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质量管理案例与故事

质量管理案例与故事
质量管理案例与故事

质量管理案例与故事

1.哥仑比亚航天飞机失事

2003.2.1 美国“哥仑比亚”航天飞机着陆前发生爆炸,7名宇航员全部遇难,全世界为之震惊,美航天负责人为此辞职,美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压,造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦,“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦,能抵御3000度高温,避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天飞机是高科技产品,许多标准是一流的非常严格的,但就一块脱落的隔热瓦,0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机,还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。

我国的卫星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质,正是这点小小的东西使卫星发射失败。

2.海尔1985年砸冰箱事件

1985年海尔生产的第一批冰箱不合格,张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来,砸掉了。

通过这件事,使得海尔全员的质量意识大大地提高,在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后,张瑞敏又给他的员工说,我们拿到的是一块全运会的金牌,下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道,我们要拿奥运会金牌,我们要以质量使得我们的产品走向全球,质量创名牌。

海尔在生産經營中始終向職工反復強調二個基本觀點:用戶是企業的衣食父母。在生産製造過程中,他們始終堅持“精細化,零缺陷”,讓每個員工都明白“下道工序就是用戶”。這些思想被職工自覺落實到行動上,每個員工將質量隱患消除在本崗位上,從而創造出了海爾産品的“零缺陷”。海爾空調從未發生過一起質量事故,産品開箱合格率始終保持在100%。

3.从“扁鹊论医”看质量管理

魏文王问名医扁鹊说∶“你们家看质兄弟三人,都精于医术,到底哪一位医术最好呢?”扁鹊答说∶“长兄最好,中兄次之,我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大,为何反长兄医术最高呢?”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病,是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。我中兄治病,是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及

于本乡里。而我长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先

能铲除病因,所以觉得他水平一般,但在医学专家看来他水平最高。”

质量管理如同医生看病,治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企

业的生命”的标语,而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。

造成“重结果轻过程”现象是因为:结果控制者因为改正了管理错误,得到员

工和领导的认可;而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最

终导致管理者对表面文章乐此不疲,而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。

单纯事后控制存在严重的危害。首先,因为缺乏过程控制,生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见,造成大量资源浪费;其次,因为上游环

节间缺乏详细的标准,造成公司各部门间互相扯皮,影响公司凝聚力,大大降

低了生产效率;再次,员工的质量意识会下降,警惕性下降造成质量事故频发;第四,严重的质量事故会影响公司的信誉,甚至造成失去定单或者带来巨额索赔,给公司造成严重经济损失。

既然事前控制和事中控制如此重要,那如何提高事前控制和事中控制的

执行力呢?

首先,从上到下应当有很强的全程质量管理意识。一般管理者都明白全程质量管理的重要性,但为什么在

实际操作中容易疏忽过程控制呢?原因基本是因为追求一时的经济效益,放弃了对质量的控制。决策者一

句“不出大问题就行,要力保本月产量”的话,就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。殊

不知,决策者的错误决定会导致“失之毫厘,谬以千里”。这种决定是中层管理者和员工无论如何努力都无

法改变的。可见决策者观念在质量管理中的作用有多重要。决策者有了全程质量管理意识,还要让中层和

员工形成良好的全程质量管理意识。每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员,出现质量要及时反馈

给上游,杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。

其次,每个环节都制定详细的质量管理标准。从产品开发、工艺流程设

计到原料采购,从第一道工序到产品下线,从装箱到运输,每个环节必须制定

详细的、可控制的管理标准。事前控制的重点放在产品开发和标准制定上。技

术和标准一旦出现失误会给质量管理带来很大麻烦,因此应当从根本上尽量减

少质量事故、降低质量管理难度。事中控制主要指从原料进厂到产品下线期间,按照工艺标准进行质量监督的过程,也是质量管理的核心工作。事中控制要求

严格检查、及时反馈、及时整改。事后控制的重点是确保每个产品合格并把不

合格产品及时反馈给制造部门进行返工。

再次,用业绩考核改变公司不利局面。之所以出现“重结果轻过程”现

象的根本原因是质量工作没有真正与个人收入挂钩。业绩考核应当与每人的个

人收入挂钩,考核是质量管理的杠杆。不能只对QC人员的检验标准,放弃了对

制造部门员工质量的考核。许多企业只考核制造人员的产量而不考核质量,势

必造成“不擦屁”的尴尬局面。管理者应当根据公司的实际状况制定制造人员

的产量和质量权重系数,进行双重考核。如果缺乏中间制造环节的质量考核,

势必把质量问题都丢给最后一个环节品质部门。不但造成资源浪费,而且造成

部门间相互扯皮。

第四,客户和员工是最好的质量改善者。客户是产品质量的裁判。应当

及时对客户反馈的意见进行调查和整改。客户的不满是企业改进的方向,提高

客户的满意度和忠诚度是企业长兴不衰的法宝。员工是产品质量的一线情报员,他们熟悉制造环节的每一个细节,调动他们的积极性和主动性是改善质量的做

好措施。建议企业设立“质量之星”评选制度,对产品质量重视的员工进行奖励,会激励更多员工加强质量管理。此外,建议设立专项奖金奖励努力改善产

品质量和工艺流程的员工。

4.三株、秦池

三株,3年销售额提高64倍,达80亿,15万员工的保健品帝国,就是因

为“8瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道轰然倒塌。

秦池古酒一度为中央电视台的广告标王,因销售规模极度膨胀,自己生产不

过来,就到四川等地收购一些小厂的散酒,导致质量严重下滑,结果被市场淘汰。

日本三凌汽车,因为汽车设计有缺陷,频频招回汽车维修,而且事故

频频,企业的信用和汽车销售严重下滑,已经陷入困境。

5.小和尚撞钟————制度(工作标准)与培训

有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊之极,“做一天和尚撞

一天钟”而已。有一天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞

钟一职。小和尚很不服气地问:“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐

心地告诉他:“你撞的钟虽然很准时、也很响亮,但钟声空泛、疲软,没有感

召力。钟声是要唤醒沉迷的众生,因此,撞出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

感想:

a. 本故事中的主持犯了一个常识性管理错误,“做一天和尚撞一天钟”的结果,是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天

就明白撞钟的标准和重要性,我想他也不会因怠工而被撤职。

b. 工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的人力和物力资源浪费。因

为缺乏参照物,时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠。制定工作标

准尽量做到数字化,要与考核联系起来,注意可操作性。

c. 既然我们有了工作标准就应该很好的去执行它,不要打折扣,不要等到领导认为你不能胜任工作才后悔!

d. 所以公司、各部门、各岗位的培训都是很重要的,为了让员工知道该怎么做,就必须定好标准,作好培训!

领导------请重视制度和培训,这样才能培养员工,您才不需要这么忙

员工------请遵守制度,这样才能胜任工作,你才不会因怠工而被撤职。

6.猴子与香蕉

西点实验室有一个很经典的故事:我把他与培训与服从联系起来,与大家

分享:

有6只猴子关在一个实验室里,头顶上挂着一些香蕉,但香蕉都连着一个

水龙头,猴子看到香蕉,很开心去拉香蕉,结果被水淋的一塌糊涂,然后6只

猴子知道香蕉不能碰了。

然后换一只新猴子进去,就有5只老猴子一只新猴子,新来的猴子看到香

蕉自然很想吃,但5只老猴子知道碰香蕉会被水淋,都制止它,过了一些时间,新来的猴子也不再问,也不去碰香蕉。然后再换一只新猴子,就这样,最开始

的6只猴子被全部换出来,新进去的6只猴子也不会去碰香蕉。

感想:

这个故事反映的是培训的重要性和无条件的执行制度

1.培训的重要性:把好的经验做好培训,让大家共享,培训好了,可以少

犯错误,少走弯路,大家都会向同一个方向,也是正确的方向使力,这样的团

队或公司会战无不胜的。

2.制度就是要无条件执行的。因为制度是经验的总结。不遵守制度是要犯错误或受惩罚的。

7.海尔张瑞敏擦桌子

如果让一个日本人每天擦6遍桌子,他们会一丝不苟每天擦6遍,而我们中国的员工第一天擦6遍,第二天也会擦6遍,第三天擦5遍,第四天4遍……

张瑞敏曾说过:“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异”

这就是为什么我们引进的一流设备,而质量却达不到原由水平;我们的产品产量能达世界第一,而我们的价格只是人家的十几分之一,甚至几十分之一.

