头脑风暴

头脑风暴

成年人很容易被旧有的思维和行为模式"套牢"，然而缺乏创造力是这个日新月异的时代最忌讳的弱点。其实，不是你不会创造，而是缺乏创造的习惯和激情。所以，让"头脑风暴"来帮助你。

目标：给学员练习创造性解决问题的机会。

时间：10分钟

教具：回形针，可移动的桌椅

人数：4－6人一组为最佳

过程：

1．调查研究表明，创造力可以通过简单、实际的练习培养。可很多的时候，创新的想法往往被诸如"这个我们去年就已经试过了"或"我们一直就是这么做的"的想法扼杀。为了让参与者发挥与生俱来的创造力，需进行头脑风暴的演练。

头脑风暴的基本准则如下：

￠不允许有任何批评意见；

￠欢迎异想天开（想法越离奇越好）；

￠要求的是数量而不是质量；

￠寻求各种想法的组合和改进。

2．将全体人员分成每组4－6人的若干小组。他们的任务是在60秒内尽可能多地想出回形针的用途（也可以采用其它物品或题目）。每组指定一人负责记录想法的数量，而不是想法本身。

3．一分钟之后，请各组汇报他们所想到的主意的数量，然后举出其中"疯狂的"或"激进的"主意。有时，一些"傻"念头往往会被证实是有意义的。

讨论：

在进行头脑风暴时你有什么顾虑？

你认为头脑风暴最适合于解决哪些问题？

在工作中哪些时候可以利用头脑风暴？

电网

1.1 场地与器械

场地要求：开阔平整、无障碍物。有对称固定点（如：两棵树）用来绑电网。

器械：1、电网。2封网洞的小绳。

1.2 项目布置

项目名称：电网（团队项目）

项目任务：

将队员带到场地列队，培训师开始布置任务。

我们的团队经过了敌人的层层封锁，来到的边界前。现在挡在我们前面的是一张电网。敌人的追兵将在40分钟后赶到这里，所以你们要在40分钟之内使所有的安全通过电网。你们可以看到电网上有大大小小的网洞，那就是你们通过电网的通道。

项目规则：

1、时间40分钟（项目开始时与学员校对时间）

2、项目开始后培训师不予回答任何问题。

3、每个通道（电网网洞）只能过一个人次，只要有人用了这个通道，教练将在该通道上系

4、一个标志，该通道不能再用。

5、由于电网上通着千伏高压，所以任何队员的身体及其他一切物品只要接触到电网，那么

6、它所触碰的通道也将被系上标志，该通道无法被继续使用。正在通过电网的队员退回重新再来。

7、电网的上下左右的边缘无限延伸，企图用其他方式通过电网的想法都是徒劳的。

8、女性队员在通过电网时必须面朝上通过。

9、在项目进行过程中，教练如发现危险动作会及时制止，被制止的动作不能重复使用。

1.3 项目监控

安全监控：

1、做好准备活动，避免年纪大的学员，或不太灵活的人员受伤；

2、学员在过电网时，注意在旁观察，出现危险时，教练上前帮忙；

过程监控：

注意每个队员的表现（他们如何交流；分工情况；遇到困难时每个人的反应）

1.4 项目回顾

1、忘我、信任。把自己交给队友，自己当个“木头人”。

2、资源稀缺性。外部资源和内部资源。

3、做好计划，统筹规划，优化资源的配置，做好被选方案。计划要完整，既考虑到开端，也考虑到结尾。

4、齐心协力，团队精神，注意团队的分工协作。

5、正确分析问题，找到解决方法。有时候，其他人触网，导致团队放弃原有思路：创新（倒着过，手向前伸过）。

6、指挥问题。统一指挥，提高决策的效率。

7、沟通问题。团队保持沟通的顺畅。

8、控制问题。过程中是否有人在观察进行监控。

9、组织问题。人员的安排，资源的安排，时间的安排，进程的掌控。“有没有人数有多少个洞？“考虑最后几个人怎么过了吗？”

10、自我设限问题：容易把困难放大。自以为某些洞无法通过，进行到关键时候，自我放弃，感觉项目无法完成

11、态度问题：认真，精益求精的精神，细节决定成败。往往是大的洞失败，小的洞往往因为大家的认真而顺利通过

培训师心得：

1、在项目布置中，掌握一个原则：根据本队队员人数来决定网洞的数量（N+1）。

2、不用的网洞要封住。

3、方法：适时提出警告，封洞与不封洞视队员表现是否认真而定，但可以通过肢体语言让学员有所感受，如：看上面（其实队员已触网），态度尽量不要太严或太松；

4、注意培训师自己封洞时的手法。

室内拓展培训项目----美好的世界

主旨

我们在改变生活的时候，只知道我们不想要什么是不够的，我们还必须能够清楚地界定我们想要什么。这个游戏能帮助学员界定他们在工作中经常见到的积极的规范，同时有助于激发积极、乐观的态度。

时间

每个规范10分钟

材料

一个题板或白板

开场白示例

“有两个建筑工人，伯尼（Bernie)和皮特（Pete),坐在一根大梁上，准备吃午饭。皮特打开他的午餐盒，做了个鬼脸说：‘又是黄面包。我讨厌黄面包！’伯尼想了一会儿，放下他的三明治，说：

‘你知道，皮特，我已经和你一起工作５年了，当你每天打开饭盒的时候，你总是说同样的话：又是黄面包！如果你不喜欢黄面包，为什么不让你老婆给你做点儿别的吃的呢？我敢打赌，她会做的。’皮特看着伯尼，奇怪地说：‘我自己做的午饭。’”

“如果你只知道你不想要什么，什么也不会变。在上一个游戏中，我们识别了一个不合理的规范——我们都那么做，我们又都知道我们再也不想那么做下去了。现在是该确定我们想做什么的时候了。我们开始吧……”

