中国家族企业继任模式研究

中国家族企业继任模式研究

2014年08月14日10:38 来源：《华东经济管理》(合肥)2013年5期作者：何莹/赵曙

明/王德才字号

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【作者简介】何莹，讲师，博士研究生，研究方向：人力资源管理；赵曙明，教授，博士生导师，研究方向：人力资源管理；王德才，博士研究生，研究方向：人力资源管理

在中国经济高速发展的30多年中，私营企业的崛起和发展已成为其中最为突出的一道风景。据全国工商联报道，2007年中国共有私营企业515万户，个体工商户2741.5万户，私营企业占全国企业总数的61%，成为数量最多的企业之一。这些私营企业不仅解决了中国大量的就业问题，还承载着中国经济崛起的心血和汗水。通过数据统计，在中国私营企业中90%以上是家族企业，其中绝大部分实行家族式管理。截至目前，全国有将近50%的家族企业面临第一代创始人权柄下移，即继任问题。张文贤认为，“国内家族企业也到了由第一代换班到第二代的时期，家族企业继任问题显得比任何时期都重要。”为此，笔者对中国家族企业继任模式进行研究。

一、家族企业继任的理论研究

家族企业继任理论研究源于20世纪50年代，自70年代有长足发展，尤其是近20年家族企业的蓬勃发展更加推动了研究的进程。尽管国际、国内对于家族企业的定义至今尚无定论，但是中国的家族企业由于政治、经济、文化背景的影响，其继任模式有着独具一格的风貌。

不同国家由于文化和传统的差异，其家族企业继任模式也不同。如日本由于家族血缘关系史短，其家族企业的继任模式有“长子继承制”、“养子制”等。比较不同国家家族企业的继任模式发现：一些继任模式可使家族企业得到较好的延续；一些继任模式会使企业陷于家族内部争斗，最终令家族企业消弭于第二代或第三代之手。Chau等(1991)对中国与日本传统家族企业的继任模式进行研究后发现：日本的长子继任模式对日本经济组织的资本积累和家族长寿有正面影响；华人家族企业比较青睐的诸子析产制则会分割经济资源，这种继任模式会造成家族企业的分崩离析。

中国姓氏制度是世界上最古老的姓氏制度之一，这种由姓氏制度衍生出的传统中国家庭，他们的理想就是所有家庭成员都融合为一个共同的收支单位。因此，对中国人而言，家族内的和谐安定比公平分配更为重要，家庭责任是获取经济利益的主要动机。其反映在家族企业权力继任模式中就是普遍倾向于采用“子承父业”和“诸子析产”的继任模式，体现出家族整体利益观念。

对于诸子析产制，梁启超曾对此做过阐述：周代“贵族所有土田，盖皆归袭爵之子”，即由长子一人继承，而一般“庶人之家，则其制未闻”；商鞅变法后“秦人家富子壮则出分，则父在而子分居，财产独立”已成习俗，汉代以后一直通行“兄弟均分遗产”的方式，并为法令所承认。由此可见，诸子析产制在封建社会早期，通过强调兄弟各自独立经营管理，对当时的经济发展与繁荣起到过一定的积极作用；但随着社会制度的不断进步，其不利于资本积累的负面影响逐渐显现。传统的诸子析产制之所以渐渐不适应现代家族企业传承，不是因为规模无限细分，而是由于财产均分导致的家族继任者权利受到削弱，不利于其树立管理权威。目前大多数国家的家族企业施行的子女平均继承财产制度，非常类似于诸子析产制，但他

们没有因此陷入中国式继承困境。究其原因，从钱德勒的一句话可以一窥其中端倪——“通过引进职业经理人来接任家族企业的管理权是一项重大革命”。

二、继任模式分析

家族企业对继任者的选拔一般有两种途径：一是家族内部培养，即通常意义的“子承父业”和诸子析产制，或者“泛家族化”子女继任；二是根据资力、能力从企业外寻找职业经理人，同时也包含企业内部挑选方式。根据继任者来源，可以把继任者分为内部继任者和外部继任者；根据前任离任时的情境可分为自然离任和强迫离任，由此发展出志愿离任、内部继任，志愿离任、外部继任、被迫离任、内部继任，被迫离任、外部继任四种家族继任模式；根据CEO离任时的权力交接方式分为：维持原有权力结构的交接模式、分析交接模式和集权交权模式3种。维持原有权力结构就是只有1位继任者承接原创始人的所有经营决策权与控制权，分权交接即聘请更多的继任者参与企业的生产经营活动，集权交权就是继任者在继任后更加强调权力的集中，即继任者将更多的权力控制在自己手中，而不仅仅是原创始人的那些经营决策权和控制权分析模式就是离任后聘期更多的继任者参与企业经营。本研究以血缘和婚姻关系为标准，将任何与家族没有血缘和婚姻关系的人视为外部人。因此，本文的继任模式分为内部继任模式和外部继任模式，内部继任模式分为长子女继任和内部人继任，外部继任分为员工继任和职业经理人继任。

(一)内部继任

在中国受传统儒家思想文化的影响，内部继任模式仍是大部分家族企业的首选传承模式。从内部继承的角度来说，内部继任模式可以分为两类：长子继承，从子女中选拔能者继承或从家族内部择优录取。其中，选择长子继任模式的主要因素是长子曾参与父辈创业，并且经过考验证明其具备经营管理企业能力。由于长子的年纪优势，及其参与父辈一起创业，使其在家族中具有相当威信，继承企业经营权能够令人信服；同时由于长子在企业工作时间较长，对企业经营情况较了解，在经营企业方面积累了丰富的经验，可以保证企业权力交接的顺利完成。

第二种方式，即从子女中择优录取或从家族内部择优录取，这是目前中国家族企业继任模式的主要方式之一。经营企业能者居先，一方面可以平息子女对企业权力的争夺，避免诸子析产制导致的权利均分；另一方面，可以保证继任者在企业中拥有崇高威信，增强企业的凝聚力和向心力，保证企业经营发展的连续性。但能力的标准为何呢？通过调研发现，目前中国家族企业评判子女能力的主要通过3点来衡量：①交往和沟通能力，特别是与当地政府主管部门的交往和沟通能力，这是评判子女能力最重要的标准；②企业经营能力，特别是产品营销能力；③管理能力，多数家族企业仅把管理能力作为评判子女能力的补充，而非主体考察标准。

内部继任模式的优点是信任、企业文化和知识的有效传承。从家族企业角度来说，文化资源是一种独具特质的资源，因为其特殊的组成方式更易在企业中建立信任的机制。采用交易成本理论、通过诚信、动机和利他等对家族企业的继任模式进行研究表明，当外部环境不确定而企业内部环境相对单纯的条件下，家族企业选择内部继任模式是最适合的方式。基于知识转移视角，Royer等建立了关于家族继任模式的权变模型，发现当企业竞争优势来源于家族企业的独有知识时，选择家族企业内部成员继承企业的内部继任模式最为有利。Handler(1994)认为在家族企业中，由于企业领导者和高层管理人员间的家庭背景，其相互之间的信任度会很高，并且他们拥有相同或相似的文化背景和成长环境，企业管理团队之间的信任度也会很高，从而有效地降低了企业运营中由于信用危机带来的风险，同时也为企业形成良好的工作氛围、作出正确的决策和特有知识的形成打下了坚实的基础。

