数的确定 (13) 8)(一).......................... 确定奖金分配系数的原则 14 9)(二).......................... 确定奖金分配系数的方法 15 第二节 ............................................................................................... 总部薪酬激励机制19 一、薪酬现状分析 (19) 10)(一)............................ 薪资水平不具有竞争力 19 11)(二)............ 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确 19 12)(三).............................. 薪资与绩效相关度低 19 13)(四).................. 缺乏有结构及合理的职位序列体系 19 二、改善思路 (19) 14)(一).......................... 改善薪酬管理体系的原则 20 15)(二).............................. 完善薪酬体系的措施 20 三、薪酬构成 (21) 16)(一)........................................ 固定工资 21 17)(二)........................................ 可变工资 21 四、制订薪酬标准 (22) 18)(一).............................. 确定薪酬标准的原则 22

某地产公司事业部绩效考核方案

地产事业部绩效考核实施办法

普通员工绩效考核实施办法 1制度提要 1.1 名称:员工绩效考核实施办法 1.2制度主要涉及:考核要点、流程、职责、奖惩 1.3制度制定、修订归口部门:地产事业部人事行政中心 1.4执行人:地产事业部全体员工 1.5制度日常检查监督:人事行政中心 1.6制度检查部门:地产事业部总经理、人事行政中心总经理、财务部总经理 2 目的 为建立和完善地产事业部绩效考核体系和激励与约束机制,对员工的工作进行客观、公正地评价,特制订本办法。 3 原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则,真实地反映被考核人员的实际情况,避免因个人和其它主观因素影响绩效考核的结果。 4 适用范围 本办法适用于地产事业中心所有员工。 5 考核体系 5.1 考核对象

地产事业部部门负责人/分公司总经理级别以下员工: ★月度考核期内,事假、病假、产假超过3日以上,月度考核以零分记。 5.2 考核内容 根据职位级别,被考核员工分为营销类、管理类、专业技术类。具体考核内容详见各部门、分分公司各岗位绩效考核表。 5.2.1营销类人员(经理、业务员)考核指标及占比如下: 5.2.2管理/专业技术类人员考核指标及占比如下: 注:财务指标统一由财务部提供数据. 5.3考核周期

普通员工的考核分为月度考核。以自然月为考核周期。 考核实施时间为次月1日开始,5号结束。 月度绩效奖金与工资一起发放。在考核周期中途离职的人员,月度绩效奖金不予发放。6考核实施 6.1考核机构 人事行政中心:作为地产事业部绩效考核工作的归口管理部门,负责绩效考核制度、流程的制定与修改及各部门所辖员工的绩效考核工作。各分公司由综合办公室自行组织开展所辖员工的绩效考核工作。 6.2考核流程 根据岗位职责、月度工作目标及月度计划,各分公司/部门负责人及直接领导逐级确定下属的绩效考核指标,然后请被考核人在“被考核人”处签字确认。每月由各级员工直接领导对下属的工作绩效进行评定,各分公司总内勤将考核表汇总交至地产事业部总内勤处,交由人事行政中心总经理审批,最后由地产事业部总经理批复。 7考核结果应用阶段 7.1考核结果处理 7.1.1考核总分—P值的计算方法 ?被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值 ?P(考核总分)=∑单项考核指标得分X指标所占权重 ?绩效奖金=绩效奖金基数X考核对应系数

恒大地产项目公司业绩考核与激励方案

恒大地产项目公司业绩考核与激励方案

恒大地产(集团)有限公司项目公司业绩考核及激励方案 2011年1月

第一章总则 第一条对项目公司进行业绩考核及激励的目的 项目公司员工的薪酬包括工资、补贴、项目奖金及福利。对项目公司员工根据项目考核结果发放项目奖金进行奖励,以充分调动项目团队工作的积极性,使其努力推动项目按计划顺利实施。 第二条项目公司奖金提取的前提 项目应在项目市场定位、盈利模式、投融资计划、项目目标利润、项目总体开发计划明确且获得北京公司批准的情况下开展项目开发工作,最终根据综合考核结果进行发放。 第三条项目公司总奖金额度的计算 项目公司奖金额度=提取基数×奖励系数×考核系数 第四条适用范围 本激励办法适用于项目公司全体人员,但不包含营销人员。 第二章项目公司奖金额度的确定 第一条工程量法 (一)总述 工程量法即根据完成的工程量,如建安投资额或建筑面积,结合项目具体情况及考核情况,乘以一定系数提取奖金额度,适用于持有型开发项目的激励。 (二)奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=目标建安成本(调整后)×奖励系数×考核系数或 =项目总建筑面积×奖励因子×考核系数 注:目标投资额为调整后的目标投资额,实际投资超出调整后的目标成本的