步骤

1 把游戏2中的不合理行为写在题板或白板上。然后在上面打个“x”。

2 告诉学员，当人们处于积极的心态时，这个练习会更有效。请他们闭上眼睛，全身放松，并听你讲。然后把下面这段话念给他们听。

“我们已经作出决定，再也不能让这个不合理的规范在我们身边存在下去了。我们现在就想象用一些真正良好的行为来代替它，没有什么限制。我们的选择可以包括在工作中创造和谐、快乐的任命新行为。我们都在想：‘如果我能让所有事都按我希望的方式发展，那么这个地方将会变成什么样呢？如果我们都改变做法，又会怎么样呢？’”

“我们意识到，我们每天除了睡觉外的大多数时间，花在同事之间的时间要比花在家人和朋友身上的多得多。我们的工作是我们生活中的主要内容。事实上我们每天满怀期盼的来工作，愉快的在这儿度过一天，能够向别人夸耀我们的工作环境，还有什么比这一切更好的吗？其他组织已经作出决定，建立这种工作环境。这是可以创建的。那么，我们现在可以采取什么其他不同的做法，完成我们每天同样的工作呢？”

3 请学员睁开眼睛。告诉他们，他们现在要互相比赛，以提出更多积极的建议。由一个小组的某个人道德开始，提出一个建议。然后，另一个小组的某个人说：“是的，而且……”使这个建议更好。两个小组互相交替。他们每说一个：（1）以“是的，而且”开始，（2）以现在的口气表述，（3）描述行为，而不是描述状态（“我们做这个”，而不是“我们是这个”）的建议，得2分。例如：某个人首先开始：“我们尽快互相回电话。”另一个小组的某个人说：“是的，而且那是因为，我们相信这很重要，否则那个人还会打电话。”第一个小组的某个人补充说：“是的，而且那也是我们在所有内部电话里都彬彬有礼的原因。”另一个小组：“是的，而且我们实际上开始盼望着有这样的电话，因为我们知道，在谈话的过程中，一定会有玩笑、恭维的或者其他很中听的话。”第一个小组：“是的，而且内部电话会成为一个很大的自尊助推器，我们再也不会有人感到压力、沮丧或自我怀疑了！”让两

个小组这样进行下去，直到他们再也不能使这个积极的规范变得更好了。提醒他们，具有创造性能够得到奖励分数（当然，还有那些意想不到的奖品），鼓励他们要具有创造性。

4 通过扔硬币来决定哪个小组首先开始，提出第一个建议。把所有建议都写下来，无论他们把题扯得多远。确定最终的分数（包括由于带来笑声以及具有创造性而获得的奖励分数）。在比赛过程中，如果一个小组提出建议了，请另一个小组接着说。

5 当两个小组再也想不出建议了，结束游戏。计算分数（再一次注意奖励分数），并把这些分数加到记分板上。

提问

·将一件消极的事重新措辞，说成一件积极的事，很困难吗？这需要额外的脑力工作吗？

·为什么大多数人只说他们不想这样，而不肯继续前进一步的呢？

·经历了整个过程，你有什么感觉？想象一个美好的世界，是不是不切实际？[答案：可能是。]你们提出的想法中，有如果你们不经历这个过程，你们就不会想到的想法吗？

·如果我们愿意的话，这里列出的哪个积极行为，我们能运用到工作中去？为下一个游戏，你想选哪一个积极行为？

拓展训练项目二：有轨电车

标签：转载分类：拓展项目

原文地址：拓展训练项目二：有轨电车作者：周麦

有轨电车

项目概述：

团队挑战为主的项目，挑战我们协调一致、调节协作的能力，提高我们的团队意识。队员两脚分别踩着两根长3.6米宽0.15米的木板，手提两根与木板连接的绳子，按照教练的命令前进或后退。

培训目标：

1.培养学员获取胜利的信心和勇于向前的精神。

2.了解提前演练对于实际工作的价值。

3.感受协作的一致性与指挥方式的作用。

4.理解个人、小团队、大团队的相互关系。

5.体验简单事情复杂做和复杂事情简单做的不同结果。

操作过程：

1.学员按照轨道上绳的数量站在轨道上，多余的学员做安全保护。听到开始的发令后比赛。赛前练习非常重要。

2.活动中要保持步调一致，遇到情况及时调整，如果调整不及出现摔倒状况，手要扔掉绳子，同时大声告诉队友停止前进。

3.不要把绳子缠绕在手上，失去平衡的时候要把脚向两侧踏，不要向中间。

4.人数多的时候建议一名教练负责一套电车，教练讲解要重点突出、语意清楚、反馈及时，确保学员清楚规则。

5.首先分开练习，然后比赛。没有参与的学员一定要做好保护，同时注意观察自己队伍有什么问题及时改进。

6.如果有指挥，最好是参加的学员指挥，不要在不默契的时候由旁观学员指挥。

7.如果拐弯，要控制好速度以免摔倒。

注意事项：

1.学员有严重的外伤史的或者不适合做剧烈运动的可以不做此项目。开始前切忌问清

楚。2.尽量安排在平整的场地。3.避免学员在操作的过程中速度过快，如果安排拐弯，拐弯处要防止侧滑。4.教练一定要在离学员1.5米左右观察以做好安全防护准备。5.有人失去平衡或者倒地后其他学员不要剧烈提放电车，倒地学员不要用手扶电车。6.注意拐弯或者设计特殊路段的运用。