(二)外部继任

马克斯韦伯认为中国特有的家族文化是将一切信任、一切商业关系明显地建立在亲戚关系或亲戚式的纯粹个人关系上。由此，当家族内部成员无法胜任继任重担时，外部继任模式中的员工继任模式应运而出。

家族企业在不断进化的过程中会有一些企业员工通过创业和发展时期的同舟共济与企业家结下深厚的友谊，从而彼此相互信任，同时员工对企业的忠诚度也很高。这种从企业内部遴选继任者的方式相对内部继任来说宽泛一些，在调动员工积极性的同时、也方便了企业家根据潜在继任者的能力制定出全面的继任计划，比如岗位轮换、学习或培训等。通过定期的评估，也可以及时对候选人的缺陷进行弥补或更换候选人。从企业角度来说，内部员工作为潜在继任者可以使企业的文化得以延续，由于信任度较高，其后的交接工作也更易进行，企业的风险性较低，过渡期会比较平稳。

一般意义上，将具备一定职业素质和职业能力、并掌握企业经营权、把经营管理工作作为长期职业的群体称作职业经理人，其主要来源于企业外部聘请的非家族成员(如唐骏)。正如彼得·德鲁克所指出的，“企业组织本身原是成本中心，唯有透过有效的经理人，才能将其转换为绩效中心。”

在中国，大部分家族企业的成长桎梏不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。根据家族企业的相关调查表明，高达90%以上的企业主认为家族企业传承中的模式选择问题已经严重阻碍了企业的发展。许多家族企业主一方面对家族成员继任心有戚戚，另一方面却面对职业经理人市场望而却步。

职业经理人可以通过自己的现代管理理念和全新的关系网络，为企业缓解纷繁的管理毛段、更新专业技术、操作资本运作。然而，由于企业所有者和经理人获取信息渠道不对称，职业经理人可能会产生投机心理，导致其信用度较低，而且所有者对于外部职业经理人的信任度和能力也需要一段时间才可判定。另外，职业经理人在按“差序格局”建立的关系网络中，很难有自己的话语权，会因为担心自己权益的缺失，而导致经营中的激励机制大打折扣，这种信任缺失会产生更高的交易成本。制度环境决定制度安排，双边道德风险导致家族企业与职业经理人的合作矛盾重重。家族企业会因为职业经理人可能发生的背叛行为而对限制其经营范围；资深职业经理人也对家族企业经营者的预先承诺抱有怀疑。事实上，中国第一职业经理人——王惟尊的折戟，以及王志东的抱憾新浪，都让人对中国家族企业的职业经理人继任表示疑虑。

随着市场经济的不断深化，不同形式企业之间的差距日渐缩小，许多国有企业和跨国公司培养出的优秀企业经营者被家族企业招至麾下，如正泰集团、均瑶集团和新希望等家族企业就正在成为家族企业与职业经理人结合发展的典范。

通过对不同继任模式的分析可知：内部传承逆向选择风险小，但要面对有限的人力资源；外部传承保障经营能力却受代理成本的约束。选择继任模式实质就是对企业家族成员管理能力、代理成本进行权衡取舍的过程。表1对不同继任模式的特点进行了总结，并赋予典型案例。

三、影响中国家族企业选择继任模式的因素分析

有关家族企业继任模式的理论模型有多种，如借助家族企业的所有权—家族—企业三个子系统定义出的三级发展模式；提供家族在不同发展阶段完成不同任务的家族企业传承周期模型。影响家族企业继任模式的因素有企业家默会知识、企业家关系网络和和企业家精神等，家族企业继任模式的选择是社会经济文化环境综合作用的结果。正如周其仁(1994)所说，“从效率的角度看，家族经营和非家族经营没有区别，在选择由儿子继任还是职业经理人继任问题上，不存在哪个途径最好的问题，多数创业者会在亲和贤这两维之间，选择最优的帕雷托组合。”

(一)内部继任模式

职业经理人继任模式鲜少出现在中国家族企业中，究其原因是家族与信任感的问题。而且从人类天性角度出发，子孙继承父母衣钵将家族事业发扬光大是家族最荣耀的事。然而由人类天性所决定的子女继任制度也并非一帆风顺，在影响继承人选择的因素中，代理成本的问题最受关注，其他如文化因素、风险因素、社会因素等对继承人的选择也会产生影响。

初期的家族企业，家族成员间血脉相通、彼此信任，因此家族成员间的融资、经营、管理可以节约企业内部交易成本；而到了家族企业传承期，随着经营规模的不断扩大，企业的运作开始复杂化，如果企业的内部交易成本超过委托代理成本，则需要引入职业经理人，反之则选择子女或内部继任。现在的中国处在社会转型期，法律契约为基础的信用制度尚不完善，有效的信用机制还未建立，因此，代理成本较高，我国的许多家族企业仍然选择子女继承模式。从文化层面来说，在中国，家庭和家族的认同感是所有社会组织中最高的，对中国的家族企业来说，家文化是第一位的。并且中国社会结构仍然具有同心圆性质的差序格局状态，随着波纹与中心远近，形成种种亲属不同、贵贱不一的差序关系。由此使得职业经理人继任模式还很难成为家族企业传承的主流模式。影响家族企业选择继任模式的另一个因素是雇用经理人时可能产生高报酬风险，李新春(2004)强调，对于中国的家族企业来说，利润最大化或者企业规模最大化并不是其追求的目标，企业的安全发展才是最重要的。湖北省300多家家族企业的调研报告显示，企业家在传承其企业控制权时，风险防范是企业家的首要考虑因素。

与此同时，企业家精神如何得以传承对家族企业的内部继任是否成功起着至关重要的作用。在家族企业传承与经营过程中，确保继任者从接班人成长为成功企业家也成为许多学者和企业家一直追求的共同课题。如李新春等对李锦记跟踪研究后发现，李锦记家族企业之所以能够坚持进行创新与战略改革，其制度与文化的创新是功不可没的。由此可知，通过对产业结构的调整，管理模式的改革，以及家族企业内部资源间的交换、构建企业内外部互通网络、国际化发展等一系列战略创新，家族企业就能够脱离现有约束，从而不断实现企业精神的传承与企业持续创新发展。

1.长子女继任

长子女继承模式适用于长子女较其他子女年长较多，年轻时即与父辈一起创业，一起参与公司经营运作，因此具备了对企业的经营管理能力的家族企业。

然而，这种模式也会与诸子析产制产生矛盾。多子女的家族企业创始者，受到传统文化的影响，在继任初期，会公平地讲对待所有子女，在将企业控制权继任给长子女的同时，将企业的所有权平均分配给其他的子女，这种方式一定程度上可以暂时缓解财产分配所产生的矛盾。一旦继任者继位，随着企业的不断发展，这种传统的模式将会受到多方面的挑战。尤其是遇到需要做重大决策时，由于股权限制，继任者不能像企业开创者那样独自作出决定，而要受到其他持股人的影响甚至是干扰，从而对企业的命运产生影响。