三个老汉想象皇帝的笑话

话说有三个老汉一天碰到一起了,于是就聊天;聊着聊着就聊到了皇帝身上。

第一个是个拾粪的老汉说:“如果我当了皇帝,我就下令这条街东面的粪全部归我;谁去拾就有公差来抓”。

第二个是个砍柴的老汉瞪了第一个老汉一眼说:“你就知道拾粪,皇帝拾粪干啥?如果我当了皇帝,我就打一把金斧头;天天用金斧头去砍柴”。

第三个是个讨饭的老汉听完后哈哈大笑,眼泪都笑出来了;他说:“你们两个真有意思,都当了皇帝了;还用得着干活吗?要是我当了皇帝,我就天天坐在火炉边吃烤红薯”。

这些老汉们就是想坏了脑子,也不知道皇帝是如何生活的。

这个故事对我们从事质量管理和学习质量管理的人倒真能引起深思,我们身边不是经常有这样一些老汉吗?由于质量管理象雾霭的朦胧一样,因而质量管理的海洋既浩瀚又神秘;但同时质量管理又象空气,经常不经意的出现在每个人的身边;结果如同这三个老汉一样对质量管理并不真的知道却敢遐想的人还真不少。

这种遐想如果是聊天还可以,可怕的是有些遐想质量管理的人却有机会发挥他的遐想;结果用对质量管理的这些遐想来代替实际的质量管理,从而引发了质量管理的危机。

首先质量管理是什么,质量管理第一是人文科学;因为之所以叫质量管理,其主体对象应该是对“人”的行为才称之为质量管理。“人”是社会时代的体现,不同的时代会产生不同的意识和价值观;所以对“人”的质量管理具有很

强的时代气息。

其次质量管理是按质量目标设计并实施的行为,因而质量管理又与目标形

成对应关系。

第三是行为又与实施的环境紧密相连的,因而质量管理还与实现目标时的

环境呈依赖关系。

这样看来,质量管理应该是一个立体三维体系;更为重要的是“人”和

“环境”是一个随时间变化的因素,因而质量管理实际是一个四维坐标的关系图。

从质量管理的理论构成可知:质量管理是一个创造性的行为,因为它要有

与时俱进的艺术行为;所以质量管理成果永远是一个过去式,质量管理的成果

始终来源于创新。

然而在我们的实际生活和工作中,却有一些仅学习了一些质量管理知识的

人就敢用书本知识去指导别人的质量管理;把一个四维关系的质量管理理解成

为是一个平面的二维关系(行为与结果对应)来进行质量管理应用,结果这种

质量管理的曲解只能引发形式主义而无半点作用。

另外还有一些人因各种原因造就了他的成功,于是为制造光芒而大势自造

质量管理理论;同样他们也把自己成功的环境因素和成功时“人”的行为因素

全部抛弃,断章取义的选取一些理想行为而以质量管理新理论进行销售推广应用;可惜了哪些梦想成功的人,用这套永远也不可能成功的理论还在那里自欺

欺人。

此外,由于我国是一个经济动荡很大的国家;因而,一些没有任何质量管

理底蕴的人也会因种种原因而走上了管理的顶端(企业老板);这些连书本上

的平面质量管理知识也没有的人,由于不能屈从下属的知识;结果同样也是用

自己对质量管理的想当然来指挥实际的质量管理。

有人说‘中国的管理不需要职业经理人’,因为一大批具有对质量管理不

求甚解的人在质量管理位置上;有人说‘中国的质量管理太落后’,可又有谁

知道中国质量管理落后的真正根源呢。

闲聊时想象不出的遐想是笑话,可质量管理上用想当然来代替质量管理只能使生产力倒退;因为质量管理也是生产力呀。知之为知之,不知为不知;不要用想当然代替知识,更不能用想当然来制造质量管理科学。

质量管理既是科学,还是艺术;质量管理靠想当然是不行的。成功的质量管理不能复制,质量管理的成功永远来自于创新;而创新是需要知识和艺术的结合。

割草的男孩(哲理故事)

一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说:“您需不需要割草?”

陈太太回答说:“不需要了,我已有了割草工。”

男孩又说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”

陈太太回答:“我的割草工也做了。”

男孩又说:“我会帮您把草与走道的四周割齐。”

陈太太说:“我请的那人也已做了,谢谢你,我不需要新的割草工人。”

男孩便挂了电话,此时男孩的室友问他说:“你不是就在陈太太那割草打工吗?为什么还要打这电话?”

男孩说:“我只是想知道我做得有多好!”

感想:

1.这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点,不断地探询顾客的评价,我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短,改进自己的工作质量,牢牢的抓住顾客。

2.这也是质量管理八项原则第6条:"持续改进"思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作,做一些持续改进呢?

3.不光是营销人员,所有的员工都可以做到让顾客满意。对于营销人员来说这样是可以得到忠诚度极高的顾客.对于我们每个职能部门员工来说,只有时刻关注我们的”顾客(服务对象)”,工作质量才可以不断改进

4. 这也是沟通的问题, 一个人想得到公正,客观的评价真的好难。这个故

事是否为我们提供了一个好的方法呢?应该算是一种创新吧。(营销人员可以

借鉴,冒充别人打电话给经销商,看看是否有些地方可以改进)

德国人的规则

最近读到一篇短文,是嘲笑循规蹈矩的德国人的:“中国的留德大学生见

德国人做事刻板,不知变通,就存心捉弄他们一番。大学生们在相邻的两个电

话亭上分别标上了“男”“女”的字样,然后躲到暗处,看“死心眼”的德国

人到底会怎么样做。结果他们发现,所有到电话亭打电话的人,都像是看到厕

所标志那样,毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。有一段时间,“女亭”闲置,“男亭“那边宁可排队也不往“女亭”这边运动。我们的大学生惊讶极了,不晓得何以“呆”到这份上。

面对大学生的疑问,德国人平静地耸耸肩说:“规则嘛,还不就是让人来

遵守的吗?”

感想:

德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天,而他们看似有理的解释,

也足以让某些一贯无视规则的“国产大能人”笑掉大牙。但是在开心之余,嘲

笑之余,我们漠视规则已经多久了?我们总是聪明地认为,那些甘愿被规则约

束的人不仅是“死心眼”,简直是“缺心眼”。规则是死的可人是活的,活人

为什么要被死规则套住呢?正是因为这样,我们才会落后人家好多年。SAP (SAP起源于Systems Applications and Products in Data Processing。SAP既是公司名称,又是其产

品——企业管理解决方案的软件名称。SAP是目前全世界排名第一的ERP(企业资源计划软件))。是

德国人做的,在学习SAP的过程中,也感觉到他们的严谨,但是如果我们在以

后的执行过程中,漠视制度,那么SAP在实际应用时会不会有障碍呢?

制度就是让人来遵守的!!请大家牢记这一点!

为什么买香草冰淇淋汽车就会秀逗的故事?————“请三思而后行!不

要轻易下结论”,一切皆有可能!

有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克(Pontiac)部门收到一封客户抱怨信,上面是这样写的:这是我为了同一件事第二次写信给你,我不会怪你们为什么

没有回信给我,因为我也觉得这样别人会认为我疯了,但这的确是一个事实。

我们家有一个传统的习惯,就是我们每天在吃完晚餐后,都会以冰淇淋来

当我们的饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多,所以我们家每天在饭后才投票决

来会比较简单不那么复杂。所以碰到问题时不要直接就反应说那是不可能的(IMPOSSIBLE),而没有投入一些真诚的努力。

做质量的首先要相信顾客的投诉,没有谁闲的无聊找人投诉玩儿!

人很容易按照自己的思维去考虑问题,所以一般结论是在自己的习惯性

思维后产生的,因此不一定可靠,认真调查,分析再做决定,不要轻易下结论,这是国人和老外的不同,顾问老罗曾经说过:如果一个实验不能重复五次以上,不要轻易下结论,而我们呢,经常搞一到二个数据,就出了结论。

“请三思而后行!不要轻易下结论”就是这个故事给予我的!

会投诉的客户才是真的回头客户或者是真诚的客户!