点评要点：

1.对所有人齐心协力完成项目表示鼓励与肯定。

2.对活动中存在的问题进行回顾，尤其是那些起关键作用的学员。

3.完成任务的方法需要所有的人共同协商，就此和队友分享自己的感受。

4.经验是在不断的失败和尝试中总结出来的，积极的尝试对完成任务的重要性。

5.统一的指挥对完成任务的作用，指挥着和领导者的区别和相同各是什么？

6.团结就是力量。

7.体会良好沟通对团队合作的重要性，感受个人目标的实现有赖于团队目标的实现，团队目标的实现需要团队中的每个人发挥作用，个人在组织中起积极作用时也许不明显，但一旦起破坏作用，对组织的危害就非常大。

头脑风暴组织流程

头脑风暴组织流程 1、目的：通过本次活动，挖掘员工丰富的想象力，创造力，培养他们协作能力； 2、时间：30分钟-60分钟 3、道具：彩旗、旗杆、白板笔。 4、流程及操作方法 a．对所参加人员按照男女比例进行分组；首先，男女分开站成排，然后根据总人数来决定分组的组数，通常每组10人-15人。例如本次活动有60人，就可以分成4组-5组，如要分成5组，就所有人员进行报数1、2、3、4、5如此循环，最后报数完毕后。这时候报1的人员抽出来就临时组成一个团队，其它以此类推； b．分组完毕后，重新整合队伍，分发活动所要用的道具。接下来进行活动要求的讲解：每组人员在规定时间内（通常是30分钟）完成以下内容：选本对的队长、卫生维护员、纪律维护员、后勤保障员给本组取个队名、队歌、队的口号在彩旗上画上本组的队标，同时写上你们的队名、队的口号和该组成员的人员名单队伍展示的排演，包括队员的介绍、队形的设计、队的口号，对歌的展示及本队的士气展示； c．队伍展示，本项活动主要评分的依据，展示内容包括：你们的队成员，队形的展示、队名、队的口号、队歌的演唱，队伍的气势展示； d．评分标准，本活动主要通过队伍展示来进行评分：具体评分标准如下：项目 队名 口号 队歌 队标 队形 总分 分值 4 4 4 4 4 20 评分标准 本项目主要以考核本组人员的士气、还有本组人员的创新能力及才艺的表现能力，可以在参加的队伍中评出1-5名，分值按20、19、18、17、16来进行评分；

登山活动 1、目的：通过此项活动，锻炼员工健康的体魄，提升员工的团队协作精神； 2、时间：60分钟； 3、道具：矿泉水、急救用品、计时表； 4、流程及操作方法： a. 登山以小组为单位，首先进行登山前的准备活动，热身； b. 采用计时的方式进行比赛； c. 比赛成绩以本组成员最后一名成员完成比赛为准； d. 比赛各名次的分值如下： 名次 分值 第一名 30 第二名 28 第三名 26 第四名 24以此类推

讨论方法

头脑风暴法(Brain Storming，BS法)又称智力激励法、或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法)头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。 头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。 头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。 头脑风暴法应遵守如下原则： 1．庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。 2．欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。3．追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。

管理方法---头脑风暴法

管理方法-- 頭腦風暴法 头脑风暴法 倘若你有一个苹果，我也有一个苹果，而我们彼此交换这些苹果，那幺，你和我仍然都只有一个苹果。但是，倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这种思想，那幺，我们每个人将各有两种思想。 ——肖伯纳（英国大文豪） 直升飞机扇雪 美国北部某地区冬季格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响了通信。 过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理尝试着解决这一难题。他召开了一次座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，同时他要求与会人员必须遵守以下四项原则： ——自由思考 即要求与会者尽可能解放思想，不受拘束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否符合常规做法和逻辑。 ——延迟评判 即要求与会者在会上不要对他人的设想品头论足，不要发表“这主意好极了”、“这种想法太离谱了”之类的贬抑或赞誉之词。至于对设想的评判，留给会后组织人员来考虑。 ——以量求质 即鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证有价值的设想的产生。 ——结合改善 即鼓励与会者积极进行智力互补，自己提出设想的同时，注意考虑如何把两个或更多的设想结合成一个更完美的设想。 按照这种会议规则，大家纷纷发表意见。有人建议设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升飞机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上无人提出疑义。 有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，突发奇想，一种简单可行且高效率的清雪方法就此产生了。

头脑风暴法

应用是要遵循4个原则： 1让参与者畅所欲言，对所提出的方案暂时不做评价和判断； 2.鼓励标新立异，与众不同的观点； 3 以获得方案的数量而非质量为目的，鼓励多种想法，多多益善； 4 鼓励提出补充意见和改进意见。 头脑风暴法的步骤技巧 1、会议实施步骤 会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况;突破思维惯性，大胆进行联想;主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。 设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。 幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤，也是该方法质量高低的明显标志。 2、主持人技巧 主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则。

可轮流发言，每轮每人简明扼要地说清楚创意设想一个，避免形成辩论会和发言不均;要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言，鼓励与会者多出设想，如说：“对，就是这样!”“太棒了!”“好主意!这一点对开阔思路很有好处!”等等;禁止使用下面的话语：“这点别人已说过了!”“实际情况会怎样呢?”遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时，可采取一些措施，如休息几分钟，自选休息方法，散步、唱歌、喝水等，再进行几轮脑力激荡。 或发给每人一张与问题无关的图画，要求讲出从图画中所获得的灵感。根据课题和实际情况需要，引导大家掀起一次又一次脑力激荡的“激波”。如课题是某产品的进一步开发，可以从产品改进配方思考作为第一激波、从降低成本思考作为第二激波、从扩大销售思考作为第三激波等。 又如，对某一问题解决方案的讨论，引导大家掀起“设想开发”的激波，及时抓住“拐点”，适时引导进入“设想论证”的激波。要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段落。 常用的步骤方法 1. 了解组织的决策标准 企业头脑风暴会议中产生的好创意往往无疾而终，原因之一是它们不在组织愿意考虑的范围之内。如果外部环境或者企业政策设定了组织必须遵从的框框，那么，“打破思维框框”的口号就是一种无助于事的劝勉。 2. 提出正确的问题 数十年的学术研究表明，传统的、结构松散的头脑风暴法(“以量取胜——创意越多，成功