这时如果家族成员之间产生矛盾，采取比如出售股份或干涉经营等手段，那么企业的发展会受到重大影响，家族企业甚至有可能就此衰败。

2.内部人继任

子女有意愿并有能力继承家族企业是中国家族企业最理想的模式，当缺乏优秀子女继承家业时，大部分家庭呈现4-2-1结构时，内部人继任模式就开始出现。李新春研究表明，随着西方文化的盛行，中国古老的血亲制度已渐渐被新的社会网络所取代。在北京、上海等一线城市，家族观念更是不断淡化。

如果家族内部没有合适的继任人选，则可以采用“泛家族化”行为——如养子。这种特殊的内部继任模式是许多日本家族企业比较青睐的方式，其相对可靠地延续了家族企业的生命。这种半子女选择模式，既要求企业家有长远的发展眼光，还要未雨绸缪地收养有才干的养子。通过不拘泥于血缘关系的家族企业内部继任模式形成了一种优选制度，如著名的日本三井家族就是女婿养子继承制，松下电器公司的创始人松下幸之助选择的继任对象就是其养子。

(二)外部继任模式

1.员工继任

当内部继任模式无法实现时，超过70%的家族企业希望通过员工晋升来达到企业继任的目的，从而避免外部招聘带来的企业矛盾。员工继任模式中，沃克认为继任者来源、继任者素质、候选人能力评估方式、培训方式是影响继任的主要因素。此外，杰克逊认为，在继任计划的实践方面，“继任者开发的典型方式是通过一个包括学校教育、管理指导、培训和工作轮换在内的个人发展计划来实现的。”

员工继任模式不适合一些小型的家族企业。因为小型家族企业中员工的资历尚浅，缺乏经营管理经验，其战略眼光就不够深渊，难以应对日后日趋复杂的竞争环境；长久地企业生涯使他们已经熟悉了本企业的理念文化和经营模式，对于新的企业思想会比较抵触，使得创新难以为继。薪酬方面对比职业经理人也会欠缺竞争性，导致对优秀人的激励不足。

2.职业经理人继任

在相对简单的外部环境中，如果职业经理人市场不完善，家族企业需要进行信任危机管理，加强企业监督，或者增加代理人的剩余索取权，这样就会提高企业的经营成本，损害所有者的权益，增加选择职业经理人的交易成本。因此，家族企业此时会放弃选择职业经理人，更倾向于家族企业选择职业经理人。

由于职业经理人市场不够成熟，创业者对外部职业经理人的选择非常谨慎，只有企业在“步入正轨，规章制度健全时”和“法律、个人信用体系健全，职业经理人市场成熟时”，民营企业才会考虑选择雇佣外部职业经理人。企业创业初，家族成员之间同舟共济，彼此信任，从而简化了监督和激励，交易费用很低，当企业规模扩大后，对家族成员间的管理与协调能力提出了更高的要求，当初的信任度已无法负荷企业的运转，这会导致内部交易成本的上升。同时此时的企业拥有的资源增多，对外部职业经理人的吸引会更大，代理成本就会相对下降。

总之，各种模式的发生具有同步性，很难有严格的划分标准，每一种模式的选择都有其约束条件。然而，随着时代发展，职业经理人继任模式已经崭露头角。通过福布斯中文版2010调查统计，选择职业经理人继任模式的上市家族企业，比使用内部继任模式的上市家族企业经营效益总体表现较好些。在中国，

同样通过调查统计，非家族控股企业的经营效益(销售净利率和资产净利率)要优于家族控股的企业。因此，企业的董事会寄希望于寻求有能力和声望的外部继任者来提高公司盈利和增加制度的合理性。

但是，外部人缺乏公司产品、历史、战略等方面的知识，又面临内部权力斗争，会存在很多不确定性，这也是企业很少从外部聘请继任者的原因。王世权(2008)对日本三井集团研究表明，家族企业成长是一个受多因素影响的多阶段演进过程，不同层面因素的综合决定了家族企业能否成功实现从一个阶段向另一个阶段的过渡，要确保家族企业做大、做强，需要对所有权和家族治理结构进行创新。三井集团的继任者主要来源于子女、女婿(养子)、内部职业经理人，以内部培养为主，“空降兵”只是在三井遇到困境或急需重大变革时出现。加拿大阿拉伯塔大学的Mehrotra等(2011)考察二战后的日本公司中哪种传承模式的公司经营业绩最佳，将考察对象分成三类，第一类公司的领导者是企业创始人的亲子，类似中国的家族企业内部继任模式；第二类企业的领导者是外聘的职业经理人；第三类是由“女婿(养子)”管理的企业。结果表明“女婿(养子)”管理的公司业绩最好，其次是职业经理人管理的公司，最次是亲子管理的公司。

2010年通过对中国非上市家族企业的调查发现，超过1/3的企业希望选择子女继任模式，但外部继任模式可能；有1/20的企业选择外部继任模式，仅有1/10的企业认为子女继任模式有利于自己企业发展。这在一定程度上表明中国的职业经理人模式已经开始登上历史舞台。2009年的《福布斯》中文网上市公司年报经过统计发现，在调查的305家上市家族企业中，有近半的家族企业正在或已经聘请了职业经理人担任CEO、总裁或者总经理，这与美国的家族企业形式相当。种种调查发现中国的现代化企业管理模式时代正在悄然到来。

不同的选择模式对于企业的发展与成长来说至关重要。中国家族企业继任模式见图1，通过图1可以看出家族企业的基本继任模式。

图1 中国家族企业继任模式选择

四、前景展望

家族企业权利继承者的选择过程十分繁杂，受多方面因素的影响，选择模式不一而足。中国实行的独生子女政策使得中国的家庭模式发生了根本性变化，家族企业继承采取类似于日美的单子继承制度，可缓解诸子析产制对企业管理权的争夺，保障所有权权威，进而起到缓解家族企业继任模式困境的作用。但另一方面来说，由于继承人的选择范围缩小，相当一部分中国家族企业的第二代可能是独生子，如果沿用子承父业模式，未来中国家族企业的质量可能会下降。如何规避独生子女给继任模式带来的新困境，就需要中国家族企业拓展出新的继任模式。借鉴日本女婿养子的做法(如三井家族)，由管理才能的女婿引入家族企业让其继任，可保持通过扩大继任者能力选择的范围来保证企业的成果发展；也可以通过差序格局的信任扩展，在家族中通过血缘亲疏和经营才能双重标准来选择继任者。

随着经济全球化，外国资本和跨国公司注入中国，中国家族企业将面临巨大的竞争和冲击，另一方面也可为企业谋求新的发展机会。同时，在知识经济的挑战下，中国的家族企业不得不把知识、科技、创新和人才作为重要的资源，这也增加了家族企业继承从外获取智力支持的必要性。另外，全球意识和观念一定程度上冲击着中国的传统家族文化观念，人们对血亲的观念逐渐淡薄，中国传统文化中的血缘、亲情纽带会逐渐被以业务为焦点的社交网络所取代。在此背景下，职业经理人的继任模式得到了文化支持。