处事态度,莫若于此!若人人皆有此处事态度 , 何愁公司经营不好 !!

降落伞的真实故事————品质没有折扣,多站在消费者的观点想一想

不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”,品质就是按照客户

的要求执行!

这是一个发生在第二次世界大战中期,美国空军和降落伞制造商之间的真

实故事。在当时,降落伞的安全度不够完美,即使经过厂商努力的改善,使得

降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%,应该说这个良品率即

使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商

讨此事,看是否能够降低这个水准?因为厂商认为,能够达到这个程度已接近

完美了,没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝,因为品质没有折扣。

后来,军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落

伞中,随机挑出一个,让厂商负责人装备上身后,亲自从飞行中的机身跳下。

这个方法实施后,不良率立刻变成零。

感想:

许多人做事时常有“差不多”的心态,对于领导或是客户所提出的要求,

即使是合理的,也会觉得对方吹毛求疵而心生不满!认为差不多就行。

或许我们应该站在消费者的角度想一想:买回的酵母做的馒头里吃出一根

头发,什么滋味!?我们也许会说:10万(或10亿)袋酵母里才有一袋里有

一根头发,有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一,对于吃到头发

的消费者来说,是100%。试想,如果什么事情只有99.9%的成功率,那么每年

有20,000次配错药事件;每年15,000婴儿出生时会被抱错;每星期有500

宗做错手术事件;每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据,我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者,同时我们也是

消费者。

更重要的是,我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义,而不是庸庸碌碌

的只想换一口饭吃。

一只狐狸发现一只野猪正在磨他的长牙。而眼前似乎并没有什么危险。

“野猪,你的敌人并不在附近,为什么要磨你的长牙呢?”狐狸问。野猪回答:“如果敌人扑上来,我就没有时间再去磨牙了”

可更好地领会ISO9001标准的8.5.3条款。这一条款明确地规定了必须对设备

进行维护,以便当我们使用它时,其性能是可靠的。我们当中有多少人有过这

样的经历,正是由于一个关键设备在关键时候出了故障致使我们误了重要的开

船日期。而故障是由于没有对其进行维修造成的。

一农夫在他的农田里撒网,试图捕捉一直在吃他播下的种子的鹤。在他捕

到的鹤中有一只鹳。鹳争辩着恳求农夫放了他:“尊敬的农夫,我可不像那些

鹤一样总来吃你播下的种子,我是鹳呀。”农夫回答:“没准你确是一只鹳,不过事实摆在面前我只能说你也来吃我播下的种子了。”结果鹳与鹤一起被杀掉了。

在ISO标准中,我们可以找到评价质量管理体系的指导原则。一个检查人员的

职责就是要客观地报告所发现的实际情况。文档和记录应准确并反映实际情况。如果证据与被检查者的陈述不一致,检查者就要找出其中的原因。

从前,在一座大房子里有一群老鼠。这些老鼠不断地遭到一只机灵的、非

常勤奋的猫的攻击。于是这些老鼠召开了一次会议,讨论如何解决他们的问题。一个年轻聪明的老鼠站起来提出了下面的解决方案:“当这只猫出现时,如果我们能够昕到他的声音,我们就能够及时逃跑。所以,我建议在这只猫的脖子上

挂个铃铛。”众老鼠对这个精彩的解决方案报以热烈的掌声。这时,一只上了年纪的老鼠背着手踱上讲台。他不紧不慢地说:“我倒只有一个问题,谁去给

这只猫挂铃铛呢?”。

让我们再回到戴明质量循环并看看如何才能实施纠正和预防计划。最聪明

的莫过于先看看公司在实施一项计划时的能力。很多计划都是由于没有能够对

人类资源做出正确评价,没有能够正确估计到可能遇到的约束而以失败告终。

通常,最容易的是提出一项计划而不去实施。说着容易做起来难。

临终前的父亲在病床上告诉他的儿子们,在他的葡萄园里可以找到大量的

财宝。父亲死后,儿子们都争先恐后地奔向葡萄园。为找到藏宝,他们把土地

翻了个底朝天。结果,并没有找到任何宝物。不过,由于土地有了新的生机,来

年葡萄获得了大丰收。

很多公司致力于通过ISO9000质量认证或达到其他质量标准。之所以如此,是

迫于来自他们用户的压力或者本身是一个市场策略。随着这些措施的实施,公

司发现他们已经在很大程度上改进了质量管理工作。他们从中得到的利益超过

了他们的全部预想。他们的公司蓬勃发展起来。

因 2001在中国手机市场都说爱立信手机如何如何不好。当时,他的

“T28”存在质量问题。这本身就是一种错误,但更大的错误在于爱立信漠视这种错误。几乎所有的媒体都注意到了“T28”质量问题,但是爱立信却不承认

他们的手机存在质量问题,而且企图用金钱来封媒体的嘴。而且他们的服务质

量也很差,比如“我的手机说话器坏了,送到爱立信的维修部门,修了很长时

间没解决问题,最后被告之主板坏了,要化700元更换,而我在个体维修部修

了一下只化了25元就修好了”。

更离谱的是当时爱立信的几款新手机在没有取得电信部门的入网许可证的情

况下就在市场销售。

质量和服务的缺陷,使爱立信输掉了他从没想放弃的中国市场,也输掉他整

个自己。

此,分廠廠長當即下令:當天生産的1000餘台洗衣機全部複檢。而複檢的結果:成品機沒有什麽問題。可原因出在哪里呢?已經很晚了,員工們誰也沒走,又

用了兩個多小時,才查出原來是發貨時多放了一枚。

预防大于治疗—质量重在预防

俗话说:「预防重于治疗」,能防患于未然之前,更胜于治乱于已成之后,

纵观许多企业,他们往往忽视了预防的重要性,他们不愿意化费少许的钱去提

前预防不良的发生,而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防

成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞!下面的列子,正是那些企业的写照,只是那个主人比较聪明,至少他能在事发后认识到预防的重要性。

有位客人到某人家里作客,看见主人家的灶上烟囱是直的,旁边又有很多

木材。客人告诉主人说,烟囱要改曲,木材须移去,否则将来可能会有火灾,

主人听了没有做任何表示。

不久主人家里果然失火,四周的邻居赶紧跑来救火,最后火被扑灭了,于

是主人烹羊宰牛,宴请四邻,以酬谢他们救火的功劳,但是并没有请当初建议

他将木材移走,烟囱改曲的人。

有人对主人说:“如果当初听了那位先生的话,今天也不用准备宴席,而

且没有火灾的损失,现在论功行赏,原先给你建议的人没有被感恩,而救火的

人却是座上客,真是很奇怪的事呢!”主人顿时醒悟,赶紧去邀请当初给予建

议的那个客人来吃酒。

检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的,是“马后炮”,而

不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生,会遗漏一些缺陷,不能产生符合项。而预防采取一切措施避免不良发生,就像用免疫和其他预防

的方法治疗疾病一样,防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观

念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作)

“阿波罗”登月号共有580万个零件,如果以1%不良算的话,就有5.8万个

零件有问题,即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%(3.4PPM)来算,

也有6000个零件有问题,哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害。

这是一个发生在第二次世界大战中期,美国空军和降落伞制造商之间的真

实故事。在当时,降落伞的安全度不够完美,即使经过厂商努力的改善,使得

降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%,应该说这个良品率即

使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事,看是否能够降低这个水准?因为厂商认为,能够达到这个程度已接近完美了,没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝,因为品质没有折扣。后来,

军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中,随机

挑出一个,让厂商负责人装备上身后,亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实

施后,不良率立刻变成零。

在品质问题上我们没有折扣可打,不符合标准就是不符合标准,没有任何

讨价还价的余地。你对品质上打折扣,客户也会对你打折扣的!我们决不向不

符合要求的情形妥协,我们要极力预防错误的发生,而我们的顾客也就不会得

到不符合要求的产品或服务了,这就是“零缺陷”。

对品质的一些认识:

? 品质是检验出来的

错!品质是做出来的而不是检验出来的。检验一般是抽检,而抽检具一定的风险性;产品是由作业员一个一个的做出来的,他们对每一个产品不但进

行生产,还要进行判定。

? 品质是很抽象的东西,需要很高深的知识才可以掌握

错!品质随时随地可见,如生活质量(吃、穿、住、用),工作质量(效果、速度、方法),产品质量(尺寸、性能、外观)等。它们可用(好、差;合格、不合格等)来形容。就产品来说,对现场作业员,产品尺寸、性能