运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例

运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。 第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。 第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。 按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有

一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。微信号：精益生产促进中心。 随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。头脑风暴法(Brain Storming)，又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。

下面关于头脑风暴法说法不正确是(

练习1 1．下面关于头脑风暴法的说法不正确的是（） A．头脑风暴法是一种创造性的思维方法 B．在头脑风暴发中不切合实际的想法是坚决不允许的 C．头脑风暴法是一种培养创造力的方法 D．头脑风暴法既可以应用于团队，也可以应用于个人 2．情感能力框架中的认知包括（） A．自我认知和对他人的认知 B．对他人的认知和社会认知 C．自我认知和自我评价 D．自我认知和社会认知 3．王平是一个善于思考和回顾的人，他通常将所学的知识、得出的结论以及结论的应用这三者结合在一起回顾，这样王平就将学习经验转化为了（） A．应用 B．体验 C．发展 D．结论 4．李先生觉得自己在工作过程中还存在某些缺点和不足，但由于工作繁忙，空闲时间不多，于是他希望能够在工作期间借助非正式的学习形式，改进自己的工作方式，提高自己的技能，下面不属于李先生想找的非正式学习机会的是（） A．工作观摩 B．岗位轮换 C．开放式或远程学习项目 D．训练与指导 5．小张和小李是同一家公司的员工，他们俩为了掌握更多的知识，彼此交换了自己的工作，并且他们都能够承担对方的工作。小张和小李的这种学习方式成为（） A．轮岗制度 B．训练 C．指导 D．示范） 6．小刘作了一个关于时间利用效率的测试，其结果如下： ○你是否在事情开始时不假思索立即着手，然后逐渐泄气，最后发现难以完成？答：“是”○你是否喜欢一气呵成地将一件事做完？如果不能，是否就会丧失兴趣？答：“是” ○你是否在一件工作与另一件工作之间跳来跳去，结果毫无进展？答：“是” 通过上述测试结果，你觉得小刘的问题在于（） A．需要压力才能行动 B．虎头蛇尾者 C．缺乏灵活性 D．时间观念差 7．调查表明：如果员工能够在工作和生活之间搞好平衡，那么企业中的旷工现象就会减少，生产率会明显提高。通常来讲，员工可以通过( )的措施来平衡自己的生活和工作。A．尽量适时离开工作岗位B．把工作带回家去做 C．绝对不加班D．把家庭当作发泄心中烦恼的地方

头脑风暴法案例大全

头脑风暴法案例大全 篇一：运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例 精益咨询，TPM咨询，人才培养与发展，标杆考察调研，找广州精弘益企管。 头脑风暴法的操作程序为： 1.准备阶段。 CI策划与的负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以5￣10人为宜，不宜太多。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。 2.热身阶段。 这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。 3.明确问题。 主持人扼要地介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。

4.重新表述问题。 经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解。这时，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要记录大家的发言，并对发言记录进行整理。通过记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。 5.畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。 为了使大家能够畅所欲言，需要制订的规则是：第一，不要私下交谈，以免分散注意力。第二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法。第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。 6.筛选阶段。 会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。然后将 大家的想法整理成若干方案，再根据CI的一般标准，诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。经过多次反复比较和优中择优，最后确定1￣3个最佳。这些最佳往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。 篇二：运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例

头脑风暴和六顶帽子

头脑风暴 头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。 头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。 头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案

头脑风暴何以能激发创新思维？根据A·F·奥斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下几点： 第一，联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁反应，形成新观念堆，为创造性地解决问题提供了更多的可能性。 第二，热情感染。在不受任何限制的情况下，集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染，能形成热潮，突破固有观念的束缚，最大限度地发挥创造性地思维能力。 第三，竞争意识。在有竞争意识情况下，人人争先恐后，竞相发言，不断地开动思维机器，力求有独到见解，新奇观念。心理学的原理告诉我们，人类有争强好胜心理，在有竞争意识的情况下，人的心理活动效率可增加50%或更多。 第四，个人欲望。在集体讨论解决问题过程中，个人的欲望自由，不受任何干扰和控制，是非常重要的。头脑风暴法有一条原则，不得批评仓促的发言，甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言，提出大量的新观念 头脑风暴法应遵守如下原则： 1．庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。

头脑风暴流程

调惠风和畅头脑风暴 ——第一期调油培训班思路征集时间：2017.03.01 参与成员： 主题：一、调油培训班举办形式； 二、前期宣传方法。 流程： 一、直接脑力激荡（时间80分钟） 1、单独进行脑力激荡活动。各参加者针对每一主题准备5条设想，文字应简明易懂，不得超过30字；（时间20分钟） 2、轮流发表创见。各参加者从左往右、从前南往北依次发言，一人一次陈述一条，每主题3轮共计6轮。期间引发的新设想，自行记录，若设想重复切无新设想，可轮空，但不得连续两次轮空。（时间30分钟） 3、自由发表。各参加者自由宣读未曾发表的设想，起立发言，快者优先，一人一次陈述一条，可连续起立发言，但每次时间不得超过2分钟。（时间30分钟） 二、收集整理（时10分钟） 各参加者将自己发表的设想根据主题录入Word文档，并发送记录人（邢兆瑞），由记录人规整后公布。 三、质疑头脑风暴法（时间60分钟） 1、各参加者选取3条所公布设想（主题不限，可根据前期设想总数做上下浮动），提出质疑和改进，自行记录。（时间10分钟） 2、轮流发表。各参加者从左往右、从前北依次发言，一人一次陈述一条，共计3轮，