步入经济转型时期，企业家应该充分认识到：企业不等同于家族，现代化社会不是传统的家族社会，它充斥着竞争与角逐，来自外部的人才可以更好地将亲情、才能与忠诚结合起来，将家族企业的社会资本相融合，从而更好地对企业进行创新和技术改革。因此，走所有权与经营权分离的职业经理人继任之路，是众多发展中的家族企业应当考虑的模式。^

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

家族企业的概述

第一讲家族企业的概述 家族式企业的问题与生命力 什么是家族式企业 现代企业成功要素 本书的主题是家族式企业的治理、传承与可持续发展，这个题目可能会牵动中国很多企业家的神经，因为这是一个非常敏感、非常令人关注的大课题。 家族式企业的问题与生命力 家族式企业的问题 首先，让我们先看一下中国企业存在的问题： ?中国的企业往往做不大； ?中国的企业往往做不长； ?中国的企业往往做不强。 任何企业，都希望能够可持续发展。那么，如何才能够实现可持续发展呢？这就需要找到一条可行之路。 【案例】 10年前温州企业问题的启迪 大概在10年前，温州是中国家族式企业、民营企业和私营企业聚集的一个很典型的地方。 当时面对这样一个问题：“为什么很多人都在诋毁温州人和温州企业呢？问题出在哪里呢？” 很多温州企业家认为，温州企业有两大问题需要解决：第一，温州企业都是一些家族式的企业，所以企业发展得不好；第二，假冒伪劣几乎成了温州企业的代名词。 温州企业家提出的解决办法是：第一，要从家族式企业转化为非家族式企业；第二，要解决假冒伪劣的问题。 但是我的看法完全不同，我认为这两个问题都不是问题的根源。 家族式企业的生命力 1.家族式企业所占比例大 全世界约70%的企业是家族式企业，在世界500强中有40%是家族式企业，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。 2.家族式企业竞争力强 西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业。美国家族式企业雇用了60%的就业者、创造了全美GDP总值的一半。 家族式企业的问题根源 通过以上数据，我们可以回答上述案例所提出的问题。 1.家族式企业本身不是问题 中国有约90％的企业是家族式企业，这些企业经营得非常好，但规模和效益则远低于世界发达国家和地区的企业。所以这几年在中国有一个误区，就是把家族式企业和表现欠佳的企业等同起来。而在国际上，几乎所有的家族式企业的表现，都明显地优越于非家族式的企业。所以，家族式企业本身不是问题，问题的根本在于企业能不能实现市场化、现代化、规范化。 2.假冒伪劣问题 假冒伪劣本身当然是问题，但不是问题的本质。企业在发展初期可能会经历这个阶段，但问题是当你赚到了第一桶金以后，还在继续生产假冒伪劣产品，企业就很难发展了。所以问题的关键在于企业能不能够实现转型，能不能进行变革，能不能与时俱进。 家族式企业的生命周期

中国家族企业管理的发展历史和弊端

中国家族企业管理的发展历史和弊端 --明阳天下拓展培训所谓家族企业管理，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业管理是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业管理还是港台及周边地区的华人家族企业管理，都迎来了扩大发展的历史性机遇。 家族企业管理是一个丰富多样的企业群体，按不同的划分方法，可以将转轨期的中国家族企业管理分为不同的发展类型。 1.按企业核心成员构成，可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业，子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下，企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。

2.按企业管理模式，可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式，而管理上的随意、混乱却出奇地相似，企业日常经营管理和战略决策，主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划，机构健全、分工合理，企业管理体系和运行机制都比较完善，经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步，随着规模扩大逐步引入家族以外成员，建立了相应的企业管理规章制度，但这些制度难以发挥实质性作用，企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。 3.按企业产权变化，可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”，企业所有者、经营者、生产者三位一体，企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中，制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业，企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有，家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子，实为家族企业管理。 第一、排外心理

霍启刚：怎样传承家族企业

霍启刚：怎样成功传承家族企业 来源：《中国商人》 | 发布：聚成华企在线商学院 | 发表时间：2010-08-16 主持人：李崑 嘉宾主持：龙永图博鳌亚洲论坛秘书长 嘉宾：霍启刚霍英东集团副总裁 观察员：石述思工人日报要闻部主任 冯雅中央人民广播电台中国之声主持人、资深财经记者 富二代到底什么样？ 主持人：在很多人的想象当中认为，富二代就是坐拥巨额身家，年轻又神秘，同时饱受争议，你自己觉得自己神秘吗？ 霍启刚：改革开放30年成果刚刚呈现就存在所谓的富二代，富三代的概念，最近有一个词90后，或者80后，对于年轻人对事物接触，应对的方法都带着负面的概念，我自己觉得有点不公平。 主持人：但你们的成长背景的确跟大部分人不太一样，你什么时候开始感觉到自己跟同龄人的成长经历不太一样了？ 霍启刚：我11岁到英国读书，人生地不熟，一句英文也不懂，但这是人生中最重要的一段经历。在这种环境里，不在乎你是谁，你家族是谁，你有多少钱，大家都一起走路上学，一起吃饭，对人态度很真诚。回香港以后，虽然可能面临一些挑战和压力，但基本的待人的态度还是没变，这才是最重要的，就是怎么去考虑别人的想法。 龙永图：我觉得在这样的环境下成长起来的所谓富二代，接班肯定没有问题，所以说环境问题很重要，也就是家庭教育的问题。 主持人：许多企业家在教育子女方面是非常严厉的，但不可否认的是，这些富二代、富三代的确是有特殊的家庭背景，你觉得这种家庭背景，对你来说更多的是机遇还是压力？ 霍启刚：两方面都有。机遇我不可否认，很多机遇可以把你的门打开，但还是要你自己走过去。我读完书回来的第一个工作是在一家银行。 主持人：是你自己的意愿还是家里的意思？霍启刚：我自己的意愿。其实我是想感受一下在外边企业里工作的环境和经验，家里也非常支持。到了银行不久，经理请我到他的房间里跟我说了一个道理，其实对我很有启发。他说你别以为你家庭背景可以在这种企业帮你，你抱着这种心态来工作是不行的，可能人家做8个小时，你就要做16个小时，你要做双倍的努力才能得到别人的认可。 主持人：你们的压力是什么？ 霍启刚：在工作方面，第一，自己知道需要努力；第二，在企业里很容易被外界做比较，因为父辈、爷爷辈是很成功的一代，不管你取得什么样的成绩，还是会有很多闲话，他不行，他肯定没有父辈、爷爷辈厉害，所以压力是要怎样用实力去粉碎这些看法。另一方面是从个人的层面去看，需要很谨慎地去想你走的每一步，不管事业或者个人，你要先站在别人的角度看自己，如果我走了这一步，人家会怎么想我。 如何成为硕果仅存的3%？ 主持人：美国的布鲁克林家族企业研究院所做的数据调查显示，只有3%的家族企业经历到了第四代的传承，也就是说，有97%的家族企业都没落了。 龙永图：约克家族在英国非常有历史，是贵族特别多的一个地方，这里产生了很多富翁，后来的传承也非常成功，因为贵族对他们子弟的教育是非常严格的。有句话叫做几代人打造