部分不计入奖金提取的基数。 (三)奖励系数(奖励因子) 根据工程量法确定的奖励系数可取1.25%,根据项目的具体情况进行调整。第二条利润法 (一)总述 利润法即根据项目最终实现的净利润,结合项目具体情况及项目公司考核情况,提取一定比例奖金额度,适用于销售型开发项目的激励。 (二)奖金总额度的确定 项目公司总奖金额度=项目净利润(或税前利润)×奖励系数×考核系数注:净利润为实际实现的利润 (三)奖励系数 根据净利润确定的奖励系数可取3%(税前利润取2%),并根据项目的具体情况进行调整。 注:以目标净利润率为行业平均水平10%为基础确定奖励系数,随着目标净利润率的调整,奖励系数可相应随之调整。 (四)项目净利润(或税前利润)提取基数的调整 为剔除重大市场因素对项目利润的影响,对作为提取基数的项目净利润(或税前利润)要进行调整,以充分反应项目公司努力的真实成果,保证激励的科学性和有效性。 剔除市场因素的主要办法是剔除土地价格变动对开发项目利润的影响 提成基数=实际利润-(土地调整后成本-土地实际成本) 有两种具体的操作方法,分别是地价参考法和土地估价法。 1.地价参考法 项目销售期间,在条件允许的情况下,参考项目周围地域的地价拍卖情况对目标利润进行调整。 2.土地估计法

地产渠道专员激励措施教学内容

渠道拓客方案 一、客户维度分析 1、居住区域:根据一季度1-4月份来访客户及认购商铺情况分析,一季度渠道共计产生来访203组, 其中商铺客户69组;客户分布房山、丰台、海淀居多。如图: 2、工作区域及工作行业:从一季度渠道总来访进行分析得出, 工作区域占比最多的分别是:房山(77)、丰台(61)、海淀(36) 工作行业占比最多的分别是:个体(58)、自由(43) 3、阶段成效数据 根据一季度渠道各组数据分析,现阶段商铺销售最为直接的客户来访渠道分别为:电开、门店、竞品拦截;所以渠道组下阶段实行有效渠道深做,同时并及时开发新的渠道资源 如独立经纪人拓展。 以下针对于E 天地渠道进行目标量化说明及有效执行方案。如下: 二、门店组目标量化及执行方案 (一)任务目标(70组客户来访) 自2015年 6月1日起至2015年6月30日 内完成。 (二)实施方案 42% 28% 17% 5%4%4%客户居住区域 房山 丰台 海淀大兴 朝阳 石景山 38% 30% 18%6%4% 4% 客户工作区域 房山丰台海淀大兴 朝阳 石景山 102030405060 客户工作行业

1、工作时间:早上9:00-----18:00 2、工作目标:门店拓客(30组)、竞品拦截(30组),共计产生来访60组。 3、拓店说明:针对优质二手房地产公司进行有效评估、分析、拓展,形有效 展进行合作,增加客户到访数量,目标量化,责任到人。并结合 项成交来访客户区域进行划分,拓展覆盖面广、且资质良好的 中介公司。渠道组根据拓店分析地图,划分出个人拓展区域, 形成定时定量的拓展模式,对未合作的公司进行有效拓展,对 合作公司进行有针对性的维护。每周每人走访门店30家,沟通 纪人20位,获取名片不低于20张,每周每人形成有效到访4组 并且在每天晚会做拓展分享,遇到问题及时提出,及时解决。4、门店筛选 5、门店目标量化:根据半年的门店来访数据分析,制定出以下拓展量化目标。