每人时间不得超过2分钟。所选设想可与他人重复。（时间30分钟） 3、补充发言。上一轮有任何新发现者，可自由起立发言，快者优先，一人一次陈述一条，可连续起立发言，但每次时间不得超过2分钟。（时间20分钟） 四，最终整理 各参加者将自己发表的质疑整理后发送记录人（邢兆瑞），由记录人做最终整理统一。 友情提示： 1、对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价，但可对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合； 2、但凡参与者发表，无人有权判定为重复； 3、欢迎各抒己见，自由鸣放，即使幼稚的、错误的，甚至是荒诞离奇的设想； 4、独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维。 注： 头脑风暴期间一切解释权在主持人，各阶段时间可根据实际情况，由主持人做小浮动调节。

头脑风暴法

头脑风暴法 一、头脑风暴法概述 头脑风暴法(Brain Storming，BS法)又称智力激励法或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法)，由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。 在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。 头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。 采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。 二、头脑风暴法要求和程序 1、组织形式 参加人数一般为5～10人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成； 会议时间控制在1小时左右； 设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。 2、会议类型 设想开发型：这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。 设想论证型；这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善于分析判断。 3、会前准备工作 会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备； 选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势； 参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法； 会前可进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活动。

头脑风暴正确操作流程

到底是我没创意还是你压根没在意？ 01 头脑风暴的四大原则 头脑风暴都需要有一名主持人，这名主持人必须是熟悉头脑风暴方法并且了解项目背景的人，现实很多情况下都是由部门领导担当，但其实是错误的，这会导致“球员是他裁判也是他”的局面。主持人最好是项目的第二负责人，在会议中既能维持会议的正常流程和秩序，又能确保大方向不发生偏差。主持人会议中必须时刻提醒与会者严格遵守头脑风暴的四大原则（当四大原则用得多之后就会形成良好的头脑风暴会议习惯）： 一、自由思考 围绕着一个中心议题（可以是思考一个活动创意或者一个活动主题等），畅所欲言。每个人可以发表任何自己头脑想到的任何idea,而无需太过深入考虑可执行性。 自由给我创意！ 二、禁止评判 禁止与会者在会上对他人的设想评头论足，排除评论性的判断。至于对设想的评判，留在会后进行，而每个与会者也不应该自谦，要大胆发言。需注意的是，此处的禁止是指在第一阶段大家积极发言的阶段，是禁止对大家的发言进行有效性评价的，这样不利于“畅所欲言”。 评价在心口莫开 三、以量求质 鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在，设想多多益善，不必顾虑构思内容的好坏。我觉得这是头脑风暴当中核心的原则，其他三个原则都是为了支撑这个原则而存在的。“以量求质”或许会被很多习惯于“慎思”的人所质疑，也包括了以前的我，但是一旦所有人都统一并执行了这个原则，会发现思路被大大地打开。其实“慎思”者亦不必认为这样会打乱自己思考的节奏，此原则需要他们改变的仅仅是将自己在心中舍弃的想法也说出来，这不是违背自己谨慎的作风，而是以自己舍弃的思路打开别人更多的思路。 量变引起质变 四、创意叠加 又称为创意“搭便车”。正所谓，见解无专利，当自己没有好的发散思路的时候，可以沿着别人提出的思路去延伸，而不必在意是否抄袭了别人的想法。鼓励盗用别人的构思，借题发挥，但是此处还是需要强调，我们只需要提出自己叠加的思路就可以了，而不必再去解释原有思路所存在的缺陷，否则就会违背了第二原则“禁止评判”。 创意从来不是1+1，而是指数递增

头脑风暴——赛前辩题讨论的好方法

头脑风暴法（brain storm，以下简称bs）又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。这种情境就叫做头脑风暴。由于会议使用了没有拘束的规则，人们就能够更自由地思考，进入思想的新区域，从而产生很多的新观点和问题解决方法。当参加者有了新观点和想法时，他们就大声说出来，然后在他人提出的观点之上建立新观点。所有的观点被记录下但不进行批评。只有头脑风暴在结束的时候，才对这些观点和想法进行评估。 事实上，很多队伍用头脑风暴来进行辩题讨论和剖析。这是个好方法，然而很多队伍在使用这一方法的时候，却是低效的。原因在于他们没有遵守bs的游戏规则，常见的几种情况如下： 一、忽略议题分派 在《为陪练正名》一文中我已经说过，比赛不可缺陪练。是的，一开始，我们需要把人物分派成为两拨。不是一群大好青年为一个立场没日没夜糟蹋身子，而是为两个立场。因此，从一开始划分立场的两队都需要独立准备各自立场，倘若从一开始准备一个题目，往往陷入陪练无话可说或者走过场的困境，丧失赛前模拟的意义。 二、会前准备不足 不少人喜欢这么玩，讨论的时候只带一张嘴。是的，你的知识储备绝对不是你想象的那样。我们需要的是高效的讨论和新颖的观点，然而这永远建立在广泛阅读材料的基础之上。事先不接触任何材料，并不表示你很特立独行或者智商优人一等。事实上，这是不负责的表现。 三、分工不明确 有几个人完整能回忆起上次讨论的内容？安排人员进行每次的讨论记录是极为有必要的，我倾向于组织讨论的人来做，事实上，此人是最有可能全勤到场的，保持纪录的完整性（完整而详尽）非常重要。同时，组织讨论的人往往是谈话内容的引导者。 四、随意打断和批评