家族企业成功案例分析

家族企业成功案例分析 家族企业成功案例分析1： 案例点评：保时捷的成功是因为他们及时看到了家族企业内部存在的问题，从而确定将所有权与管理权分离，使公司重新焕发活力，很显然，这是第二代传承顶层设计做得好。由此可见，让家族企业 打破“富不过三代”的魔咒是有可能的，保时捷就给出了很好的答案。 据统计，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。美国专家统计，西方家族企业第一代能传 到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保时捷就属于能成功传承的3%的家族企业。 第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯?皮 耶希也加入到公司的经营中。当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因 此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来 的发展产生了巨大影响。二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国 斯图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是 贸易公司，由路易斯掌管;另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。 家族企业成功案例分析2： 进入中国市场20年后，全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了 发力快跑的冲刺姿势。 2010年5月，麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道，专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为“重启加盟，在华加快开 放步伐”。

事实上，麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前 雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想，今天的麦当劳可能 只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。 克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的3.2万家餐厅中，有3/4是特许经营的模式。 奇怪的是，这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时，麦当劳甚至全部选择直营模式， 理由是“(中国市场)不成熟，不规范，尽量不搞特许经营”。 直到2003年，麦当劳终于在中国启动了特许经营，但“600万 元加盟费、10年麦当劳工作经验”等苛刻条件，让它的加盟资质显 得有些高不可攀。7年过去了，麦当劳在中国的1100家餐厅中，仅 有6家为特许经营店。相比之下，此次麦当劳开出的“200万元加 盟费”等加盟条件，门槛大幅降低。 等待30年的一夜成功 有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：“我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。” 严格说起来，麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克，而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。 1954年，克洛克52岁了，但他还仍然只是一个推销员。当时， 他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器，他已经推销了17年。 不过，克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木，他始终保持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说 过的一句话：只要你还嫩绿，就会继续成长;一旦你成熟了，就开始 腐烂。 一次偶然的机会，克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字，有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉 得这有点让人难以置信：难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器 同时制作几十杯奶昔吗?而且，这家餐厅并非位于繁华闹市，而是地 处一个偏僻的小镇。

家族企业管制模式的选择(1).doc

家族企业管理模式的选择（1) － 摘要:改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的,它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时,传统的家族式管理出现了危机,于是人们对传统的家族式管理提出了质疑,在发展的战略选择上人们各持己见。笔者认为,在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。??关键词:家族企业;家族式管理；现代企业制度 ???家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查,目前全国实行“家族化”管理的民营企业,约占总数的7０％,在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员,而且基本上都占据着企业的重要岗位,控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后,管理水平常常跟不上公司发展的步伐,严重制约了企业的进一步发展,有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战,这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。?一、家族式管理的优势 ?家族企业是与公众企业相对应的概念,目前没有一个精确的定义。一般来讲,凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、

姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的,在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的,目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为：首先,交易成本低。家族化是创业的好模式,其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系,这种关系又在企业当中得以延续和放大,以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重,凝聚力极强,为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化,也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下,家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。 其次,经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业,具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权,组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构,规范程序低，正式规章少,没有机构流程,有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。??再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟,上阵父子兵”就体现了这一点,这种文化传统与社会

国内家族企业传承案例

第十八讲国内家族企业传承案例（上） 李氏家族 鲁氏家族 茅氏家族 荣氏家族 其他家族 来自军队的启迪 前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。 李氏家族 1.李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代 李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。 李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。 两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。 鲁氏家族 1.鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。

家族企业权力传承如何顺利过渡

T opic 专题 专题 策划/本刊驻泉州记者 张永金 文/本刊驻泉州记者 黄锦玲 温茂凤 插图/杨茜茜 Topic 近年来，关于传统制造业的传承问 题探讨屡见不鲜，辛辛苦苦创下基业 的父辈们大多已年逾五十，逐渐隐退， 而掌管着企业管理和经营大权的大多 是这些“老革命家”的子辈们，他们对 事业抱着十足的信心，誓将家族企业 做强、做精；而如今，也有不少受过高 等教育的80、90后小辈们领命进入企 业，接受基层磨练，他们是别人眼中 光鲜的“富二代”，风华正茂的他们将 是行业未来的接班人。可以预见的是， 在接下来的5～10年间，这样的“朝 代更替”将会大范围地密集上演，中国 历经千年的“子承父业”伦理作为维系， 中国民间大规模的财富交接，正依赖这 种最为古老的血缘传承得以完成。这群 今天以钦佩眼神看着父(母)辈运筹帷 幄的年轻人，将成为未来中国民营企业 财富的实际掌握者。 富二代如何把握 管理的平

T opic 专题 专题 海制造型企业传统的管理模式，多数的管理层在谈到他们时，大多皱着眉头直呼：“难管，难管！”那么，究竟他们有多难管呢？ “这批新生代员工与六七十年代出生的生产线员工相比，具有鲜明的特点，比如，挣钱不再是首要生活目标，责任心不强，倡导个性，对公司缺乏归属感和认同感，不愿主动与人交流，也增加了沟通的难度。”一位不愿透露姓名的行业人士向记者这样描述新生代工人的特点，他表示，“目前的管理模式可能不一定适用于新生代的员工，但新一代工人，在坚韧性方面和价值观选择上会让我们有些意外。” 金迈王集团的品牌总监施宝塔也表 T o p i c 审视传承管理新难题 现实中，工厂管理并非易事，前不久，晋江就发生了一起工人向管理层讨要被扣的几百元薪水，因自身纪律问题被拒之后，竟将无辜的年仅24岁的二代继承者残忍捅死的恶性事件。也许这种突发的偶然事件不具有代表性，但这不禁引起我们的深思与反省，新生代工人该如何管理？现有的管理模式是否符合他们的心理需求？如今的二代继承者大多接受过高等教育，有的甚至是留洋归来，面对生活在底层，没接受过正规教育的打工者，他们该如何平衡这种文化两级分化的尖锐矛盾？……这些，成为考验他们成长路上的“拦路虎”。而阅历丰富的创一代在培养接班人的时候，又该如何正确引导他们认识自我，双方的权力如何顺利交接？ 这些问题虽然老生常谈，但却是不得不正视的，因为未来，富二代们将要面临他们的烦恼和使命——他们是企业管理方式和治理结构上的“转型一代”，他们注定要扮演的是把一个“魅力型管理”的企业转为“制度化管理”的非常关键的角色，而这一切，离不开甚至必须围绕着企业的“造血细胞”——工人展开。 不久前，记者读到一篇文章，里面有一段话引起了记者注意，内容称：“大批60后制造业工人已经返乡，70后部分工人也逐渐退出一线，取而代之的 是一批85后、90后正逐渐成为一线工人的主导力量，他们基本是一离开中学校门就外出务工，据全国总工会调查显示，老一辈工人初次外出务工的平均年龄为26岁，而80后平均为18岁，90后平均只有16岁，他们成长经历趋同于城市同龄人，追求美好生活的愿望更强。”的确，随着国家城市化进程的加快，越来越多新生代工人被吸引到沿海城市来，他们与传统工人在观念上存在着明显的差异性，在为城市发展注入新鲜活力的同时，这些新生代工人也挑战着沿 新生代工人挑战传统管理模式 示：“85后和90后的新人有两个不足之处：其一是定性不足，无论是心态还是职业目标，都很茫然；其二是责任感缺乏，往往不能很好的履行职责，说白一点，就是抱有‘此处不留爷，自有留爷处’的想法。” “以公司为例，新生代工人占的比例也不小，与60后、70后工人相比，新生代工人对精神方面的追求日益明显，他们正从单纯谋生转向追求幸福与归属感，从忍耐坚持转向追求平等，其精神支柱也从承担家庭责任转向实现自我价值，此外，他们还重视工作和生活的平衡，追求自我享受的精神平等。”匹克集团董事长许景南相对客观的评价了新生代工人。 探寻传承管理真本质 随着富二代进入企业管理，面对传统的工厂管理模式，他们该放弃还是该融入？他们对自己所要承载的社会责任有几分意识？又该如何带领企业走上新的发展台阶？在不可推卸的家族企业承继中，他们是慎重地让个体服从于全局、墨守父辈商业成规，还是勇于掌握变迁、挑战传统？面对一批如此有个性的新生 代员工，如何管理成为焦点。 “工人其实不存在难管的问题，只是需要政府、企业的共同引导。”匹克集团董事长许景南说到，“只有不好的老板和管理，没有不好管的工人。不过，新生代产业工人的诸多特征也应引起制造型企业的注意，主要是树立‘以人为本’的理念，多关注员工的精神诉求，碰上 问题要及时沟通协调，同时要保持企业上下信息的畅通，有些部门在管理时对待工人不能含含糊糊，随便承诺，这样容易产生间隙。”关于二代继承者如何更好地管理工厂，许董事长有自己的一番见解，他表示：“小企业的最初管理靠的是严厉的制度，中型企业管理是制度+文化，大型企业则是文化+制度，一个 只有不好的老板和管理，没有不好管的工人