可能不大好掌握和控制,需要专检采用一些检测手段进行管制。但外观这一品

质特性,很直观,浅而易见,作业员应该是可以掌握和控制的。即使是新进员工,只要经过一段时间的熟悉和了解,也就可以了。每一个产品都是作业员自

己做出来的,可以这么说,在外观检测方面,作业员比检验员还有经验,还要

懂得多。品质就在我们的身边,就在我们生活当中,工作当中,并在我们做的

每一件事情里面得到体现,在我们做的每一个产品里得到体现。

? 99%良品率意味着公司品质水平已经很高了

错!提高质量目标或者达到100%的质量目标就是降低成本,增加利润。任何一个公司追求的质量目标都应该是100%或者说是零缺陷。如果达不到,就

是我们还做得不够,还做得不好。那就应该采取措施进行改善,努力的去提高,去完善。通过所有人都做好每件事,做好每一个产品,100%和零缺陷的质量目

标是能够达到的。顾客的要求和期望,是要100%满意,你达不到100%,我就不放心,或者我就不要你的东西。试想,如果我们去商场买东西,不管是电视机,还是微波炉,或是其它什么东西,如果卖东西的人给你说,我们的产品只有80%好,即使说有99%好,你想你会放心买吗?

? 这一点小问题,没关系的

错!比如说,做一个产品,我的上一道工序有一点小问题,没关系,到我这,也出现一点小问题,也没关系,到下一道,又有一点小问题,还是没关系,最后下来,这产品存在着很多的小问题,也就不再是小问题,它就成了大

问题。一个问题的解决,首先是要寻找问题的原因,问题的原因往往是很多,

因为存在着很多小问题,那问题的解决就得从这些小问题的解决开始,一个一

个突破,最终得到完全解决。所以,小问题不容忽视。在日常工作当中,一旦

发生问题,即使是小问题,我们都应当立即将其消除。绝不忽略和拖延!如果

我们的每一件事都做好,每个小问题都得以消除,那就不会产生什么大问题和

长期问题,我们的工作我们的产品就能做好

?以前也是这样,没关系的

在座的各位,可能有的没有做过轮圈制造这一行,但现在大家要知道,我们公司生产的产品是重要安全件,是影响人们的生命和财产安全的。来到公司,应当以一个全新的品质心态对待新的工作。人人、处处、时时紧紧绷好产

品质量这根弦。在工作中遇到问题,不要以从前的态度来对待,不要认为,以

前的公司要求没这么高,这么严,不用管的,没关系的。

在工作中,凡是能解决的问题,可以改善的问题,我们都应当努力去解决和改善。而不是安于现状,止步不前。即使是以前也是这样,也能行得通,而现在

找到了解决或改进的方法,就要积极的去解决或改善。

质量管理故事大全

质量管理案例123 1.哥仑比亚航天飞机失事 2003.2.1 美国“哥仑比亚”航天飞机著陆前发生爆炸,7名宇航员全部遇难,全世界为之震惊,美航天负责人为此辞职,美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压,造成此灾难的兄手竟是一块脱落的隔热瓦,“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦,能抵御3000度高温,避免航天飞机返回大气层时外客被融化。航天飞机是高科技产品,许多标准是一流的非常严格的,但就一块脱落的隔热瓦,0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机,还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。 我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质,正是这点小小的东西使澳星发射失败。 2.海尔1985年砸冰箱事件 1985年海尔生产的第一批冰箱不合格,张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来,砸掉了。 通过这件事,使得海尔全员的质量意识大大地提高,在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后,张瑞敏又给他的员工说,我们拿到的是一块全运会的金牌,下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道,我们要拿奥运会金牌,我们要以质量使得我们的产品走向全球,质量创名牌。 海爾在生産經營中始終向職工反復強調二個基本觀點:用戶是企業的衣食父母。在生産製造過程中,他們始終堅持“精細化,零缺陷”,讓每個員工都明白“下道工序就是用戶”。這些思想被職工自覺落實到行動上,每個員工將質量隱患消除在本崗位上,從而創造出了海爾産品的“零缺陷”。海爾空調從未發生過一起質量事故,産品開箱合格率始終保持在100%。 3.从“扁鹊论医”看质量管理 魏文王问名医扁鹊说∶“你们家看质兄弟三人,都精于医术,到底哪一位医术最好呢?”扁鹊答说∶“长兄最好,中兄次之,我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大,为何反长兄医术最高呢?”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病,是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。我中兄治病,是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以觉得他水平一般,但在医学专家看来他水平最高。” 质量管理如同医生看病,治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语,而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。造成“重结果轻过程”现象是因为:结果控制者因为改正了管理错误,得到员工和领导的认可;而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲,而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。 单纯事后控制存在严重的危害。首先,因为缺乏过程控制,生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见,造成大量资源浪费;其次,因为上游环节间缺乏详细的标准,造成公司各部门间互相扯皮,影响公司凝聚力,大大降低了生产效率;再次,员工的质量意识会下降,警惕性下降造成质量事故频发;第四,严重的质量事故会影响公司的信誉,甚至造成失去定单或者带来巨额索赔,给公司造成严重经济损失。 既然事前控制和事中控制如此重要,那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢? 首先,从上到下应当有很强的全程质量管理意识。一般管理者都明白全程质量管理的重要性,但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢?原因基本是因为追求一时的经济效益,放弃了对质量的控制。决策者一句“不出大问题就行,要力保本月产量”的话,就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。殊不知,决策者的错误决定会导致“失之毫厘,谬以千里”。

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全面质量管理及案例 【文档内容】定义:为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条 件下进行市场研究、设计、制造和售后服务,把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有 效的体系。意义: * 提高产品质量 * 改善产品设计 * 加速生产流程 * 鼓舞员工的 士气和增强质量意识 * 改进产品售后服务* 提高市场的接受程度 * 降低经营质量成本 * 减少经营亏损 * 【- 2 - 降低现场维修成本 * 减少责任事故范围:全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于,它强调为了取得真正的经济效益,管理必须始于识别顾客的质量要求,终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。其主要活动范围可以使用如下示意图描述:tqm 的基础: * 系统工程与管理(系统工程) * 完善的技术方法(控制工程) * 有效的人际关系(行为工程)tqm

的演变: tqm 的演变过程tqm 的工作内容: * 新设计的控制 * 进厂材料的控制* 产品的控制 * 专题研究全面质量管理原理概述: 1. 在质量控制(quality control)这一短语中,质量一词并不具有绝对意义上的最好的一般含义。质量是指最适合于一定顾客的要求。这些要求是:a.产品的实际用途;b.产品的售价。 2. 在质量控制这一短语中,控制一词表示一种管理手段,包括四个步骤:a.制订质量标准;b.评价标准的执行情况;c.偏离标准时采了纠正措施;d.安排改善标准的计划。 3. 影响产品质量的因素可以划分为两大类: a.技术方面的,即机器、材料和工艺;b.人方面的,即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中,人的因素重要得多。 4. 全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产 品设计,加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重- 3 - 要手段。 5. 质量管理的基本原理适用于任何制造过程,由于企业行业、规模的不同,方法的使用上略有不同,但基本原理仍然是相同的。方法上的差