框架内思维,创新更有力

大 多数首席执行长(CEO)听到“创新”这个词时都会翻白眼，它让人想起这样的场景：员工们浪 费数小时、甚至数日的时间坐在豆袋椅上一边扔着飞镖，一边反复寻思着他们已经考虑过 的想法。“头脑风暴”已然成了无聊和挫折的代名词。 相关报道 如何获得你的“灵光一刻”？ 创业灵感源自何处？ 搜寻创新的九种途径 在过去十年里，我们在世界不同地方和每一个主要行业都问过高级主管们有关创新的两个关键问题。第一个问题：“以一到十评分，创新对你公司成功的重要性有多大？”第二个问题：“以一到十评分，你对你公司的创新水平满意度度如何？” 不出所料，他们对创新的重要性评分非常高：通常是九或者十分。创新是第一增长源，没有人对此有异议。然而无一例外的是，多数高级主管给他们对创新的满意度评分很低──不到五分。 企业领导何以把创新看得如此重要却又对自己单位的表现如此不满？因为他们真正想知道的是怎么办──你如何根据要求切实拿出新颍的创意并将新点子落到实处。 传统的创新观念认为创新是无固定结构，不遵从规则和模式的。想要成为创新者的人被告知要“跳出固有思维模式”，“从一个问题入手，集思广益寻求解决途径”，“尽情拓展思路，用与你的产品和服务毫不相关的东西做类比。” 我们则主张一种截然不同的方法：在众所周知的框架内思考，不要跳出它的范围。人在专注于某个状况或问题的内部因素时创造力才是最强的──还有就是在限制自己的选择范围而不是将其扩大的时候。通过对某个特定的创新任务进行界定，之后对其外延加以封闭，我们大多数人可能会更具持久的创造力──而且肯定比我们在活动挂图前玩词语联想游戏时或者在公司野外拓展活动中谈论不着边际的东西时更富有成效。 我们的方法是：挑选出一种产品、概念、情况、服务或过程，将其细分成小的部件或属性种类。创新人员使用了五个技巧中的一个就可以巧妙利用细分的部件创造出新鲜的想法，而这些想法随后可以得到有价值的利用。这五种技巧是： 做减法 剔除看似必要的元素。 想想看隐形眼镜、健身自行车、一包汤粉和自动提款机，它们有什么共同之处？它们都减掉了一些东西。一副眼镜去掉镜架，你就有了隐形眼镜；去掉自行车的后轮，你就发明了健身自行车；把汤里水分除去就得到了一包汤粉；一笔现金交易排除了银行雇员，你就有了自动提款机。

什么是头脑风暴法

什么是头脑风暴法？ 2007-10-20 10:24 头脑风暴法(Brain Storming)，又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性"风暴"。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。 头脑风暴法的操作程序为： 1.准备阶段。CI策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以5￣10人为宜，不宜太多。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。 2.热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。 3.明确问题。主持人扼要地介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。 4.重新表述问题。经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解。这时，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要记录大家的发言，并对发言记录进行整理。通过记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。 5.畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。 为了使大家能够畅所欲言，需要制订的规则是：第一，不要私下交谈，以免分散注意力。第二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法。第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。 6.筛选阶段。会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。然后将大家的想法整理成若干方案，再根据CI设计的一般标准，诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。经过多次反复比较和优中择优，最后确定1￣3个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。 下面我们就来看看运用"头脑风暴法"的一个有趣的案例。 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则： 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否"离经叛道"或"荒唐可笑"。 第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表"这主意好极了！""这种想法太离谱了！"之类的"捧杀句"或"扼杀句"。至于对设想的评判，留在会

电脑版头脑风暴软件

电脑版头脑风暴软件 导读： 如今在各个领域都会使用到思维导图头脑风暴这一办公工具。现在的头脑风暴办公工具众多，其中有一款国产MindMaster，因为其体积小而且功能强大颇受好评。那么新手该怎么操作这款工具呢？ 免费获取MindMaster思维导图软件：https://www.sodocs.net/doc/1a9572712.html,/mindmaster/ 适用范围 思维导图虽然不是万能的，但是足以满足大多数情况下的使用。根据不同的使用属性，可以做以下几点划分： ①做决策：当必须从A和B里选一项，又特别纠结的时候，思维导图工具就能派上用场。用线条和图框依次展示A和B的优点并按重要程度排列，通过直观的对比和分析，来做出决策。 ②列计划：这是思维导图最为常用的一个领域，不论是出行计划还是活动规划，都可以使用导图工具将任务和时间关联起来。

③做笔记：做读书笔记，最传统的方法是拿一本本子来整理书籍里的内容，或是摘录喜欢的句子。有了思维导图之后，可以在一大页纸上记录章节目录以及单篇内容摘要。遇到喜欢的句子，可以直接在章节里创建“注释”。当阅读完整本书后，想要重新复习，只需浏览一下导图便能回忆一二。 ④理关系：像《红楼梦幻》、《三国演义》这类经典小说，因书中人物繁多、关系复杂，往往令读者阅读受阻；而利用思维导图创建人物关系谱，则帮助读者理清人物关系，让阅读更轻松。 思维导图的使用范围不止以上这些，还可以是写提纲、画简历、画板书等。 小白也能轻松看懂的MindMaster超简单使用教程 好了话不多说，直接进入重点，第一步，当然是要先安装好MindMaster软件。你可以选择直接去亿图图示官网下载，当然嫌麻烦的话也可以点这里免费下载。进入之后根据自己需要的系统版本下载不同的安装包即可。 1、接下来，打开MindMaster思维导图软件，进入到软件首页，点击“新建”，然后你会看到有很多精美的模板，你可以直接点击这些模板开启绘图之旅，也可以点击右侧“创建”一个空白模板进入画布。小编在这里以空白模板为例，创建一个向两侧发散的思维导图。