家族企业管理问题分析

企业管理机制是指企业管理活动内在的管理要素有机组合过程中发挥作用的过程和方式。在企业管理活动中，人、财、物、信息、技术等诸要素是管理的主要对象，其中人的因素是最活跃和最积极的因素。另外，还存在共同劳动中所形成的责、权、利等三种生产关系要素，其中“责”处于中心的首要地位，权是第二位，利是第三位 企业管理机制的内容 （1）约束机制 （2）激励机制 （3）流动机制 （4）效率与公平机制 （5）资本扩张机制 约束机制是指在有机组合企业管理的内在要素中，发挥调节、监督和控制等作用的过程和方式。比如，约束企业资源的适度使用。 激励机制是指在有机组合企业管理内在要素中，发挥激发、鼓励、支持、关怀等作用的过程和方式。通常，有多种形式的激励方式，包括理想激励、目标激励、物质激励、制度激励、精神激励等。其中，制度激励的内容包括民主管理制度、责任制度、信息沟通制度、思想政治工作制度、荣誉制度、人才开发制度等。 流动机制是指在有机组合企业管理内在要素中，通过市场流动发挥作用的过程和方式。比如建立企业员工能上能下、能进能出的就业机制。 效率与公平机制是指企业管理活动从价值取向上必须注重经济效益提高，同时兼顾公平，避免两极分化。 资本扩张机制是指企业在短期内大量集聚资本，发挥跳跃式发展企业经营规模的作用和过程。企业只有形成规模效应，才能降低成本，提高竞争力。[1] 家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林?盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 家族企业的发展现状 家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。

中小型家族企业管理模式转型的困境与对策研究[论文+开题+综述]

开题报告
工商管理 中小型家族企业管理模式转型中困境与对策的研究
一、选题的背景与意义 对于家族企业的研究以美国最为成熟，其他发达国家的研究尚处于幼稚阶
段，从 1996 年开始，法国、意大利、德国和澳大利亚等国研究机构和学者家族 企业的研究文献开始呈明显上升趋势；而且西方的家族企业研究在理论体系方面 已相当完善，实证研究方法在 1999 年后更成为家族企业研究的主导方法；并且 西方家族企业的研究热潮开始向发展中国家或地区延伸，如欠发达地区的学者对 印度、西亚与东南亚地区、华人家族企业以及转轨经济国家（俄罗斯）的研究开 始出现在西方权威的家族企业研究文献上，当前尤以印度家族企业的研究最为集 中。
无论从经济转轨国家角度、还是从华人家族企业的影响力角度看，中国的家 族企业研究应该在世界上居于领先地位，但是国内家族企业的研究十分散乱，缺 乏系统化的理论支撑，甚至许多学者陷入家族企业变个发展方向的争论。
国内家族企业的研究开始进入一个上升期，目前主要研究论文基本出现在 《中国社会科学》、《经济研究》、《社会学研究》、《管理世界》、《中国工业经济》、 《改革》等重要的核心期刊。而研究的领域主要集中在职业经理人与家族企业发 展、信任与家族企业成长、家族企业继承问题、转轨经济模式下的中国家族企业 成长等四大块以及其他研究。
虽然国内研究形势一片大好，但是其中仍然存在着一些主要的问题和空白。 首先，在研究过程中简单的将港台地区和海外华人家族企业的经营管理模式套用 在中国大陆的家族企业上，这样使得对中国大陆家族企业发展特征的了解陷入了 空白状态，尤其是中小型家族企业。其次，研究过程中忽略了中国经济转轨对中 国大陆家族企业形成的影响，这是国内研究家族企业的一个通病，有的套用海外 华人，有的只是套用西方社会科学和经济学模型，这两种取向都是要不得的。再 者，就是混乱的创新。比如“家族理性”概念的提出。上述的研究缺陷主要受制 于中国家族企业刚刚起步的基本国情，导致国内学者一些研究的误差，也是可以
I

