谷歌OKR到底如何玩转!(PPT分享)

谷歌OKR到底如何玩转!(PPT分享)

OKR的前世今生

前传，上个世纪50年代加州大学的教授创立了目标管理体系，Manage By Objective，简称MBO，德鲁克是这个体系的坚定推动者。50年代开始，位于加州的HP，Intel等企业就一直大力推行目标管理体系，直至今天。

后来,Intel的VP John Doerr投资了Google，在99年的时候John给Google 的两位创始人说，你们需要更成熟的管理体系，就把Intel使用的OKR体系介绍给了两位创始人，从那个时候起一直沿用至今。

目标管理之前是指令管理，工业时代到来手工业者和农民进入工厂，机器的力量胜过了人的力量。对于产业工人来说，服从指令是那个时候要务。

服从指令的缺点是：

1、没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。

2、人的主观能动性被压抑。

3、结果高度依赖机器和管理者的指令。

目标管理的精髓是：

1、员工和经理共同制定目标，员工对结果负责。（请对比指令管理）

2、员工在设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源。

3、经理人在过程中提供辅导，帮助和监控，不能撒手不管。

OKR体系在Google特别的地方在于对设定目标的高期望。Google的一个管理文化是，如果这个目标最终轻易超额完成，说明这个目标设置低了。

不要太在意叫法是什么，多看看背后的管理原则和管理脉络就好。

2OKR到底是什么？

OKR全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。

所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。

主要知识点：

1、OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。

2、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。

3、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。

4、OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。

5、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。

6、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的OKR 分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR 目标。

7、通过月度会议Review ，时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。

8、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。

3OKR文化背景是什么？

讨论OKR之前，有必要先说一个前提：Google的impact文化。衡量的是员工为Google做出了多大的impact，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。

所以OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact服务的，因而有以下特点:

1. 模糊的目标，用于统一努力的方向，而非计划

所有做过IT项目的人都知道，再周全的计划总是赶不上变化。所以OKR不是计划，只是一个模糊的目标，具体如何实现还需要探索。但有了目标至少有了努力的方向，这样，个人的目标，团队的目标和公司的目标才有可能能够一致，从而为产生更大的impact提供可能。

2. 量化

OKR必须是个measurable goal

3. 由员工或者Tech Lead提出，而非经理

OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为Google做出的impact，两个目标通过共同制定OKR来统一。

4. (基本)不作为考核标准

既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然Perf 的过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。

4OKR的主要想表达什么？

一、就公司、团队、个人三个层次来说，OKR 主要想表达的是：

1、公司：OKR 是管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情？是开拓新的领域还是深耕现有领土？

2、团队：OKR 是团队Leader 首先需要考虑为了公司的OKR，自己的团队能为了做什么；除此之外本团队想做的紧急而重要的事情；

3、个人：OKR 除了绑定公司和团队的OKR，自己还想改变和挑战什么，为什么？

二、执行时的几个关键点：

1、自上而下：公司和团队的leader 需要明确自己想要的O 是什么？更重要的是为什么有这个O？然后是各项优先级，至于KR 可以多种多样；

2、需要遵循SMART原则：任何一个同学都能看懂你的OKR，特别是跨部门的同学；

3、强调产出(Key Results) : 所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不仅仅关注事情做了没有；

4、及时调整：定期排序，调整优先级。

三、主要收益：

1、OKR 公开之后，每个团队和个人都能清楚伙伴们在做什么，避免浪费，借力合作。

2、每个人的精力是有限的，对应到团队和公司也一样；OKR 更多会是作为一个管理方法或者沟通的工具，经常打开OKR 看看，让大家的努力都在一定时间内专注在一致的方向上。

四、对于员工：

1、绑定到公司、部门的OKR，对应于她的JD ，她需要做什么？

2、除此之外，还有什么是部门、个人迫切想改变和挑战的？比如科学的评价体系、如何提升效率。

5OKR的制定方法是？

制定OKR的基本方法是：

1、设定一个“目标”（Objective），这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标

2、设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标。

举个例子，比如谷歌员工克劳在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”针对这一目标，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter帐号并定期参与讨论，等等。

Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整；季度OKR则是一旦确定就不能改变的。此外，Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR，所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。

Google员工通常每季度会制定4到6个OKR，目标太多也会令人焦头烂额。到了季度末，员工需要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如

果达到1分，说明目标定得太低；如果低于0.4分，则说明工作方法可能存在问题。

在Google，上至CEO拉里?佩奇（Larry Page）下至每一位基层员工，所有人的OKR都是对内公开的，所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。

OKR的公开化有助于Google员工了解同事的工作——例如，克劳负责YouTube网站主页时，有些同事可能想在YouTube上放一段产品推广视频，这时候他们可以查看克劳的OKR、了解一下他在当季度的工作，从而判断该如何与YouTube团队协商这件事。

6OKR的应用案例

再举个例子，案例Uber，下面这张画在面纸上的图曾经给我留下了很深的印象，我们假设Uber 2014年就靠这个Model活了，如何使用OKR来帮他们实现这一切呢？

我们来这样设立OKR：

Objective 目标：招募更多的司机

?所有地区的司机基数提升20%

?所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时

Objective 目标：提升地区覆盖

?上海的覆盖率提升至100%

?所有活跃城市的覆盖率提升至75%

?交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客时间将至10分钟以下

Objective 目标：提升司机满意度

?定义并评估司机的满意指数

?提升此指数到75%以上

通过建立以上数字化的目标，我们实现了以下三件事：

1、我们清楚地认识到了对于Uber，什么是当务之急

2、我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的成败评判标准

3、相对于自然增长，我们现在基于我们自己更有野心的目标进行衡量，这使得我们掌握了主动性和节奏感。

7OKR的作用是什么？

OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。

（其实我个人觉得，OKR还是和薪资/晋升有一点点关系的，只是因为OKR太笼统了，没办法直接决定是否加薪/晋升）

提到重心，OKR里的每一项objective都是有优先级的。最后的总分也通常是通过各个key results的权重加权平均的。所以在有限的时间内，哪些是重点，哪些应该优先完成，一目了然。

因为Google给员工的自由度比较大，OKR的存在就保证了员工不会“跑偏”，也保证了这种自由度的存在。

另外，OKR不会涉及具体数字，所以并没有给人很大压力，也不存在为了OKR 而弄虚作假的情况（听说为了KPI作假的事情比较常见），其实没有人会期待团队100%完成OKR（如果真的100%了，只能说明OKR定的太简单了）。

没有具体数字，只有任务和完成任务的百分比，所以这种OKR更适合high tech 公司作为指导工程师的工具。