通俗易懂两分钟让你明白什么是质量管理体系

通俗易懂!两分钟让你明白什么是质量管理体系! 【导读】这是发生在一个普通家庭请客吃饭的故事,却被人提炼成一名家庭主妇的"ISO质量管理体系”工作。据说,这个案例可以让你两分钟就明白什么是质量管理体系。 一天中午,丈夫给家里打电话:"老婆大人,晚上我想带几个同事回来吃饭,你看可以不" (接收客户电话订单) "当然可以,几个人,什么时候,想吃什么菜" (顾客沟通,问询顾客要求) "5个人,7点回来,准备点酒,随便准备点下酒菜" (采购信息) "啤酒还是白酒或者红酒" (顾客沟通) "就家里那瓶五粮液,另外准备一件老金威,12支那种" (顾客沟通<顾客信息反馈>) "好的。那我准备点葱爆腰花、炖一锅排骨汤、一只烤鹅、炒盘肉片、买点牛肉和卤猪耳朵、再弄点小菜就可以了吧" (顾客沟通) "好的,你安排吧,记得,牛肉要到南门李烧腊那里去买" (顾客沟通<顾客信息反馈>) "好的,没有问题",妻子随即记下。(与产品有关的要求的评审<记录评审结果>) 妻子打开冰箱一看,晚上做菜的材料,有半只鸡,三只老金威,于是到市场上购买。 在一番对比(采购过程<供应商选择与评价>)、挑选(采购产品的验证)后,将原材料买回了家,将菜放好(产品防护),将买回来的酒取了5支放在冰箱中,开始做饭。 妻子看了看,觉得炖汤的时间太长了,并且炉灶不够用(家里的是单灶),于是打电话给龙凤瓦罐煨汤,叫他们在7点钟送一个南瓜绿豆排骨汤来(产品委外<产能委外>)。 在做饭之前妻子突然想起了丈夫企业外省的同事较多,于是打电话给丈夫: "有没有不吃辣的" (顾客沟通<订单信息确认和修改确认>) "还可以,他们都可以吃辣"

质量管理案例与故事

质量管理案例与故事 1.哥仑比亚航天飞机失事 2003.2.1 美国“哥仑比亚”航天飞机着陆前发生爆炸,7名宇航员全部遇难,全世界为之震惊,美航天负责人为此辞职,美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压,造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦,“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦,能抵御3000度高温,避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天飞机是高科技产品,许多标准是一流的非常严格的,但就一块脱落的隔热瓦,0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机,还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。 我国的卫星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质,正是这点小小的东西使卫星发射失败。 2.海尔1985年砸冰箱事件 1985年海尔生产的第一批冰箱不合格,张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来,砸掉了。 通过这件事,使得海尔全员的质量意识大大地提高,在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后,张瑞敏又给他的员工说,我们拿到的是一块全运会的金牌,下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道,我们要拿奥运会金牌,我们要以质量使得我们的产品走向全球,质量创名牌。 海尔在生産經營中始終向職工反復強調二個基本觀點:用戶是企業的衣食父母。在生産製造過程中,他們始終堅持“精細化,零缺陷”,讓每個員工都明白“下道工序就是用戶”。這些思想被職工自覺落實到行動上,每個員工將質量隱患消除在本崗位上,從而創造出了海爾産品的“零缺陷”。海爾空調從未發生過一起質量事故,産品開箱合格率始終保持在100%。 3.从“扁鹊论医”看质量管理 魏文王问名医扁鹊说∶“你们家看质兄弟三人,都精于医术,到底哪一位医术最好呢?”扁鹊答说∶“长兄最好,中兄次之,我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大,为何反长兄医术最高呢?”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病,是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。我中兄治病,是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以觉得他水平一般,但在医学专家看来他水平最高。” 质量管理如同医生看病,治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语,而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。造成“重结果轻过程”现象是因为:结果控制者因为改正了管理错误,得到员工和领导的认可;而默默无闻的过程

全面质量管理应用案例

全面质量管理应用案例 案例:纽约市公园及娱乐局实施“全面质量管理”技术 纽约市公园及娱乐部的主要任务是负责城市公共活动场所(包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等)的清洁和安全工作,并增进居民在健康和休闲方面的兴趣。 市民将娱乐资源看作是重要的基础设施,因此公众对该部门重要性是认同的。但是在采用何种方式实现其使命,及该城市应投入多少资源去实施其计划却很难达成共识。该部门面临着管理巨大的系统和减少的资源。和美国的其它城市相比,纽约市的计划是庞大的。该部门将绝大部分资源投入现有设施维护和运做,尽管为设施维护和运做投入的预算从94年到95年削减了4.8%。 为了对付预算削减,并能维持庞大复杂的公园系统,该部门的策略包括:与预算和管理办公室展开强硬的幕后斗争,以恢复一些已削减的预算;发展公司伙伴关系以取得更多的资源等等。除了这些策略,该组织采纳了全面质量管理技术,以求“花更少的钱干更多的事”。 在任何环境下产生真正的组织变化是困难的,工人们会对一系列的管理时尚产生怀疑。因此,该部门的策略是将全面质量管理逐步介绍到组织中,即顾问团训练高层管理者让他们接受全面质量管理的核心理念,将全面质量管理观念逐步灌输给组织成员。这种训练提供了全面质量管理的概念,选择质量改进项目和目标团队的方法,管理质量团队和建立全面质量管理组织的策略。虽然存在问题,但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得了相当的成功。 有关分析显示了该部门实施全面质量管理所获得的财政和运做收益。启动费用是22.3万美元,平均每个项目2.3万美元。总共节省了71.15万美元,平均每个项目一年节约7.1万美元。这个数字不包括间接和长期收益,只是每个项目每年直接节约的费用。 在全面质量管理技术执行五年后,情况出现了变化。 该部门是政治任命的。以前的官员落选了,新一任官员就任后,TQM执行计划被搁浅了。新上任的负责人将其前任确立的全面质量管理技术看作是他能够忽略的其前任的优势。大部分成员没有完全理解或赞成TQM哲学,认为只是前任遗留下来的东西。但是新任同样面临着削减的预算和庞大的服务系统的问题,但却没有沿用前任采取的工具,其采用的是私有化、绩效管理等手段。 分析:

全面质量管理案例

全面质量管理案例 01割草的男孩 一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说:“您需不需要割草?”陈太太回答说:“不需要了,我已有了割草工。”,男孩又说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”,陈太太回答:“我的割草工也做了。”,男孩又说:“我会帮您把草与走道的四周割齐。”,陈太太说:“我请的那人也已做了,谢谢你,我不需要新的割草工人。”,男孩便挂了电话,此时男孩的室友问他说:“你不是就在陈太太那割草打工吗?为什么还要打这电话?”男孩说:“我只是想知道我做得有多好!”。 【启示】这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点,不断地探询顾客的评价,我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短,改进自己的工作质量,牢牢的抓住顾客。 这也是质量管理八项原则第6条:“持续改进”思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作,做一些持续改进呢?所有的员工都可以做到让顾客满意。 对于营销人员来说,这样是可以得到忠诚度极高的顾客。对于我们每个员工来说,只有时刻关注我们的“顾客(服务对象)”我们的工作质量才可以不断改进。这也是沟通的问题, 一个人想得到公正、客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢?

做质量的大多数时候都是被动的,只是延续出现问题然后再去解决问题的模式,如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式。这也就显示出了一个质量管理者的精髓所在。 一切都属于那些天天做好准备的人。不要光想着天上能下钞票雨,那是不可能的,凡事靠脑子去想,用双手去做,把不应该发生的事情,提前预防,把不良的缺憾扼杀在萌芽状态。我们要始终坚信“风险是可以防范的,缺陷是可以预防的”! 02降落伞的真实故事 这是一个发生在第二次世界大战中期,美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时,降落伞的安全度不够完美,即使经过厂商努力的改善,使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%,应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。 但是美国空军却对此公司说No, 他们要求所交降落伞的合格率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事,看是否能够降低这个水准?因为厂商认为,能够达到这个程度已接近完美了,没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝,因为品质没有折扣。后来,军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中,随机挑出一个,让厂商负责人装备上身后亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后,不良率立刻变成零。【启示】日本经营之神松下幸之助有句名言:“对产品来说,不是100分就是0分。”任何产品,只要存在一丝一毫的质量问题,都意味着失败。许多人做

几个和质量有关的小故事

几个和质量有关的小故事 有几个有寓意的故事,希望能够给大家些启发。你如果有收获,请您回帖支持一下。谢谢!!! 一、降落伞的真实故事 这是一个发生在第二次世界大战中期,美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时,降落伞的安全度不够完美,即使经过厂商努力的改善,使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%,应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事,看是否能够降低这个水准?因为厂商认为,能够达到这个程度已接近完美了,没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝,因为品质没有折扣。 后来,军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中,随机挑出一个,让厂商负责人装备上身后,亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后,不良率立刻变成零。 从此故事您得出什么结论? 故事体会: 1.提高质量,总是有方法! 2.许多人做事时常有“差不多”的心态,对于领导或是客户所提出的要求,即使是合理的,也会觉得对方吹毛求疵而心生不满!认为差不多就行,但就是很多的差不多,产生质量问题。 3.或许我们应该站在消费者的角度想一想:买回的酵母做的馒头里吃出一根头发,什么滋味!?我们也许会说:10万(或10亿)袋酵母里才有一袋里有一根头发,有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一,对于吃到头发的消费者来说,是100%。试想,如果什么事情只有99.9%的成功率,那么每年有20,000次配错药事件;每年15,000婴儿出生时会被抱错;每星期有500宗做错手术事件;每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据,我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者,同时我们也是消费者。更重要的是,我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义,而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。 4.品质没有折扣。