中国家族企业在路上 “父子型”发展最稳定

在路上，意味着奔跑，更意味着挑战。也许，家族企业的最大挑战就是能不能挑战自我，超越自我。 著名经济学家钟朋荣对中国的家族企业颇有研究，记者在采访他时，他对家族企业分析得头头是道。钟朋荣教授说，实际上中国的家族企业形态各不相同，千差万别，因此在讨论家族企业时，绝不能一概而论。根据他多年的研究，主要有这几种形态： 夫妻型。最初开夫妻店起家。经营规模不大时，夫妻俩不分主次，两人吃苦耐劳，相互提携，相互支撑。但是经营规模大了或者说企业做大了，如果以丈夫为主，妻子辅助，一般说来，稳定性较强；如果妻子唱大戏，丈夫是配角，能否稳定就很难说了。当记者追问原因何在时，钟朋荣教授回答道，可能与“男主外，女主内”的中国传统文化有关。他特意举了一个例子，某著名民营企业因为妻子是董事长，大权在握，在外频频亮相，时间一久，作为总经理的丈夫顿生醋意，心里不是滋味，于是，俩人产生了纠葛和矛盾，以致要闹离婚。因此，钟朋荣建议，如果碰到这种情形，夫妻俩最好分开经营，以免产生不必要的磨擦。 兄弟型。兄弟合伙一起闯天下时，彼此不分，团结一致，可以不计较得失，联合起来抵御外在风险。但一旦事业做大了，兄弟之间常常会产生裂痕和矛盾，谁是头号功臣，谁应该做第一把交椅，很容易成为一个解不开的死结，弄不好会伤了兄弟义气。当初，希望集团做大后，刘永好、刘永行等四兄弟开始有了裂缝，好在他们四兄弟很快找到了解决矛盾的方法，就是将企业分拆，刘永好、刘永行四兄弟各分出一块企业，这样，将问题消灭在萌芽之中，不仅没有对希望集团造成灾难性的后果，而且还进一步拓展了各自的事业。钟朋荣认为，解决兄弟型企业问题的最好办法是兄弟每人各做一块，让市场来证明他们的能力和才干。姊妹型也是这样。 父子型。这是一种最稳定的家族结构。据调查，如民企“第二代”目前大都没有碰到什么家族人为障碍，如安踏(福建)鞋业有限公司总经理丁志忠、浙江横店集团总裁徐文荣、福建七匹狼实业股份有限公司周少雄、方太公司总经理茅忠群，这批少帅正满面春风，施展自己的远大抱负。去年，山西海鑫钢铁集团掌门人李海仓突然身亡，这一突发事件使得媒体对海鑫的继承人猜测不已。让人们大跌眼镜的是，海鑫的继承人不是已在公司高层的李海仓兄弟，而是他的儿子，一个在海外读书年仅二十二岁的李兆会。这个重大决定是由李海仓年迈的老父亲拍板的。当时，媒体大哗，并发出疑问：一个毛头小子能够执掌拥有四十多亿资产的“钢铁帝国”吗？然后，事实却并不像人们想象的那样不可思议。钟朋荣教授认为，尽管目前还看不出李兆会能否当好少帅，但他认为，这是海鑫最佳选择，至少在短时期内，不会引起家族内部震荡，维持了家族内部利益平衡。父子型之所以是一种较为稳定的结构，主要原因是，中国有“子承父业”的悠久传统，在人们眼里，包括在家族内部也是一种天经地义的事情，较少有什么非议，在伦理上也保证了父子型的稳定性。 至于父女型，钟朋荣教授说，女儿能否支撑家业是一个重要因素。还有女婿的所作所为也起到了很大的作用，这要视具体情况而定。 中国的家族企业仍在路上。 有专家认为，民企第一代创业者受时代局限，要在政治和经济之间、在现代与传统之间走钢丝。随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。新的矛盾使“民企二代”注重现代公司发展战略，时常把与世界接轨挂在嘴边，开始依靠品牌与，创造出适合世界的产品，攫取“第二桶金”。 近些年，“民企二代”们不断在国内外市场显露出与父辈不同的锋芒和朝气。丁志忠1999年出任安踏(福建)鞋业有限公司总经理伊始，与公司高层一起做出决定：在晋江民企中率先聘请乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏形象代言人。第一个主题为“我选择，我喜欢”的形象广告在中央电视台一播出，在国内消费者中引起很大反响，使安踏迅速赢得很高的认知度。老一代喜欢银行贷款，“民企二代少管家”则偏爱资本市场。他们正试图通过借力资本市场，加快股份制改造，实现，促进经营风格的全面转型，接轨现代企业制度。 浙江横店集团总裁徐文荣履新后在证券市场频频出招。2001年8月，横店系正式入主青岛东方，目的是为了整合旗下的医药化工产业——这是横店集团若干产业中一个主要产业。2001

我国家族企业的发展现状与对策研究

目录 一、绪论 (1) （一）选题背景与意义 (1) （二）相关概念 (1) 1.家族企业的概念 (1) 2.家族企业的特点 (2) 二、我国家族企业的发展现状分析 (3) （一）我国家族企业发展的优劣势分析 (3) 1.家族企业的优势 (3) 2.家族企业的劣势 (4) （二）我国家族企业发展的管理模式分析 (4) 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大 (4) 2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果 (4) 3.家族制管理模式当前管理问题突出。 (4) （三）国外家族企业发展与我国的对比分析 (5) 1.中美家族式企业对比 (5) 2.中外家族式企业差距的根源 (5) 三、我国家族企业发展存在的问题与影响因素分析 (5) （一）我国家族企业发展存在的问题 (5) 1.资金筹集机制过于封闭和狭窄 (6) 2.企业产权封闭不易于社会化 (6) 3.管理方式排外面临瓶颈制约 (6) 4.组织结构名不符实不利于企业规运行 (7) 5.代际传承机制建立不可疏忽 (7) 6.思想观念严重滞后 (7)

7.企业家素质低下不利于企业壮大 (7) 8.企业文化缺失使企业发展没有文化支撑 (7) 9.法律意识淡薄 (8) 10.外部社会环境问题 (8) （二）我国家族企业发展的影响因素分析 (9) 1.文化传统---影响家族企业的深层次原因 (9) 2.遗产税开征将带来家族企业传承的新问题 (9) 3.法规不完善导致职业经理人选择的高成本 (9) 四、我国家族企业发展的对策与建议 (9) （一）建立现代企业的规管理体系 (9) （二）建立现代企业的战略规划系统 (9) （三）建立有效的集体决策模型系统 (9) （四）建立完全的现代企业制度 (9) （五）维持模式 (10) 五、结论 (10) 参考文献： (11)