这17个头脑风暴方法 总有一款适合你

这17个头脑风暴方法总有一款适合你！ 创造力是一块肌肉——需要时刻锻炼才能保持活跃的状态。 但是正如一块肌肉，倘若你不偶尔用心改变锻炼方式，创造力也会习惯于日复一日的相同练习。如果你曾被自己的思维桎梏，那么不妨尝试以下的办法： 1. “. 罗琳”式头脑风暴： 我们对.罗琳的传奇故事一定不陌生，据说她曾经将哈利波特的故事片段写在餐巾纸上。先不管这传奇的真假，但是当你有灵感的时候，即时把这些金点子记下来是个很好的训练方法。你知道在餐巾上写字有多让人恼火吗它不是个好平面，但却会让你写的东西更特别。所以去餐厅吃顿饭，点杯咖啡，试试看吧。 2. 每天写下10个想法： 这是我最喜欢的（也是最标准的）训练“创意肌肉”的方法之一。每天写下10个你认为实现它会很有趣的想法。不用担心它们会占用多长时间来写，或是要花费多少预算，甚至都不用管它们是否实际——你只需要让你的大脑自由地四处漫步，然后相信你的大脑，只要是它认为可以实现的，那就记下来。几天过后，你就会惊觉自己怎么有这么多的好点子。 3. 头脑风暴每个不可能的想法： 这就好像从背后慢慢接近创造力。下次，当你正在开会，所有人都在时，你提议“我们来写下所有的好点子吧”，如果思维卡住了，那就尝试其他方向。写下所有你认为“不可能解决的事”。有意思的是，这个做法往往会让大家想出很明显，并且非常棒的解决方案，实施起来可能相当得疯狂。 4. 用你的非惯用手写字： 这是我在大学里的一节诗歌课上学到的。为了强调极简主义的重要性，老师让我们用自己的非惯用手写诗。当你这样写字时，你会感到很沮丧，因为你写得很慢（而且很潦草），所以你的潜意识就会默默**不必要的词，让文字直达你内心最想表达的东西。最后的结果呢是一篇短小精悍但却充满力量的佳作。试试吧——任何素材都行。 5. 把你想说的画下来： 就算你不是一名插图画家，依然有办法用符号，数字来表达你的话语。无论你是在绞尽脑汁地思考如何组织一个提案，还是布置你书中的章节，或者准备一次讲演等等，试着把你想说的东西画下来。文字、话语都会很实际地揭示它们的意思。 6. 全部都用记忆搭建： 这是我在学习诗歌时，学到的另一个很有用的方法。和平时端坐在书桌前，盯着笔记本，努力把所有的知识记在纸上的方法不同，你要凭借大脑来记忆所有

改进头脑风暴的七个步骤

改进头脑风暴的七个步骤 企业发展离不开好的创意。从研发团队寻求新产品的创新管线，到运营团队探究省时的流程改进，再到首席执行官们寻找未来的增长机会——所有高层管理者都希望其组建的、参与创意活动和管理的团队源源不断地产生更好、更具创造性的创意。 然而，在某种程度上，所有高管都有过运用传统的头脑风暴会议寻求新创意的痛苦经历——环顾全球，这种会议仍然是企业利用群体产生创意而最普遍采用的方法。我们都熟悉这样的场景：首先，一群主要是基于政治方面的原因被挑选出来的与会者在台下被动地倾听；一名主持人（通常是对业务几乎一无所知的外部人员）在台上呼吁“要有创造性！”“跳出固有的思维模式！”还精神饱满地提醒“创意没有好坏之分！” 结果如何呢？有些与会者仍旧整天无动于衷，另外有些人零星贡献点创意，还有那么几个人用自以为得意的创意，吵吵嚷嚷地把持着头脑风暴的会议。大家会随意地冒出一些点子，有些会有点意思，但很多都颇为荒谬——可是由于这种会议缺乏组织，所以，几乎不会围绕任何一个创意积蓄起行动的劲头。会议结束时，大家疲惫不堪地离开，对于接下来要发生什么（如果有的话）一头雾水。有些人会嘀咕：“现在，我们又可以回到实际工作中去了。” 事情不必一定这样。在过去的十年中，我们在150多家企业中领导或观察过200个此类项目，涉及多个行业，从零售和教育，到银行和通信。这种经验帮助我们形成了一套实际的方法，可以把握通常在传统头脑风暴会议中被浪费掉的精力，并将其引导到更有成效的方向。其诀窍在于，利用人们在创造性地解决问题的形势下的实际思考和工作方式。 我们将自己的方法称为“头脑引导”。与传统的头脑风暴相比，这种方法需要更多的准备，同时，也会催生更有价值的结果：经营环境中的各种更好的创意，比如，发明新产品和服务、吸引新客户、设计更高效的业务流程，或降低成本等等。如果您下一次安排您的一位员工领导一项产生创意的工作——或者您亲自领导这项工作，您可以通过如下七个步骤，来明显提高成功的几率。 1. 了解组织的决策标准 企业头脑风暴会议中产生的好创意往往无疾而终，原因之一是它们不在组织愿意考虑的范围之内。如果外部环境或者企业政策设定了组织必须遵从的框框，那么，“打破思维框框”的口号就是一种无助于事的劝勉。

创新观点大讨论(头脑风暴)