最新质量管理经典小故事

一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说:“您需不需要割草?”陈太太回答说:“不需要了,我已有了割草工。”,男孩又说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”,陈太太回答:“我的割草工也做了。”,男孩又说:“我会帮您把草与走道的四周割齐。”,陈太太说:“我请的那人也已做了,谢谢你,我不需要新的割草工人。” ,男孩便挂了电话,此时男孩的室友问他说:“你不是就在陈太太那割草打工吗?为什么还要打这电话?”男孩说:“我只是想知道我做得有多好!”。 【启示】这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点,不断地探询顾客的评价,我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短,改进自己的工作质量,牢牢的抓住顾客。 这也是质量管理八项原则第6条:“持续改进”思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作,做一些持续改进呢? 所有的员工都可以做到让顾客满意。 对于营销人员来说,这样是可以得到忠诚度极高的顾客。对于我们每个员工来说,只有时刻关注我们的“顾客(服务对象)”我们的工作质量才可以不断改进。这也是沟通的问题, 一个人想得到公正、客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢? 做质量的大多数时候都是被动的,只是延续出现问题然后再去解决问题的模式,如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式。这也就显示出了一个质量管理者的精髓所在。 一切都属于那些天天做好准备的人。不要光想着天上能下钞票雨,那是不可能的,凡事靠脑子去想,用双手去做,把不应该发生的事情,提前预防,把不良的缺憾扼杀在萌芽状态。我们要始终坚信“风险是可以防范的,缺陷是可以预防的”! 这是一个发生在第二次世界大战中期,美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时,降落伞的安全度不够完美,即使经过厂商努力的改善,使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%,应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。 但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的合格率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事,看是否能够降低这个水准?因为厂商认为,能够达到这个程度已接近完美了,没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝,因为品质没有折扣。后来,军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中,随机挑出一个,让厂商负责人装备上身后亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后,不良率立刻变成零。 【启示】日本经营之神松下幸之助有句名言:“对产品来说,不是100分就是0分。”任何产品,只要存在一丝一毫的质量问题,都意味着失败。许多

全面质量管理应用案例

全面质量管理应用案例 案例:纽约市公园及娱乐局实施“全面质量管理”技术 纽约市公园及娱乐部的主要任务就是负责城市公共活动场所(包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等)的清洁与安全工作,并增进居民在健康与休闲方面的兴趣。 市民将娱乐资源瞧作就是重要的基础设施,因此公众对该部门重要性就是认同的。但就是在采用何种方式实现其使命,及该城市应投入多少资源去实施其计划却很难达成共识。该部门面临着管理巨大的系统与减少的资源。与美国的其它城市相比,纽约市的计划就是庞大的。该部门将绝大部分资源投入现有设施维护与运做,尽管为设施维护与运做投入的预算从94年到95年削减了4、8%。 为了对付预算削减,并能维持庞大复杂的公园系统,该部门的策略包括:与预算与管理办公室展开强硬的幕后斗争,以恢复一些已削减的预算;发展公司伙伴关系以取得更多的资源等等。除了这些策略,该组织采纳了全面质量管理技术,以求“花更少的钱干更多的事”。 在任何环境下产生真正的组织变化就是困难的,工人们会对一系列的管理时尚产生怀疑。因此,该部门的策略就是将全面质量管理逐步介绍到组织中,即顾问团训练高层管理者让她们接受全面质量管理的核心理念,将全面质量管理观念逐步灌输给组织成员。这种训练提供了全面质量管理的概念,选择质量改进项目与目标团队的方法,管理质量团队与建立全面质量管理组织的策略。虽然存在问题,但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得了相当的成功。 有关分析显示了该部门实施全面质量管理所获得的财政与运做收益。启动费用就是22、3万美元,平均每个项目2、3万美元。总共节省了71、15万美元,平均每个项目一年节约7、1万美元。这个数字不包括间接与长期收益,只就是每个项目每年直接节约的费用。 在全面质量管理技术执行五年后,情况出现了变化。 该部门就是政治任命的。以前的官员落选了,新一任官员就任后,TQM执行计划被搁浅了。新上任的负责人将其前任确立的全面质量管理技术瞧作就是她能够忽略的其前任的优势。大部分成员没有完全理解或赞成TQM哲学,认为只就是前任遗留下来的东西。但就是新任同样面临着削减的预算与庞大的服务系统的问题,但却没有沿用前任采取的工具,其采用的就是私有化、绩效管理等手段。 分析: 纽约市公园与娱乐管理局(The New York Department of Parks and Recreation)的主要任务

质量小故事

不要说你都听说过,不要说你都知道这些,再看看这些与质量有关的 故事----- 小故事一:魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?”扁鹊答:“长兄最好,中兄次之,我最差。”文王再问:“那么为什么你最出名呢?”扁鹊答:“长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去;中兄治病,是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。” 小故事二:有位客人到某人家里做客,看见主人家的灶上烟囱是直的,旁边又有很多木材。客人告诉主人说,烟囱要改曲,木材须移去,否则将来可能会有火灾,主人听了没有不久主人家里果然失火,四周的邻居赶紧跑来救火,最后火被扑灭了,于是主人烹羊宰牛,宴请四邻,以酬谢他们救火的功劳,但并没有请当初建议他将木材移走,烟囱改曲的人。有人对主人说:“如果当初听了那位先生的话,今天也不用准备筵席,而且没有火灾的损失,现在论功行赏,原先给你建议的人没有被感恩,而救火的人却是座上客,真是很奇怪的事呢!”主人顿时省悟,赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。 品质思考:这两则故事都说明了一个道理:事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。事前控制就是要做好预防,俗话说:“预防重于治疗”,能防患于未然之前,更胜于治乱于已成之后。品质的成功之道就在于预防。 小故事三:有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来,所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,将笼子的高度加高到一百公尺。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊,“你们看,这些人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。 “很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话!” 品质思考:对症下药才能药到病除。只知道有问题,却不能抓住问题的核心和根基。这是很多质量问题重复出现的主要原因,要善于从人、机、料、法、环五大因素中找出主要的决定性的因素,才能有效的解决问题。 小故事四:丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因。有一次,大野耐一在生产线上的机器总是停转,虽然修过多次但仍不见好转。于是,大野耐一工人进行了以下的问答:

质量管理经典小故事

质量管理经典小故事 给予 有个老木匠准备退休,他告诉老板,说要离开建筑行业,回家与妻子儿女享受天伦之乐。 老板舍不得他的好工人走,问他是否能帮忙再建一座房子,老木匠说可以。但是大家后来都看得出来,他的心已不在工作上,他用的是软料,出的是粗活。房子建好的时候,老板把大门的钥匙递给他。 “这是你的房子,”他说,“我送给你的礼物。” 他震惊得目瞪口呆,羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子,他怎么会这样呢?现在他得住在一幢粗制滥造的房子里! 管理心得:我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活,不是积极行动,而是消极应付,凡事不肯精益求精,在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境,早已深困在自己建造的“房子”里了。把你当成那个木匠吧,想想你的房子,每天你敲进去一颗钉,加上去一块板,或者竖起一面墙,用你的智慧好好建造吧!你的生活是你一生唯一的创造,不能抹平重建,即使只有一天可活,那一天也要活得优美、高贵,墙上的铭牌上写着:“生活是自己创造的。” 否能够降低这个水准?因为厂商认为,能够达到这个程度已接近完美了,没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝,因为品质没有折扣。后来,军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中,随机挑出一个,让厂商负责人装备上身后,亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后,不良率立刻变成零。 领悟: 1提高质量,总是有方法! 2许多人做事时常有“差不多”的心态,对于领导或是客户所提出的要求,即使是合理的,也会觉得对方吹毛求疵而心生不满!认为差不多就行,但就是很多的差不多,产生质量问题。3或许我们应该站在消费者的角度想一想:买回的酵母做的馒头里吃出一根头发,什么滋味!?我们也许会说:10万(或10亿)袋酵母里才有一袋里有一根头发,有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一,对于吃到头发的消费者来说,是100%。试想,如果什么事情只有99.9%的成功率,那么每年有20,000次配错药事件;每年15,000婴儿出生时会被抱错;每星期有500宗做错手术事件;每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据,我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者,同时我们也是消费者。更重要的是,我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义,而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。 4品质没有折扣。 质量管理经典小故事(三) 割草的男孩 一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说:“您需不需要割草?” 陈太太回答说:“不需要了,我已有了割草工。” 男孩又说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答:“我的割草工也做了。” 男孩又说:“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说:“我请的那人也已做了,谢谢你,我不需要新的割草工人。” 男孩便挂了电话,此时男孩的室友问他说:“你不是就在陈太太那割草打工吗?为什么还要打这电话?” 男孩说:“我只是想知道我做得有多好!”