2013中国家族企业调查报告

福布斯中文版连续第四年对中国上市家族企业进行调查。走向前台接班的二代人数出现明显飞跃，交接班进入高发期。多数中国家族企业正同时面临交接班与产业转型两大挑战。由于经济低迷等原因，由二代接管的企业经营业绩普遍不如由一代掌控的企业。新希望蝉联A股最大的100家上市家族企业榜首。国美电器蝉联香港上市的50家最大的中国内地家族企业榜首。尽管仍然以一代为主的大陆家族企业的业绩优于台湾家族企业，但台湾家族企业的传承优于大陆家族企业。 2013年9月，上海《福布斯》中文版发布“中国现代家族企业调查报告”。调查范围包括沪深两地上市的民营家族企业、港交所上市的内地民营家族企业，以及由台湾董事学会提供的台湾地区上市柜家族企业。这也是福布斯中文版连续第四年对中国上市家族企业进行调查。 中国越来越多家族企业的发展，遇到了交接班、经济增长放缓以及产业转型升级三重挑战，如何在顺利交接班的同时，应对危机与波动的风险，实现企业的持续成长，已经成为当下中国家族企业面临的“时代课题”。 我们所认定的家族企业是企业所有权或控制权归家族所有，以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业。“所有权”强调，企业实际控制权属于某个以血缘、姻亲关系为联结的家族所有；“家族”则强调，对于仅一人控股或无亲属关系的几人（无论是否为一致行动人）共同控股的、且无控股股东的亲属持股或任职的情况，也不将该企业视为属某个家族所有。 福布斯中文版还同时发布了A股最大的100家上市家族企业及在香港上市的50家最大的中国内地家族企业两份榜单。 截至2013年7月31日，共有2,470家A股上市公司，其中1,039家为国有公司，1,431家为民营公司，后者占比超过一半达到57.94%。通过统计，我们又将民营企业划分为家族企业和非家族企业，在统计中共有711家民营上市的家族企业，占比为49.7%。 由于区域发展及开放政策的不同，两岸三地的中国家族企业在行业发展、经营业绩及代际传承方面均有所差异；但其在企业文化、组织架构及思维价值观方面又存在极为相似的特性。随着近年来家族企业的传承与发展日益受到关注，代际交接班也正式进入热潮期。 尽管自去年年末开始A股IPO遭遇暂停，但从当年下半年的上市企业数量来看，家族企业在其中所占比例仍呈上升趋势，家族企业的整体数量和实力无疑是民营企业的重要支柱，但在经济疲软的环境下，已交由二代掌管的企业业绩普遍不如一代亲自掌舵的企业，对于目前交接班步入高峰期的企业而言，交班人和继任者都需要做好充分的准备。 相比之下，占台湾民营经济总市值70%的台湾地区家族企业已走过更久的发展历程，普遍已进入二至三代传承经营。在抵御危机与波动方面，家族企业的净利润率表现也较非家

关于家族企业人力资源管理的问题及分析

企业管理中，家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲，用人不公，容易形成“近亲繁殖”，从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况，引入职业经理人等措施，但由于我国职业经理人市场还不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引进，同样会给企业带来严重后果。因此，当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制，实行“贤亲并举”的模式，即选拔人才时，不管是家族成员还是非家族成员，只要具备企业所需要的相应能力，是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况，实行灵活的用人机制，吸引住人才，留得住人才。 一、家族企业人力资源管理存在的三大问题 （一）人力资源管理存在封闭性 家族式管理的企业，组织核心是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低，企业内部管理岗位开放程度很低，特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后，非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高，领导协调能力差，则会加重企业内部人力资源的严重内耗。 （二）人力资源开发存在片面性 人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中，很难实现机会均等、标准统一，比如培训机会的稀缺性，绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女，给予最好的教育及商业经验熏陶，但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间，导致“局部工人”的形成，难以留住人才。 （三）人力资源激励缺乏公平性 由于“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，家族企业普遍存在激励不够的问题，使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲，内外有别，造成同岗不同酬的局面，不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪，挫伤员工积极性，从而导致怠工、敷衍、不负责的行为，而且极大地限制高级人才的进入，阻碍企业的用人规范，从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。 二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策 家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施，最终实现同一个目标，即针对家族成员和非家族成员采取不同措施，让家族成员接纳非家族成员，非家族成员融入企业，对企业有归属感。 （一）针对家族成员的两大管理措施 1.采取股权机制激励家族成员。 企业不断成长壮大，但其家族成员未必与时俱进，这个时候，血缘或者亲缘关系的存在，可能会成为企业发展的瓶颈。因此，企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务，做到“亲兄弟、明算账”，通过制定规范合理的考核激励制度，以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制，并且落到实处，确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。 2.建立退出机制来安置家族成员。 随着企业规模的不断扩大，业务领域的不断拓宽，企业对员工的要求也越来越高，有些家族成员如果没有跟上步伐，就无法担当重任。对此，企业如果不妥善处理，则非但落伍的家族成员无法发挥作用，引进的外部优秀人才也无用武之地。因此，企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员，建立合理的退出机制，是家族企业可持续发展的必经之路。 （二）针对非家族成员的两大管理措施

欧美家族企业和中国家族企业的差别

欧美家族企业表现优秀中国的家族企业差在哪? ★世界经理人集团首席执行官丁海森 丁海森，先后就读于美国哥伦比亚大学经济系和麻省理工学院（MIT）Sloan 管理学院，获得经济学和管理学硕士学位，参与创办世界品牌实验室（World Brand Lab），并当选为世界经济论坛（World Economic Forum） 2003年度“全球100位未来领袖”，现任世界经理人集团首席执行官。 未来5-10年是中国家族企业交接班的关键时期，一批50—60岁的富豪经过20年的拼搏，要逐步将公司移交给自己的儿女，然而，目前还看不出第二代的家族接班人中有光彩夺目的新人出现。 从世界范围来看，华尔街电讯（https://www.sodocs.net/doc/1d12456893.html,）研究表明，全球67%的家族企业都将面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题，一个全球性的家族企业“接班时代”已经到来，这可能是历史上规模最大的财富迁移运动。 世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，如福特、宝洁、摩托罗拉等，家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍，即使在美国，家族企业也是经济的主导力量：75％以上的企业属于家族企业，家族企业占国民生产总值的40%。 上述数据提出了一个让人深思的问题：到底是什么原因让欧美家族企业表现优秀？为何在亚洲，特别是中国，家族企业发展不起来呢? 我认为，首先，家族企业在当今的中国大陆，属于贬义词，感觉是和“小型企业”、“倒闭企业”、“侏儒企业”等不阳光的词语挂钩的；其次，许多中国人骨子里还是认为“官为上、商为下、学居中”；第三，引进外资在各地都有奖励，官员因此还可以被提拔，可是，谁听说过引进本土家族企业有奖励? 因此，无论是与国有企业、外资企业还是其它混合型企业相比，家族企业没有任何社会和舆论环境优势。 但家族企业在中国为何能取得短暂的成功? 首先是血浓于水的凝聚力、向心力。一个家族的人由于亲情血缘关系，比家族以外的人更容易相融；其次是高效的工作效率。在家族企业里，总有一个在家族中比较权威的人居于企业的最高位，对企业经营管理亲自掌握，所以，当企业决策时，家族成员会和企业最高管理者迅速形成统一的观点，决策过程比较简单，工作效率较高；第三，易于控制管理，保密程度高。由于家族成员居于重要的管理地位，家族利益和企业利益相一致，大家为着一个共同的目标而努力，所以在家族企业里各部门的关系容易协调，上令下达，易于控制管理。 我认为家族企业的生长要有一个健康的法制环境和文化环境。从法制环境来说，无论是欧美还是日本，它们的共同点在于，都有较为稳定的商业环境和保护私有财产的政策。尽管这些国家都有过很多战争或动乱，但这些家族企业还是在历史的剧变中幸存了下来。 此外，重视企业文化建设，培养良好的企业文化是企业管理中的重要组成部分。德国有一批世界级的公司，这些公司除了有驰名世界的品牌外，还有自己独特的企业文化。比如，宝马公司的文化理念是：“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的。”西门子公司是“过去总是开头，挑战在后头”。德国强调依法治国，在市场经济条件下长期形成的完备的法律体系，为德国企业建立诚信、守法的企业文化奠定了基础。同时，德国文化传统主张的博爱、平等、勤俭、节制等价值观念，在很大程度上也影响了德