大家好，最近一直在关注创新的问题，现有两个问题想征求大家的意见，我们来一次头脑风暴吧，具体的问题为： 1、国家主导型创新和企业主导型创新哪个更好？哪种创新方式更有利于提高创新的效率？我个人的事例观点如下（你们最好说出不同于我的观点和事例噢）： 正方观点：国家主导型创新，更有利于提高创新的效率，原因如下： 第一，国家主导，无论从资金投入、政策支持等力度方面，投入量都会比较大，所以效率也自然会比较高。 第二，国家主导，对整个行业的影响较大，引领着整个行业的发展，形成好的创新氛围和创新冲动，所以创新效率自然比较高。 比如，国家前些年主导研发的商业大飞机项目、胰岛素蛋白项目等。 反方观点：企业主导型创新更有利于提高创新的效率，原因如下： 第一，原本国家主导型创新在发展的初期，激励是非常有效的，然而由于信息不对称和层级网络的发展，研发人员处于金字塔的最低端，在网络的层级控制中处于最低位置，相应地，其所得到的物质激励和创造性冲动会逐渐降低甚至消失，因而不利于创新，企业主导型创新则相反。 如，许多航天用品的研发和设计，实际上最终成功后，奖励（包括物质和荣誉）最终都不会落在具体设计人的身上。 第二，国家主导型创新往往由于组织结构和评审环节的不严密，所以会导致学术及创新造假，影响创新效率，企业主导型创新则相反。如：CPU”汉芯”系列，是上海交大的微电子学院院长陈进为首的一些人进行的影响恶劣的学术腐败活动中诞生的产品。比如，动漫行业和电影行业的产品评价，由于缺乏可以具体量化的评价标准，导致套用国家项目资金的情况非常多。可见，越是创新产品或结果难以评价的行业，国家主导型创新的效率就会更高。 你支持哪个观点？为什么？请尽量搜集些你所熟知或听说过的具体实例来印证你的观点？请根据你所搜集的资料来分析，什么情况下国家主导型创新效率更高，什么情况下企业主导型创新的效率更高（比如，我个人认为的一个特征，当组织层级网络控制的较为严格时，国家主导型创新的效率较高。比如，医药行业等）？ 2、售后服务与创新有关系么？请说说你的观点，并举例印证。我个人的观点如下（你们最好说出不同于我的观点和事例哈）： 正反观点：售后服务与创新无关。原因如下： 因为售后服务属于企业的非核心业务，它并不能给企业带来太多的创新资源和绩效，属于辅助业务，因此，大多数企业在重视创新的时候，并不在乎售后服务。如，传统的电器行业，海尔、格力等大多都是将售后服务外包出去。然而，这样的后果就会遗漏掉较为重要的创新来源，因为很多问题在维修商那里已经被解决了，不会被反馈到企业的研发部门。 反方观点：售后服务与创新息息相关。原因如下： 售后服务表面上看和企业创新毫无关系，属于企业的非核心业务，然而实际上，只有在售后服务的过程中，企业才能真正了解到顾客的需求以及产品所存在的具体问题，进而才能针对这些问题进行下一步的研发，走在行业的前列。比如华为一向认为售后服务是企业技术创新的根本来源之一，其售后服务工作很多时候都是由研发人员来到一线现场处理，了解顾客的需求和市场导向（用户体验做的较好），从而获取其下一步研发的关键信息，创新效率自然高。 备注：请大家畅所欲言，天马行空的发表言论哈，最好形成一段自己的总结，如方便可电话或qq交流，或者请将自己的观点以word形式呈现出来发至我的qq邮箱，我的QQ号码为646081281，期待大家的观点和意见。

头脑风暴-集体自由讨论专题

头脑风暴”集体自由讨论专题 1.什么是头脑风暴？ 翻译：郑伟 四川省广汉中学 当一群人围绕一个特定的兴趣领域产生新观点的时候，这种情境就叫做头脑风暴。由于会议使用了没有拘束的规则,人们就能够更自由地思考，进入思想的新区域，从而产生很多的新观点和问题解决方法。当参加者有了新观点和想法时，他们就大声说出来，然后在他人提出的观点之上建立新观点。所有的观点被记录下但不进行批评。只有头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行评估。 这是进行头脑风暴的传统方法。本站的目标是培训你传统头脑风暴的方法，然后继续发现你可用的一系列的高级技巧。 其他一些定义: ○头脑风暴是产生新观点的一个过程 ○头脑风暴是"一个团体试图通过聚集成员自发提出的观点，以为一个特定问题找到解决方法的会议技巧"－－亚历克·斯奥斯本○头脑风暴是使用一系列激励和引发新观点的特定的规则和技巧。这些新观点是在普通情况下无法产生的。 那么你就清楚了：头脑风暴会帮助你提出新的观点。你不但可以提出新观点，而且你将只需要少得令人惊讶的努力。头脑风暴使新观

点的产生容易，而且是个尝试-检测的过程。头脑风暴中应用什么技巧取决于你欲达到的目的。你可以应用它们来开发你的新产品、服务和工作中新过程,或者你可以应用它们来发展你的个人生活。 如果你天生有创造力，你可以认为这是整体的经验；或者如果你天生有逻辑性，那么你可以把它当做遵循逻辑规则的一个过程，这些逻辑规则会刺激你从一个不同的角度来思考问题。 如果你遵循头脑风暴的规则，那么你的个人风格无论是什么样，头脑风暴也会凑效。很自然,某些技巧和环境对一些人更适合，但是头脑风暴足够柔性化，能够适合每个人。无论你在跟一群激动的同事进行头脑风暴，还是在孤立的房间里独自进行高级头脑风暴，取决于你的个人偏爱和环境。如果你仔细阅读而且遵照这儿的内容，两者都会成功。我们也会介绍专业化的计算机软件来帮助你进行头脑风暴会议。 ★传统的头脑风暴 当人们想起新观点时,他们就在房间里大声说出观点，这是对头脑风暴的普遍的观点。告诉他们消除他们的拘束，任何观点都不会被评判，这样他们就能自由地大声说出任何观点，而此时没有感到任何不舒适。人们的观点应该建立在其他参与者的观点之上。这样做的目的是为后面的分析得到尽可能多的观点。在提出的众多观点中会有一些非常有的价值。因为这个自由思考的环境，头脑风暴会帮助促进产生那些突破普通思考方式的激进的新观点。 ★高级头脑风暴