质量管理的寓言故事

质量管理的寓言故事 魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位医术最好呢?”扁鹊答说∶“长兄最好,中兄次之,我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大,为何反长兄医术最高呢?”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病,是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。我中兄治病,是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以觉得他水平一般,但在医学专家看来他水平最高。” 质量管理如同医生看病,治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语,而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。造成“重结果轻过程”现象是因为:结果控制者因为改正了管理错误,得到员工和领导的认可;而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲,而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。 单纯事后控制存在严重的危害。首先,因为缺乏过程控制,生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见,造成大量资源浪费;其次,因为上游环节间缺乏详细的标准,造成公司各部门间互相扯皮,影响公司凝聚力,大大降低了生产效率;再次,员工的质量意识会下降,警惕性下降造成质量事故频发;第四,严重的质量事故会影响公司的信誉,甚至造成失去定单或者带来巨额索赔,给公司造成严重经济损失。 既然事前控制和事中控制如此重要,那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢?首先,从上到下应当有很强的全程质量管理意识。一般管理者都明白全程质量管理的重要性,但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢?原因基本是因为追求一时的经济

质量管理小故事

质量管理故事 给予 有个老木匠准备退休,他告诉老板,说要离开建筑行业,回家与妻子儿女享受天伦之乐。 老板舍不得他的好工人走,问他是否能帮忙再建一座房子,老木匠说可以。但是大家后来都看得出来,他的心已不在工作上,他用的是软料,出的是粗活。房子建好的时候,老板把大门的钥匙递给他。 “这是你的房子,”他说,“我送给你的礼物。” 他震惊得目瞪口呆,羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子,他怎么会这样呢?现在他得住在一幢粗制滥造的房子里! 管理心得: 我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活,不是积极行动,而是消极应付,凡事不肯精益求精,在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境,早已深困在自己建造的“房子”里了。把你当成那个木匠吧,想想你的房子,每天你敲进去一颗钉,加上去一块板,或者竖起一面墙,用你的智慧好好建造吧!你的生活是你一生唯一的创造,不能抹平重建,即使只有一天可活,那一天也要活得优美、高贵,墙上的铭牌上写着:“生活是自己创造的。” 否能够降低这个水准?因为厂商认为,能够达到这个程度已接近完美了,没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝,因为品质没有折扣。后来,军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中,随机挑出一个,让厂商负责人装备上身后,亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后,不良率立刻变成零。

领悟: 1提高质量,总是有方法! 2许多人做事时常有“差不多”的心态,对于领导或是客户所提出的要求,即使是合理的,也会觉得对方吹毛求疵而心生不满!认为差不多就行,但就是很多的差不多,产生质量问题。 3或许我们应该站在消费者的角度想一想:买回的酵母做的馒头里吃出一根头发,什么滋味!?我们也许会说:10万(或10亿)袋酵母里才有一袋里有一根头发,有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一,对于吃到头发的消费者来说,是100%。试想,如果什么事情只有99.9%的成功率,那么每年有20,000次配错药事件;每年15,000婴儿出生时会被抱错;每星期有500宗做错手术事件;每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据,我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者,同时我们也是消费者。更重要的是,我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义,而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。 4品质没有折扣。 质量管理经典小故事(三) 割草的男孩 一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说:“您需不需要割草?” 陈太太回答说:“不需要了,我已有了割草工。” 男孩又说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。” 陈太太回答:“我的割草工也做了。” 男孩又说:“我会帮您把草与走道的四周割齐。” 陈太太说:“我请的那人也已做了,谢谢你,我不需要新的割草工人。” 男孩便挂了电话,此时男孩的室友问他说:“你不是就在陈太太那割草打工吗?为什么还要打这电话?” 男孩说:“我只是想知道我做得有多好!” 领悟: 1.这个故事反映的ISO9001的第一个思想,即以顾客为关注焦点,不断地探询顾客的评价,我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短,改

质量零缺陷与TQM全面质量管理

质量零缺陷与TQM全面质量管理 主讲:凌栋梁(厂运营项目总监、工厂运营管理高级咨询师、精益六西格玛高级咨询师) 课程对象:管理者代表、质量经理、质量工程师、SQE、生产副总、生产主管,车间主任、班组长、企业研发设计部、技术部、工程部的总工、主管与骨干人员等。 【课程背景】 没有质量,就没有企业的明天! 2007年广东省佛山利达玩具王国毁于一个玩具门把手上, 20公斤不合格色粉质量问题使工厂关闭,被员工称为好老板的张树鸿上吊自杀; 2008年三鹿奶粉的三聚氰胺事件,给受害儿童与家庭带来痛苦与伤害、多年建立起的民族品牌受到毁灭性打击,众多企业高管入狱。 全球最大的汽车企业,以精益生产而闻名的日本丰田,因为油门踏板与刹车缺陷,面临着700万辆汽车召回、巨额索赔与重大市场及品牌损失! 质量作为企业未来竞争的决战场,在Q(质量)、C(成本)、D(交期)、S(服务)全方位激烈竞争中扮演着重要的角色: 如何开展TQM,对产品和服务实施有效的管理;如何达成零缺陷质量承诺与顾客的满意,这是每个企业都必须应对的挑战与任务! 本课程“全面质量管理实战训练”,将帮助学员学会TQM推动过程,以全员参与质量文化作保证,通过“全员、全范围、全过程”的质量管控,提升“物的品质、事的品质、人的品质、环境的品质”为手段,最终实现“零缺陷、感动客户”的企业目标。 【课程价值】 全员认识在3C年代如何进行质量竞争,树立正确的质量管理的理念 理解TQM全面质量管理的观念、框架、目标; 掌握TQM的工具、方法和关键点控制 掌握源流品质管理的管理要点 掌握现场品质管理的要点

通过标杆企业的案例,帮助管理人员掌握推行方法课程中穿插企业案例、图片及范本文件 【培训内容】 第一单元全面质量管理概述 优秀企业家的质量名言及解读 海尔和三星的质量管理案例 质量的定义 如何提升顾客满意度的研讨 质量KANO模型 质量管理发展史 全面质量管理的定义 “三全”原则的理解 全面质量管理的范围 为何需要推行全面质量管理 全面质量管理推行战略计划 第二单元设计过程质量管理 新产品开发的5个阶段 什么是设计质量 设计质量管理的理解 设计质量管理常用工具介绍 质量功能展开QFD介绍 正交试验设计介绍 田口设计介绍 练习:质量功能展开QFD 第三单元制造过程质量管理 制造过程的理解 现场质量管控方法 “三检”原则 现场5S的实施

酒店全面质量管理案例分析1.doc

酒店全面质量管理案例分析1 酒店全面质量管理案例分析 波多里奇国家质量奖和里兹—卡尔顿酒店管理公司 马尔科姆·波多里奇国家质量奖是美国商界的完美标准,是成功管理公司的指南。里兹—卡尔顿饭店公司是一家在质量管理上精益求精的豪华饭店公司,在马尔科姆·波多里奇国家质量奖标准的指引下,里兹—卡尔顿饭店公司进行了持续的全面质量管理改造,并于1992年和1999年两度获得该奖项。 波多里奇国家质量奖 1、基本情况 马尔科姆·波多里奇国家质量奖是美国各种质量奖的基础。该奖项是以美国原商业部部长Malcolm Baldrige命名的。波多里奇质量奖从1988年开始,分为企业(包括制造企业、服务企业和小型企业)、健康卫生和教育机构三类,每年度在每个领域颁发三个奖项。评奖的依据是“波多里奇优秀绩效评定准则”(Baldrige Criteria for Performance Excellence)。 2、核心价值和观念 (1)有远见的领导(2)以顾客为中心追求卓越 (3)组织和个人的不断学习(4)尊重员工和合作伙伴 (5)快速反应(6)关注未来