项目开发激励方案

项目开发激励方案 激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,以下是收集的激励方案,欢迎查看! 1.总则 1.1.项目工程人员的项目绩效考核奖励是公司为从事创造创新性技术开发之人员专制定的奖励。 1.2.项目绩效考核奖励是除岗位职级工资之外对工程人员所做出的创造性劳动成果的一种激励。 1.3.为提高项目工程师的满意度,保障项目工程师工作的积极性、有效性,以推动技术工程部门及员工工作绩效的持续改进。 1.4.为规范奖励报酬的使用,体现公平竞争、合理开放的原则,制定本办法。 2.考核原则 2.1.公平、公正、重绩效,坚持做到以事实为依据,避免主观臆断和个人感情色彩。 2.2.坚持量化与定性指标相结合的方式,衡量考核工程人员的工作绩效。 2.3.可变性原则,此考核办法每年审核修改一次。 2.4.工程师参与制定的原则,工程部门所有员工都有权参与本制度的修订工作。 3.项目奖励资金的

3.1.公司全体员工薪酬体系中的绩效奖金未得到的部分,由财务部根据年度员工考核得分系数提取设立。 3.2.每年开发项目获得的开发奖励基金,即公司每年根据新产品销售额之系数提取的专项奖励资金。由公司高层设立。 4.项目奖金的管理 4.1.公司为项目人员设立并提取的项目开发效益奖励资金,实行专款专用,不可挪作他用。 4.2.项目开发效益奖励资金采取按项目顺利量产后提取、发放项目奖金办法,由财务部设立专门帐户进行管理。 5.项目奖励评定办法 5.1.项目奖励类别及标的 注:1)按项目技术难度、完成时间、投入人力、效益评估等划分奖励标的类别; 2)特类指全新开发产品,开发风险大、开发周期长、预期发展方向、销量、效益等有很大发展空间的项目。 5.2.项目类别计分评定方法是采用累加计分制:从四个方面对项目进行计分评估后累加,根据累加分数确定项目类别,分别是: 1)项目的技术含量及技术指标的先进性(25分); 2)项目开发工作量和自主开发难度(30分); 3)项目对公司品牌形象提升及对科技进步推动的效果(15分); 4)项目潜在经济效益、市场竞争力及其它相关因素(30分)。 90分以上为A类,70~89分为B类,60~69分为C类。

地产项目员工入股方案

“XXX”开发项目 员工入股协议书 甲方(企业): 法定代表人: 联系电话: 住址: 乙方(员工): 身份证号: 职务: 联系电话: 为了构建公司利益共同体,强化公司内部的激励机制和约束机制,增强员工的主人翁地位和主人翁意识,促进公司增效、员工增收,增强公司凝聚力,甲方决定允许部分员工入股“XXX”开发项目(以下简称项目)。 甲乙双方本着诚信、友好、自愿、公开、公平、互助、共赢的原则,签订本入股协议书,以兹双方共同遵守。 第一条持股方式 1、员工的项目股权由员工出资购股和公司激励配股两部份组成。 (1)出资购股是指内部员工有偿取得项目的部份股权; (2)激励配股指公司对有突出贡献的经营管理者、技术骨干及员工配发的项目股权,激励股权的所有权归甲方,持股员工仅享有分红权。且只有当项目

利润达到目标值时,激励部份的股权方可享受分红权利。 2、内部员工持股由持股员工以自然人的身份直接持有。 第二条项目概况 “XXX”开发项目位于XXXXX,项目用地面积约25.8亩,总建筑面积约26318平方米(其中地下3719平方米,地上22599平方米),项目预计总投资7000万元。 第三条股权限额及股本金 1、项目预计总股本金为3000万元,股权激励限额为总股本金的10%,股权金额为300万元,总体股权金额中现金购股占股权金额的80%,激励配股占股权金额的20%,即总体股权金额中现金股权与激励股权的比例为1:0.25,个人总体现金出资购股金额为240万元,具体个人激励股权的配比由甲方依据乙方在本项目中的岗位、工作表现及在公司中的贡献价值等因素确定。 2、若项目在建设过程中还需追加投资的,追加部分由甲方负责,双方所占股权比例不变。 第四条乙方现金股权和激励股权的占比 甲方依据乙方在本项目中的岗位、工作表现及在公司中的贡献价值等因素,授予乙方一定数量的项目激励股份,但乙方须进行现金购股,现金购股与激励股权的比例原则按下表确定。表一 序号岗位现金 购股限额 现金 购股数量 激励 配股数量 合计 持股数量 1公司核心管理层及开发项目管理团队 ≦ 30% A0.3* A 1.3* A

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