(7)管理创新(8)通过实际绩效进行管理 (9)社会责任(10)注重结果和创造的价值 (11)系统观点 3、框架和标准体系 2007年波多里奇国家质量奖的标准由18个项目组成,各个项目均相互关联并注重结果,决定了组织的动作和结果。它们被划分成7大类:领导,战略规划,以顾客和市场为中心,测量、分析与知识管理,以人为本,过程管理和营业结果。 图-1波多里奇国家质量奖评选框架表7-1就是2007波多里奇国家质量奖的标准体系。 里兹—卡尔顿酒店管理公司全面质量管理 1、里兹—卡尔顿酒店管理公司概况 主要业务:在全世界开发与经营豪华饭店。 规模:总部设在美国亚特兰大,在全世界共有35家饭店,包括24家饭店与11家度假饭店,员工数15000人。 分布地:澳大利亚、加拿大、中国、香港、印度尼西亚、日本、韩国、马来西亚、墨西哥、波多黎各、新加坡、西班牙、美国维京群岛、阿联大公国、美国。 利兹的成就 与其它国际性饭店相比,利兹-卡尔顿饭店管理公司虽然规

质量小故事

6则质量小故事小故事1:“猫捉老鼠”的游戏 老厂的生产因条件的因素,质量管理也就马马虎虎的过了。终于搬进了GMP新厂房,于是学习、培训、上岗、生产。 但人的质量素质不是一夜间就能飞快提高的,公司的整体质量意识依旧,旧的行为、习性难改,于是乎就有了"猫捉老鼠"的游戏。 卫生是GMP的基础,卫生来自于个人卫生习惯,关门、戴帽子是第一课。 宣贯、检查,收效甚微,不得已,只有不定时去车间督促,强制执行。一次次狠批之后,知道了我的到来的目的,一个个还有长进:见了我能躲的就躲到设备后面立马戴好帽子,不能躲的就主动戴好;走廊那头,远远的见了我就赶紧就近躲进房间,躲不了的、被我抓住的,我手一抬手一指立马就戴好了,我也就算是放过了。 长期以往不是办法,于是出台了一个关于戴帽子的管理规定:一次不戴帽子被抓罚款两元,在现场的领班、车间主任同罚一元,领班、车间主任不戴帽子被抓双倍罚款。报告交上去,领导认为不能只有罚没有奖,也不能罚出情绪来,于是乎关于戴帽子的管理规定泡汤。 猫还是猫,老鼠还是老鼠,“猫捉老鼠”的游戏还在继续。一句戏言,道出了质量管理的感慨万千! 小故事2:三种人 路上有个坑,第一种人是等人掉进去后救人,第二种人是树立牌子,建立标识,第三种人是填埋了坑。人们会感激第一种人,记住第二种人,忘记第三种人。质量管理(QA)就是第三种人,预防质量事故的发生,但领导反而看不到你的工作和成绩。 第一种人是被动质量管理,出了质量问题我来解决,此时老板看到的是解决问题,而不是费用或浪费,花了老板的钱而又能得到老板的赏识和奖励,何乐而不为! 第二种人是“绕道而行”,能避开问题却不能最终解决问题。虽然工作效率低了或成本大了,但是老板也能知道避免了质量事故,还是会得到老板的肯定。 第三种人是预防管理,化质量事故于萌芽之中。以预防措施来保证产品质量,质量管理员(QA)就是第三种人,工作就是填坑,排除质量隐患,预防质量事故的发生,但领导反而看不到你的工作和成绩。 小故事3:麻雀虽小,五脏六肺俱全 一个产品的质量,来源于技术、工艺、设备、原料等质量管理的综合,技术的因素是先天性的,是产品开发期的重点因素,而一旦产品进入成熟生产期,综合管理决定了产品的质量。 据统计,各种产品质量方面的事故,绝大多数都是人为的过错或是漫不经心引起的,而不是工艺的原因。技术管理要有科学的态度,工艺参数的准确可靠,技术细微处的总结和积累;设备管理日常

全面质量管理及案例

全面质量管理及案例 定义:为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务,把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。意义: * 提高产品质量 * 改善产品设计 * 加速生产流程 * 鼓舞员工的士气和增强质量意识 * 改进产品售后服务 * 提高市场的接受程度 * 降低经营质量成本 * 减少经营亏损 * 【- 2 - 降低现场维修成本 * 减少责任事故范围:全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于,它强调为了取得真正的经济效益,管理必须始于识别顾客的质量要求,终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。其主要活动范围可以使用如下示意图描述:tqm 的基础: * 系统工程与管理(系统工程) * 完善的技术方法(控制工程) * 有效的人际关系(行为工程)tqm的演变: tqm 的演变过程 tqm 的工作内容: * 新设计的控制 * 进厂材料的控制 * 产品的控制 * 专题研究全面质量管理原理概述:1. 在质量控制(quality control)这一短语中,质量一词并不具有绝对意义上的最好的一般含义。质量是指

最适合于一定顾客的要求。这些要求是:a.产品的实际用途;b.产品的售价。 2. 在质量控制这一短语中,控制一词表示一种管理手段,包括四个步骤:a.制订质量标准;b.评价标准的执行情况;c.偏离标准时采了纠正措施;d.安排改善标准的计划。 3. 影响产品质量的因素可以划分为两大类: a.技术方面的,即机器、材料和工艺;b.人方面的,即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中,人的因素重要得多。 4. 全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计,加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重- 3 - 要手段。 5. 质量管理的基本原理适用于任何制造过程,由于企业行业、规模的不同,方法的使用上略有不同,但基本原理仍然是相同的。方法上的差别可概括为:在大量生产中,质量管理的重点在产品,在单件小批生产中,重点在控制工序。 6. 质量管理贯穿在工业生产过程的所有阶段。首先是向用户发送产品,并且进行安装和现场维修服务。 7. 要有效地控制影响产品质量的因素,就必须在生产或服务过程的所有主要阶段加以控制。这些控制就叫

质量管理故事

从经典小故事中领悟质量管理 (一) 扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?” 扁鹊答:“长兄最好,中兄次之,我最差。” 文王再问:“那么为什么你最出名呢?” 扁鹊答:“长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去;中兄治病,是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。” 领悟: 1、以上的“病”可以理解为“质量事故”。能将质量事故在“病”情发作之前就进行消除,才是“善之善者也”。 2、预防质量事故,要从“小病”做起。也就是要防患于未然。 3、对于成功处理已发质量事故的人要进行奖励,同时,更要对预防质量事故的人和行为进行奖励。 4、质量主管需要不断地以此事例培训和说服老板。 (二) 提醒自我 有个老太太坐在马路边望着不远处的一堵高墙,总觉得它马上就会倒塌,见有人向媾走过去,她就善意地提醒道:“那堵墙要倒了,远着点走吧。”被提醒的人不解地看着她大模大样地顺着墙根走过去了——那堵墙没有倒。老太太很生气:“怎么不听我的话呢?!”又有人走来,老太太又予以劝告。三天过去了,许多人在墙边走过去,并没有遇上危险。第四天,老太太感到有些奇怪,又有些失望,不由自主便走到墙根下仔细观看,然而就在此时,墙缍倒了,老太太被掩埋在灰尘砖石中,气绝身亡。 领悟: 1、提醒别人容易,提醒自己有时难呐 2、快要倒的墙,它始终是要倒的,不要存任何侥幸的心理 3、我们做质量工作也是一样。要时时警惕质量管理中风险,不仅时时提醒别人,也要时时警示自己。同时,对风险最好的方法是进行改善,并消除,而且要有危机感,尽快解决。不然,一旦风险爆发了,伤及的不仅是公司,也会伤及自己。 (三) 袋鼠与笼子 一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来,所以他们又决定再将高度加高到30米。

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